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管理学知识点汇总
第一章管理概述
管理的概念：是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源， 以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织;手段是计划、组织、领导、控制；本质是协 调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。
管理的核心：决策管理的基本职能〔四个〕：计划、组织、领导、控制
管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能〔构想技能〕
管理的性质:①管理的二重性，即自然属性和社会属性.〔马克思主义的基本观点〕②管理的科学性和艺术 性。3普遍性
管理者分类：按层次分：高层中层基层〔中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧〕
按内容分：战略战术执行
按综合程度分：综合专业
管理者素养：①优良的思想品德素养②知识能力素养③身体素养
亨利。明茨伯格［加］一角色
人际关系角色：代表人〔挂名首脑〕领导者联系者
信息传递角色：监听者传播者发言人
决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者
科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特
泰罗〔勒〕［美］，1911年《科学管理原理》一科学管理之父
科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人〞 3标准化原理4有差别的计件工资制
5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则
科学管理理论着重研究如何提升单个工人的生产率。
组织管理理论亨利。法约尔马克斯。韦伯切斯特。巴纳德
亨利.法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》一组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管 理理论的管理学家】
一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理
二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制
三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服 从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团 结
四、管理教育的重要性.管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动;随着管理层级的不断上升，管理能 力越重要;管理是能够传授的。
五、管理的普遍性。
马克思。韦伯［德］，《社会组织和经济组织》一行政管理理论【组织理论之父】
韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下：
权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威
行为科学理论〔20世纪20年代〕
梅奥［美］—霍桑实验
1车间照明实验
2继电器装配试验〔福利试验〕一工作环境和物质条件间接影响着劳作生产率的提升
3大规模访谈计划一社会归属和人际关系
4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织
霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提升工人的 满意度
正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准
行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
孔茨:将管理学说系统化
赫伯特。西蒙把组织活动分为例行活动和非例行活动。
决策
决策的含义：决策是指组织为了实现某一目标，从假设干个行动方案中选择一个满意的方案并付诸实施的活 动过程。简单来说，就是选择决定行动目标和行动方案的全部活动。
决策的特点:目标性#可行性#时效性#经济性#动态性#
决策类型
〔一〕按主体
1个人决策是单个人做出的决策，决策主体一人。处理问题快速果断；容易出现鲁莽武断。
2群体决策指集体共同作出的决策，主体是群体或团队。能够汇总更多信息，群策群力，拟定更多备选方 案，利于提升决策质量；花费时间长费用高，可能导致责任不清和从众现象.
〔二〕按决策的影响范围和重要程度
1战略决策：对企业发展方向和发展远景作出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性和方向性的 重大决策。特点:影响时间长、涉及范围广、作用程度深入，决定企业兴衰成败和发展前景。
2战术决策:企业为确保战略决策的实现而对局部的经营管理业务工作作出的决策。由企业中层管理人员 作出，为战略决策服务。
〔三〕按决策问题是否重复出现：
1程序化决策：指能按规定的决策程序和方法解决管理中重复出现的问题的例行决策，又称常规决策、 例行决策、重复性决策。〔可由计算机处理,80%的决策属于它可降低管理成本〕
2非程序化决策：不常常重复出现不常常出现或有时发生的问题的决策，又称非常规性决策、例外决策、 一次性决策。〔战略性决策一般属于它〕决策者个人的经验知识洞察力和直觉、价值观等主观因素对决策 有重大影响。
〔四〕按决策所面临的自然状态的不同
1确定性决策:决策者确切地知道自然状态的发生，并且每种状态的结果是唯一且可以预见的决策。〔理想 状态〕
2风险型决策：〔决策树法〕也称随机决策。是指决策事件将来的自然状态虽不能预先肯定，但可以猜测 出每一种自然状态出现的概率的决策，有一定的风险
3非确定型决策：决策事件将来的各种状态完全未知，各种状态出现的概率也无法估计，方案实施的结果 是未知的，只能凭决策者主观作出的决策。
〔五〕按时间长短
1长期决策有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，如投资方向的决策、人力资源的开发和 组织规模确实定
2短期决策为实现长期战略目标二采用的短期策略手段，如企业的日常营销、物资储备以及生产中资源 配置等问题的决策。
影响决策的因素有哪些？①环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位；
② 组织自身的因素：包括组织文化、组织信息化程度、组织对环境的应变模式；
③ 决策问题的性质：包括问题的紧迫性、问题的重要性；
④ 决策主体的因素：包括个人对待风险的态度、个人能力、个人的价值观、决策群体的关系融洽程度.
