主生产计划的编制文档.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 主生产计划的编制,生产计划大纲是销售计划和生产规划计划的综合考虑，主生产计划是对生产计划大纲的细化，涉及到产品的具体某一型号。,1,8.1 主生产计划的概念与作用,1、主生产计划（MPS）,：确定每一具体产品在每一具体时间段的生产计划。计划的对象一般为最终的产品。生产什么？生产多少？什么时间交货？可以协调生产需求与可用资源之间的差距。,主生产计划是可以执行的、可以实现的，必须符合企业的实际情况。,主生产计划的来源：,客户订单,对市场的预测,备品备件,厂际间需求,客户选择件及附加件,计划维修件,2,2主生产计划在ERP中的层次关系,企业经营计划,生产计划大纲（PP）,主生产计划（MPS）,物料需求计划,决策层,管理层,3,3、主生产计划的作用,主生产计划的确定过程伴随着粗能力计划的运行，对关键资源进行平衡。企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来于主生产计划。,如主生产计划不科学会出现以下情况：,企业资源利用不足或资源过渡利用,利用不足：成本高，失去市场,过渡利用：积压、占用资金等。交货不及时。,4,8.2 主生产计划理论,8.2.1相关概念,时区（Time Zone）与时界(Time Fence),时区：某一计划的产品在某一时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置。,时界:不同时区的分界点称为时界或者时间栏,在需求时间区，产品的生产数量和交货期不能改变,在计划时间区，企业安排生产，产品生产数量和交货期不能改变，如变动须高层领导批准,在预测时间区，生产数量和交货期可由系统任意改变。,5,某时刻一,计划时界,希求时界,计划完工,时间顺序,计划周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21,时区1（需求时区）,时区2（计划时区）,时区3（预测时区）,总装提前期,总提前期或计划展望期,累计提前期（采购加工）,某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系,6,某产品多个订单计划在计划展望期中各时区、时界分布,当前时期,需求 时界,计划时界,计划展望期或总提前期,累计提前期（采购加工）,总装提前期,预测时区,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21,50台 60台 30台 40台 15台,计划,周期,订单,计划时区,需求时区,7,在理解MPS报表中的各个计划所处的时间段时，一般情况下从第二角度来理解。,时区、时界对计划的影响,时区,需求依据,订单状况,计划变动代价,计划变动条件,需求时区,实际合同,下达及执行,代价很大、很难变动,产品已投入生产，装配已在进行，变动须由高层领导决定，应尽量避免更改,计划时区,取合同与预测间的最大值,确认及下达,变动代价大，系统不能自身变动更改，只能由人工干预,负责主生产计划的人只能更改完工的日期，数量的更改由高层决定,预测时区,取预测值,计划,允许变动,系统可以自动更改,8,8.2.2主生产计划制定程序及原则,销售计划,MPS方案,RCCP清单,MPS确认,关键能力平衡,主生产计划制定程序,是,否,9,原则,：,1、用最少的项目数进行安排,备货生产（MTS）,MPS是最终产品的生产计划；,订货生产（MTO）,MPS一般是原材料和部件的生产计划；,订货组装（ATO），MPS是子装配件的生产计划。,2、只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目,是具体某一型号的产品项目，而不是项目组。,10,3、列出对生产能力、财务或关键材料有重大影响的项目,生产能力，批量大、造成生产能力瓶颈环节的项目、关键工作中心的项目等；,财务，为公司创造高利润的项目。,关键材料，订货提前期很长或供应厂商有限的项目。,4、考虑预防性维修设备的时间,5、对有多种选择性产品，用成品装配计划（Final Assembly Schedule）简化MPS的处理,11,SX1,SX2,SX3,SX4,Y,SX11,SX21,SX22,SX23,SX31,SX32,SX41,SX42,SX43,Y1,Y2,Y3,SX12,SX13,一个最终产品由4个次组件和一个零件Y组成（如图）,12,8.2.3 计划对象与方法,主生产计划受销售环境与生产类型的影响,销售环境,MPS计划对象,计划方法,说明,备货生产（MTS）,最终产品,单层MPS，制造BOM、计划BOM,可与分销资源计划接口,订货生产（MTO）,工程生产（ETO）,原材料和部件,单层MPS，制造BOM,在ETO环境下会用到网络技术计划（关键路线法CPM、计划评审技术PERT）,订货组装（ATO）,子装配件,多层MPS，制造BOM,计划BOM，总装进度FAS,13,8.2.4编制MPS的有关术语,计划接收量,：在任意给定的计划周期内，项目预计完成的数量；,毛需求量,：在任意给定的计划周期内，项目总的需求量。（MPS只考虑独立需求）。,在需求时间区内，毛需求量就是客户订单数量；,在计划时间区内，毛需求量为取实际需求与预测数值中的较大者；,在预测时间区内，毛需求量为预测值。,预计可用库存量,（,Projected Available Balance,）：在某个时段的期末库存量，扣除用于需求的数量，平衡库存与计划。