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流程再造培训资料模板
2020年4月19日
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流程再造
企业当前工作流程存在的问题
传统现行的管理往往是事后的、静态的，各个部门之间缺乏及时的交流和沟通。上下级之间也缺乏交流，领导将目标布置下去,有关人员给出相应的计划。但给出之后双方往往就不再沟通，等计划到期一查，往往发现这里没有完成，那里没有完成。
企业现行经营管理模式存在的问题。企业现行经营管理模式源于18世纪亚当・史密斯(Smith的”劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克•泰勒的”制度化管理理论”，即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。在当时，由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限，因此这些理论得到迅速推广，并有效地提高了企业的劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展，亨利•福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德•斯隆(AlfrecSloan将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端，企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题：
一是分工过细。一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于
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迟缓状态，在快速多变的市场环境中处境被动。科层组织理论的控制主张和等级结构，决定了它受有效管理幅度的限制，当组织规模扩大到一定程度，必须经过增加管理幅度来保证有效领导。在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道,客户数量不断下降。
二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如”铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准。”顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其它员工并不关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象,这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本的居高不下。例如，设计和营销部门之间的距离会导致设计不合适,不能满足顾客的实际需要；或者”过分工程化”，即运用于产品中的技术复杂度超越了实际需要。我们能够经常在军工部门中
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看到这种现象。军工部门在完成国防定单的时候，总是倾向于追加预算。她们强调先进的技术设计能力，很少考虑商业或可生产性准则。
大减少操作步骤、简化工艺，甚至有可能使得产品与自动化生产系统的匹配性更佳,从而改进总体质量、提高产量。
类似的，许多工艺创新的失败是由于缺少用户及其它影响创新人员的参与而导致的。例如，许多技术上具有可行性但在以下方面存在缺陷：没有充分考虑导入新系统对人们原有工作模式的冲突,缺乏用户培训体系,用户需求定义不准确。
再看一个例子，模具厂CAD/CAM 技术人员把结构图纸设计完毕以后，设计图纸即发放到车间以指导生产。而模具制造过程中由于图纸的失误造成的零件报废，结构不合理等问题时，CAD/CAM 技术人员不用负任何责任。
三是组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%,管理费用居高不下。帕金森关于”机构会自动制造工作”的论断真是精辟之极。官僚还会制造官僚。官员喜欢为自己招聘尽可能多的部下，管的人越多越体现自己的权威，每天来请示汇报的手下越多越有成就感。反正工
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资不是自己掏腰包发。部下再为自己招聘部下。人越来越多。多雇一个人就多一分破产的风险，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。而我们则认为”人多好办事”、”虱子多了不痒”。大家忙于扯皮、内耗，无法一致对外。蒋介石说”攘外必先安内”，对于企业来说还是有道理的。生产一线的冗员是比较容易发现并加以精简，难在所谓的”管理层”。
四是员工技能单一，适应性差。过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命;职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生”见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的”真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。
五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的”机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次”归零”重来。
公司能够利用自己的内部局域网,建设并使用小组式工作平台、论坛、邮件表，执行人员按流程每天往系统中输入自己工作的基本情况，如已进展到什么程度，有什么困难，需要作什么调整等。这样，领导就不用天天把员工叫到跟前进行交流,直接在软件里就能
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够监控整个计划的实施,并及时作出调整。
2解决思路-流程再造
流程就是做事情的顺序。企业的流程，就是企业完成其业务获得利润的过程。以顾客利益为中心，以员工为中心及以效率和效益为中心是企业整个业务流程的核心，整个业务流程就是围绕这三个目标进行的。
流程再造提出了与以前解决思路（从企业内部寻找提高效率的突破）完全不同的思路:站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效,必须扬弃枝节（当然还包括可有可无的人）；过程如果不合理就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。
流程再造就是企业规模化以后，由组织过程重新出发,从根本思考每一个活动的价值贡献,然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（Function-Organization）立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organizat从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改进。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。”再造”就是”使流程最优”。
在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段,
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没有人专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯；在以流程为中心的企业，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种能够真实地观察、控制和调整的过程。
1993年，哈默和钱皮发表《企业再造》,根据Hammer与Champy的定义，”业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental再思考和彻底性（Radical^再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic改进”，使得企业能最大限度地适应以”顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
在这个定义中，”根本性”、”彻底性”、”戏剧性”和”流程”是应关注的四个核心内容。
根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题,如”我们为什么要做现在的工作？”、”我们为什么要用现在的方式完成这项工作？”、”为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？”等等。经过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。
彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习而且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造创造
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