决策原则：满意原则
为什么不是最优原则：〔西蒙〕①决策者能力的缺乏，很难收集到反映这些因素的一切信息。②方案数 量有限，只能满足在现有方案中寻找。③对将来熟悉和影响十分有限，可能与实际的将来状况不一致。
④选择最优方案必须要花费大量的时间和金钱.
决策依据:适量的信息
决策步骤:①识别问题②明确目标③拟定备选方案④分析与评价方案⑤选择备选方案⑥实施选定的方案 ⑦方案评估与反馈
〔三种决策类别〕：①最优决策〔理性决策〕②满意决策〔有限理性决策〕③合理决策
:①问题清楚明确②目标单一明确〔利润最大化〕③所有方案已知④偏好清楚、一 致、稳定⑤没有成本时间约束
定性的决策方法
德尔菲法:对重要前提条件猜测的方法.［美］兰德公司【避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从于 多数，具有广泛的代表性】
德尔菲法要点:①记名投寄征询看法②统计归纳③沟通反馈看法④多次反复
主要环节：逐轮收集看法并为专家反馈信息.
波士顿BCG矩阵法［美］ 纵坐标：市场增长率 横坐标:相对市场份额
问题类业务高市场增长率，低相对市场份额，发展策略，放弃策略。
明星类业务高市场增长率，高相对市场份额，发展策略。
奶牛类业务低市场增长率，高市场相对份额，维持策略。
瘦狗类业务低市场增长率，低市场相对份额，放弃策略，收获策略。
政策指导矩阵：经营单位的竞争能力、市场前景吸引力〔影响因素：市场增长率，法规限制，赢利能力.〕 哥顿法：教学式头脑风暴法或隐含法。由头脑风暴法衍生，但主题抽象
集体决策方法
优点：能得到更多地认同，更好地沟通，能拟定更多地备选方案
缺点：花费较多的时间，产生群体思维，责任不明
头脑风暴法:又称智力激励法，或自由思索法，是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题或议题让大家 开动脑筋，畅所欲言，充分发挥个人和集体的革新性，互相启发，集思广益的集体定性决策方法。 ［美］ 奥斯本〔小型会议〕
原则:不得批评仓促的发言，甚至不同意有任何怀疑的表情动作神色。.
特点:倡导革新思维
理由：联想反应#热情感染#竞争意识#个人欲望
名义小组技术
电子会议分析法
法约尔认为管理就是计划，组织，指挥，协调，控制；赫伯特。西蒙认为管理就是决策;韦伯认为管理就是 协调活动
成功履行管理职能最基本的要求是：激烈的管理愿望
非正式组织：是指为满足组织成员的个人必须要，在共同工作与生活交往中自发组合到一起的一小群人. 非正式组织特点：①是适应组织成员的某种必须要而逐步形成的.
② 是在长期的共同工作和生活交往中自发形成的。
③ 没有正式的组织形态，名称与规称，但有不成文的群体规范和内在影响力。
④ 建立在感情逻辑基础上，主要追求成员之间的亲密感情友好相处。
非正式组织对正式组织的影响：①对正式组织内部关系的影响：非正式组织作为一个有共同情感的亲密 关系的群体，可以促进正式组织成员之间的关系,但如协调不好，会给内部关系带来危害。
② 对正式组织目标的影响:一方面如果非正式组织与正式组织目标一致, 非正式组织的群体规范，内聚力会激励成员努力工作，促进正式组织目标的实现；另一方面假设两者目标冲 突，非正式组织的规范，内聚力会反过来冲击正式组织目标的实现。
正式组织与非正式组织的关系：①正确分析对待非正式组织，非正式组织的存在是客观事实,要认真分析, 努力协调，发挥其积极作用，克服其消极作用。
② 对非正式组织积极引导,创造一种高层次的归属感。
③ 做好非正式组织核心人物的工作，有效引导，影响非正式组织成员的 思想和行为，从而有利于组织目标的实现。
④ 在组织上实现正式组织和非正式组织的统一，假设同意可调整正式组织
成员挑选具备条件的非正式组织的核心人物担任正式组织的负责人，实现两者在组织上的融合。
第四章计划
计划:管理者事先对将来应采用的行动所做的谋划和安排。
计划与决策的关系：管理的核心是决策，管理的首要工作是计划。决策是计划的前提，计划是决策的逻 辑延续.在实际工作中，决策与计划互相渗透,有时甚至不可分割的交织在一起。
〔计划主要内容〕5W2H:做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做、做多少。
计划工作的特点：普遍性#首位性#科学性#有效性#
计划工作的作用：管理者进行指挥的依据#管理者实施控制的标准#降低将来不确定性的手段#提升效率 与效益的工具#激励人员士气的利器#
计划工作的要求:必须具有可行性#明确的指导性#足够的预见性#特别的目的性#