,前一周期末的可用库存量本周期计划接收量本周期毛需求量本周期计划产出量,安全库存量,（,Safety Stock,）：库存量的最低线,14,净需求量,（Net Requirement）：在任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量；,净需求量本周期毛需求量前一周期末的可用库存量本周期计划接收量安全库存量,批量规则,（Lot Sizing）,最大批量：计划下达数量大于此批量时，系统取此批量作为计划下达量；,最小批量：计划下达数量小于此批量时，系统取此批量作为计划下达量；,固定批量(Fixed Quantity)：每次订货计划数量按一个固定值下达，或取其倍数，但间隔周期不一样，一般用于订货费用较大的物品；,直接批量（Lot for Lot）：完全根据计划（或实际）需求量来决定订货量；,固定周期法(Fixed Time)：MPS下达的间隔周期相同，但其计划量不尽相同；,15,经济批量法（Economic Order Quantity）：物料的订购费用和保管费之和为最低时的最佳批量法；,计划产出量,：系统计算得到的供应数量；,计划投入量,：根据计划产出量、物品的提前期及物品的合格率等计算出的投入量；,可供销售量,某期间的计划产出量（包括计划接收量）该期间的订单（合同）量总和,16,8.2.5主生产计划的计算流程,开始,收集整理需求数据,确定展望期和计划,周期并划分时区,计算毛需求量,计算净需求量,净需求0?,产生MPS计划,展望期结束？,结束,进入下一个计划周期,是,是,否,否,17,8.2.6案例,已知该项目的期初库存为160，安全库存为20；MPS批量为200；销售预测，第3到12周均为80，实际需求为，第1周到12周依次为72，100，92，40，64，112，0，8，0，60，0，0。,18,在需求时间区（第1、2周）内，毛需求量是实际需求量；在计划时间区（第36周）内，毛需求量是预测和实际需求中数值较大者；在预测时间区（第712周）内，毛需求量为预测值。,期初库存量（160）第1周毛需求量（72）预计库存量（88）；第2周，净需求量为320,应计划完成一批200台；在第4周，由于净需求量为40，数量为200台。,19,需求时区 计划时区 预测时区,周,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,预测,90,85,80,80,80,80,80,80,80,80,80,80,实际需求,72,100,92,40,64,112,0,8,0,60,0,0,毛需求量,72,100,92,80,80,112,80,8080,80,80,80,净需求量,32,4,76,36,76,MPS初步计划,200,200,200,200,200,预计库存量,88,188,96,216,136,24,144,64,184,104,24,144,20,8.2.7 MPS 的编制步骤,确定MPS需求数据,编制MPS初步计划,编制粗能力计划,评估MPS初步计划,批准下达MPS计划,合理,是,否,21,8.3 粗能力计划,主生产计划的可行性可通过粗能力计划来校验。,粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，其计划对象只针对设置为“关键工作中心”的工作能力，计算量比能力需求计划小得多。,1、建立关键工作中心的资源清单,其用途是列出各种计划产品占用关键资源的负荷时间（工时、台时）同时列出关键工作中心的能力清单，两者进行对比，对超负荷的作出标识（如用颜色）,22,直接维护MPS对象的物品的资源清单，即为产品顶层物品的资源清单，说明完成该物品全过程加工所用的关键工作中心和占用关键工作中心资源的情况。只有当能力发生改变时再进行修改和维护，一般在小型的MRP-,和ERP系统中使用。,在工艺路线中维护物品的占用资源和消耗资源，再根据工艺路线生成MPS对象物品的资源清单，同时根据相关的变动情况加以维护，通常采用这种方式。,23,资源清单法的基本步骤,1、定义关键资源（关键工作中心）,2、从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品,3、对每个代表产品，确定单位产品对关键资源的总需求量,（,依据是：主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时、每种零件平均批量）,对每个产品系列，求出每月的计划产量；,24,将主生产计划中的计划产量与能力清单中定义的资源需求量相乘；,把每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能力。,4、分析每个关键工作中心的能力情况，并提出平衡能力的建议。,如改变负荷：改变计划，交货期推迟、取消订单、减少订货量,改变能力：改变加工路线、加班、外协、增加设备人员等。,25,用资源清单法编制粗能力计划的案例,某产品,A,对应的主生产计划（,MPS,）、工艺路线及工时定额和物料清单分别见表,8.1,，表,8.2,和图,8.1,，关键资源额额定能力见表,8.3,，试编制其粗能力计划并进行能力分析。,26,A,B(1),C(2),D(4),E(1),F(1),图8.1 产品A 物料清单,27,计划周期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,主生产计划,25,25,20,20,20,20,30,30,30,25,关键工作中心,30,25,20,15,10,额定能力（小时/周数）,3.0,2.0,5.5,14.0,5.5,表8.1 产品A的主生产计划（MPS）,表8.3 关键资源的额定能力,28,项目,工序号,关键工作中心,单件加工时间（h）,生产准备时间（h）,平均批量,单件准备时间(h),单件总时间（h）,A,10,30,0.09,0.40,20,0.0200,0.1100,B,10,25,0.06,0.28,40,0.0070,0.0670,C,10,15,0.14,1.60,80,0.0200,0.1600,20,20,0.07,1.10,80,0.0138,0.0838,E,10,10,0.11,0.85,100,0.0085,0.1188,20,15,0.26,0.96,100,0.0096,0.2696,F,10,10,0.11,0.85,80,0.0106,01206,表8.2 产品A的工艺路线及工时定额,29,分别计算单件产品A对各工作中心的能力需求。