计划的两大显著特征：面向将来和面向行动
哈罗德。孔茨和海因.韦里克对计划主要表现形式〔从抽象到具体〕的分类：
① 目的或使命②目标③战略④政策⑤程序⑥规则⑦方案⑧预算
预算既属于计划手段又属于控制手段
计划的分类:按时间界限：长期计划〔5年以上〕中期计划〔1〜5年〕短期计划〔1年及其以内〕
按重要程度：战略计划战术计划作业计划〔战略是战术的依据，战术是战略的落实〕 按综合程度分：综合计划专业计划项目计划
按明确程度分：具体性计划指导性〜
按重复性程度分：程序性非程序性
目标管理：【美】彼得.德鲁克1954年提出自上而下层层分解，自下而上层层确保。是以制定和实现目标 为核心的，被管理者自主控制达标过程，管理者执行最终成果控制的现代管理思想和管理方法。
目标性质与特点：目标的层次性网络性多样性可考核性可接受性可挑战性和信息的反馈性
基本思想：①目标管理将任务转化为目标，并转化为对下级的领导
② 目标管理是一种程序，统一制定目标。
③ 分目标是总目标的要求，同时也是对总目标的贡献.
④ 目标管理依据设定的目标进行自我管理。
⑤ 考核和奖惩的依据是分目标。
目标管理的特点：1重视人的因素，强调员工的参加2建立目标锁链与目标体系3重视成果4以自我管 理为中心，强调自我评价
目标管理的实施过程：1建立一套完整的目标体系2明确责任3组织实施4检查和评价
目标管理的优点：形成激励#有效管理#明确任务#自我管理#控制有效
目标管理的缺点：关注短期目标#目标设置困难#缺乏灵活性#
滚动计划法：〔动态编制计划〕是依据计划的执行状况和环境的变化来定期修订将来计划，并逐期向前推 移，是把短期计划和中期计划有机地结合起来。
评价：优点①计划更加切合实际，并使战略性长期计划实施更加切合实际.缩短了计划的周期，加大计划 的准确性和可操作性。
③ 是长期计划，中期计划和短期计划互相衔接，短期计划内部互相衔接，使各期计划基本保 持一致。
④ 大大强化了计划的弹性，提升组织的应变能力.
缺点：修改计划成本太高。使计划编成和实施工作的任务量加大。
网络计划技术：把一项工作或项目分成各种作业，然后依据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或 项目进行统筹规划和控制。〔甘特图法具有简单醒目易于编制的特点〕
评价①能清楚地说明整个工程的各个活动的时间顺序和互相联系，并指出了完成任务的关键环节和路线
② 可对工程的时间进度与资源利用实施优化
③ 可事先评价到达目标的可能性
④ 便于组织和控制
⑤ 易于操作，并有广泛的应用范围
网络图的构成：1工序〔也称活动或作业〕2事项〔节点〕3线路
关键路线：一条或几条最长的路线
战略与战略管理
企业战略:在符合和确保实现企业宗旨的条件下，在充分利用企业中存在的各种机会和创造新机会的基础 上，确定企业同环境的关系，规定企业的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置 企业的资源，从而使企业获得楼中竞争优势。
企业战略管理：指对一个企业或组织在一按时期的全局的长远的发展方向、目标、任务和决策，以及资 源调配做出的决策和管理艺术。
战略管理：指企业确定其使命，依据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为确保目标的正确落 实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个 动态管理过程。
企业战略管理的过程：〔一〕战略分析：1明确企业当前使命和愿景2外部环境分析3内部条件分析
〔二〕战略选择：1产生战略方案2评价〜3最终选出供执行的满意战略
〔三〕战略实施与控制关键：有效性重要环节：战略控制
战略环境分析：一外部环境分析〔一〕宏观环境分析1政治〜〔法律、政府、法规〕
2经济〜〔经济增长、货币财政政策、利率、汇率、消费、投资、就业〕
3技术〜〔技术变革速度、产品寿命周期、新技术构想〕
4社会〜〔人、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护〕
〔二〕行业环境分析：1行业内现有企业之间的竞争〔影响因素：行业集中度#行业增长速度#固定费用 和库存成本、产品差异及用户转换成本#规模经济的繁荣#退出行业的障碍〕
2潜在入侵者的威胁〔规模经济#资本要求#品牌偏好与客户忠诚#资源供应#销售渠道#原有企业的成 本优势#政府政策和法律障碍#原有企业的反击〕