对工作中心15，生产单件产品A需要2件C和1件E，且项目C的工序10和项目E的工序20在工作中心15上加工，生产单件产品A对工作中心15得到能力需求为：,20.1410.260.54（定额工时/件）,将生产单件产品A对所有工作中心的需求分别计算出来，得产品A的能力清单如表8.4,30,表8.4 产品A的能力清单,工作中心,单件加工时间,单件生产准备时间（h）,单件总时间（h）,10,0.22,0.0191,0.2391,15,0.54,0.0496,0.5896,20,0.14,0.0376,0.1776,25,0.06,0.0070,0.0670,30,0.09,0.0200,0.1100,合计,1.05,0.1233,1.1833,31,根据产品A的能力清单和主生产计划，计算出产品A的粗能力需求（总工时周计划量单件总时间），如表8.5 所示,32,项目,计 划 周 期,总计,关键工作中心,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,30,2.75,2.75,2.20,2.20,2.20,2.20,3.30,3.30,3.30,2.75,25,1.68,1.68,1.34,1.34,1.34,1.34,2.01,2.01,2.01,1.68,20,4.19,4.19,3.35,3.35,3.35,3.35,5.03,5.03,5.03,4.19,15,14.74,14.74,11.79,11.79,11.79,11.79,17.69,17.69,17.69,14.74,10,5.98,5.98,4.78,4.78,4.78,4.78,7.17,7.17,7.17,5.98,总工时,29.34,29.34,23.46,23.46,23.46,23.46,35.20,35.20,35.20,29.34,287.46,表8.5 产品A的粗能力需求计划,33,根据关键资源额定能力（表8.3）和产品A的粗能力需求（表8.5）对产品A在关键资源上负荷和能力进行分析，表8.6,34,项 目,计 划 周 期,关键工作中心,能力分析,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,30,需求负荷,2.75,2.75,2.20,2.20,2.20,2.20,3.30,3.30,3.30,2.75,总能力,3.0,3.0,3.0,3.0,3.0,3.0,3.0,3.0,3.0,3.0,能力超/欠,0.25,0.25,0.80,0.80,0.80,0.80,0.30,0.30,0.30,0.25,负荷率,92,92,73,73,73,73,110,110,110,92,25,需求负荷,1.68,1.68,1.34,1.34,1.34,1.34,2.01,2.01,2.01,1.68,总能力,2.0,2.0,2.0,2.0,2.0,2.0,2.0,2.0,2.0,2.0,能力超/欠,032,0.32,0.66,0.66,0.66,0.66,0.01,0.01,0.01,0.32,负荷率,84,84,67,67,67,67,100,100,100,84,20,需求负荷,4.19,4.19,3.35,3.35,3.35,3.35,5.03,5.03,5.03,4.19,总能力,5.5,5.5,5.5,5.5,5.5,5.5,5.5,5.5,5.5,5.5,能力超/欠,1.31,1.31,2.15,2.15,2.15,2.15,0.47,0.47,0.47,1.31,负荷率,76,76,61,61,61,61,92,92,92,76,15,需求负荷,14.74,14.74,1179,11.79,11.79,11.79,17.69,17.69,17.69,14.74,总能力,14.0,14.0,14.0,14.0,14.0,14.0,14.0,14.0,14.0,14.0,能力超/欠,0.74,0.74,2.21,2.21,2.21,2.21,3.69,3.69,3.69,0.74,负荷率,105,105,84,84,84,84,126,126,126,105,10,需求负荷,5.98,5.98,4.78,4.78,4.78,4.78,7.17,7.17,7.17,5.98,总能力,5.5,5.5,5.5,5.5,5.5,5.5,5.5,5.5,5.5,5.5,能力超/欠,0.48,0.48,0.72,0.72,0.72,0.72,1.67,1.67,1.67,0.48,负荷率,109,109,87,87,87,87,130,130,130,109,35,8.4 评估与批准MPS,同意的前提,：,MPS,和主生产计划大纲保持一致，,MPS,中产品类的总数量等于相应周期内的生产计划大纲的数量；,市场的需求与企业的生产能力基本平衡。,36,否定：,改变预计产量：重新安排订单，订单推迟执行，终止某些订单，改变产品组合、订单拆零,改变生产能力：改变产品工艺，加班，外协，增加工人等。,批准下达,MPS,：制造部门、采购部门、工程技术部门、财务部门、有关职工。,37,习题,编制一个MPS项目的初步计划。要决定毛需求量、净需求量、MPS计划量和预计库存量。已知：该项目的期初库存：470；安全库存：20；MPS批量：400；销售预测：第1到第8周均为200；实际需求：第1周到第8 周依次为180，230，110，230，60，270，30，30。12周为需求时区，35周为计划时区，68周为预测时区。,38,