3替代品的威胁〔是否可以获得价格上有吸引力的替代品#在质量、性能和其他一些重要属性方面的满 意程度如何#购买者转向替代品的难度〕
二企业内部条件分析〔一〕核心能力 特征：1异质性2价值性3延展性4难以模仿性5动态性
〔二〕价值链模型一迈克尔波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，它们构成了企业 的价值链。
〔三〕SWOT分析
如何培育企业的核心能力〔一〕完全的内部积存，即由企业通过内部积存培养要素能力并进行整合后形 成核心能力〔二〕完全的外部获取，即通过并购从外部获取核心能力及进一步的内部整合形成核心能力 〔三〕内部积存与外部获取相结合，及内部积存的要素能力通过战略联盟、合资企业等方式从外部获取的 要素能力相整合形成核心能力。
战略的层次结构
总体战略:又称公司战略，是指企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行 动纲领。
一、总体战略主要有：发展战略〔最重要〕、稳定战略、收缩战略。
〔一〕稳定型战略：又称防御性战略.以安全经营为宗旨，不冒较大风险，从本质上追求过去经营状况基础 上的稳定。处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业。
〔二〕增长型战略:又称扩张型战略。分为一体化扩张战略〔横向一体化和纵向一体化〕和多元化扩张战 略〔同心多元化经营战略〔技术关联性〕#水平多元化经营战略〔销售关联性〕#混合多元化经 营战略〕
横向一体化:又称水平一体化。是指为了扩展生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提升 企业竞争优势、加强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部 门内的集中目的是实现扩展规模、降低产品成本、巩固市场地位。风险1过度扩张产生庞大生 产能力对市场必须求规模和企业销售能力提出较高要求2存在技术扩散的风险3组织上的障碍，如 “大企业病〞、并购中存在的文化不融合现象.利端1有效实现规模经济，快速获得互补性的资 源和能力2通过收购或合作，有效建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持 自身的竞争地位和竞争优势。
纵向一体化：又称垂直一体化.指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战 略形势，是企业在两个可能的方向上拓展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向 后拓展到原材料供应或向前拓展到销售终端的一种战略体系。〔包括后向一体化和 前向一体 化〕
多元化，也称多角化、多样化.是指企业尽量增加产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的 产品或业务，扩展企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业各种资源， 提升经营效益，确保企业的长期生存与发展。
多元化战略常常是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识.
〔三〕紧缩性战略：又称退却型战略，收缩战略：适应性紧缩战略#失败性紧缩战略#调整性紧缩战 略。
二、事业层战略 关怀问题：在我们的事业领域里有哪些竞争对手以及如何进行竞争？
总体战略：涉及企业全局的、整体的、长期的战略计划，对公司整体的长期发展产生深远影响。
事业层战略：企业整体中的有关事业部或子公司，只是影响某一类具体的产品和市场，是局部性的战略 决策，仅在一定程度上影响着总体战略。
三、职能战略，分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
第四节基本的经营战略
〔一〕成本领先战略，也称低成本战略。 优势：1有效防御竞争对手的进攻2抵抗购买商讨价还价的能 力3更灵活的处理供应商的提价行为4形成进入障碍5树立与替代品的竞争优势
〔二〕差异化战略 途径：1产品差异化战略2服务〜3人事~4形象~
〔三〕集中化战略，也称聚焦战略 分为产品线集中化战略、顾客〜地区〜低占有率〜
企业可以采用两种集中化方式：〔一〕以低成本为基础的集中成本领先战略〔二〕以差异化为基础的集 中差异化战略。