吉利并购沃尔沃后的价值链整合参赛.doc

吉利并购沃尔沃后的价值链整合参赛学院：计算机学院参赛选手：孙志杰16吉利并购沃尔沃后的价值链整合摘 要吉利，一个中国汽车界里的民营后起者，在成立至今的短短十几年里，凭借价格优势，灵活的经营机制和售后服务质量，取得了快速发展，在中国汽车界里占据一席地位；沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团、汽车行业里的著名豪华品牌，与奔驰、宝马、奥迪齐名。沃尔沃成立至今拥有87年历史。其规模，技术，品牌知名度要远远大于吉利！在其被福特收购后销售额一直在下滑。福特公司为应对这种连续巨额亏损的经营现状，决定缩减规模出售沃尔沃公司。经过一系列的竞争，2010年3月28日，中国吉利控股集团与福特公司签署了最终股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃公司100%的股权。然而，时隔87年后，这一汽车行业里的传统“贵族”却被后起的吉利收购掉。吉利和沃尔沃不论财力，技术，品牌知名度都不可相提并论，人们不禁要问，吉利为什么要收购沃尔沃？完成并购之后吉利将怎样运营？与沃尔沃的原来“东家”福特相比，吉利更是不论规模，实力都相差甚远。难道福特玩不转的烫手山芋，吉利就能玩得转？吉利的这场并购到底是真的对沃尔沃有所企图还是在作秀？吉利又会面临怎样的风险？吉利会不会重蹈国企收购罗浮，悍马等外国资产的覆辙？并购将给吉利带来怎样的机遇和挑战？本文就吉利并购沃尔沃后之后的价值链整合问题进行分析，并对企业并购后的价值链整合问题进行深入研究。根据国内外的并购实例及专家的分析，得出中国的产业升级道路主要受到中国企业在全球价值链低端锁定的严重影响，要想突破低端锁定,就必须加快转变经济发展方式,推动产业结构化与升级,走出符合中国自身国情,具有中国自己特色的新兴工业化道路。关键词：价值链整合；中国；新兴；低端锁定；产业升级；特色；工业化一、绪 论1.1选题背景沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，在其被福特收购后销售额一直在下滑。福特公司为应对这种连续巨额亏损的经营现状，决定缩减规模出售沃尔沃公司。经过一系列的竞争，2010年3月28日，中国吉利控股集团与福特公司签署了最终股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃公司100%的股权。1.2研究意义企业之间的并购协议达成只是并购的开始，之后怎样进行有效的价值链整合则成为了影响并购成功与否的至关重要的因素。高效的价值链整合可以更快更有效的帮助并购后的企业提高经营水平，提升品牌优势，增强其自身的创新能力，使并购双方在并购后真正的实现互相融合，提升自身竞争力，达成双赢的局面。从现有的研究资料来看,国外学者侧重的是发达国家之间技术寻求型跨国并购的实证分析，国内学者更多地偏重于对其动因、影响因素的分析。 对在跨国并购后如何通过对并购整合进行有效管理提高企业技术能力的研究较少,目前并未形成十分系统的理论体系。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状2001年，格里芬和该领域研究者在IDS Bulletin杂志上推出了一期关于全球价值链的特刊价值链的价值(The Value of Value Chains)，从价值链的角度分析了全球化过程，认为应把商品和服务贸易看成治理体系，而理解价值链的运作对于发展中国家的企业和政策制定者具有非常重要的意义，因为价值链的形成过程也是企业不断参与到价值链并获得必要技术能力和服务支持的过程。这份特刊在全球价值链研究中起到了里程碑式的作用。在特刊中，许多学者从全球价值链的治理、演变和升级等多个角度对全球价值链进行了系统的探讨和分析，并由此建立起了全球价值链基本概念及其基本理论框架。斯特恩(Sturgeon，2001)从组织规模(organizational scale)、地理分布(geographicscale)和生产性主体(productive actor)三个维度来界定全球价值链。从组织规模看，全球价值链包括参与了某种产品或服务的生产性活动的全部主体；从地理分布来看，全球价值链必须具有全球性；从参与的主体看，有一体化企业、零售商、领导厂商、交钥匙供应商和零部件供应商。他还对价值链和生产网络的概念进行了区分：价值链主要描述了某种商品或服务从生产到交货、消费和服务的一系列过程，而生产网络强调的是一群相关企业之间关系的本质和程度。联合国工业发展组织(UNIDO，2002)在2002-2003年度工业发展报告通过创新和学习来参与竞争(Competing Through Innovation and Learning)中指出：“全球价值链是指在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销、直至最终消费和回收处理的过程。它包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值利润分配，并且通过自动化的业务流程和供应商、合作伙伴以及客户的链接，以支持机构的能力和效率。”该定义强调了全球价值链不仅由大量互补的企业组成，而且是通过各种经济活动联结在一起的企业网络的组织集，关注的焦点不只是企业，也关注契约关系和不断变化的联结方式。1.3.2国内研究现状全球价值链理论进入中国的时间是比较晚的,直到20世纪90年代才被引进中国,20世纪90年代初期,宏基集团董事长施正荣提出微笑曲线,借以微笑曲线来反映产业价值链各环节附加值的高低。厉无畏(2001)认为要想提高企业竞争力,需要通过价值链的分解与整合来完成。卢福财(2007)认为中国的产业升级道路受到中国企业在全球价值链低端锁定的严重影响,要想突破低端锁定,就必须加快转变经济发展方式,推动产业结构化与升级,走出符合中国自身国情,具有中国自己特色的新兴工业化道路。邓俊荣等(2006)指出产业竞争力归根结底是一个产业组织的问题。随着经济的全球化和网络经济的发展,产业组织的研究范式从竞争范式转向垄断范式和竞合范式,这一范式转变对我国产业竞争力的提升具有重要的意义。中国产业必须利用经济全球化的平台,培育具有竞争优势的企业,参与全球产业价值链的整合,提升产业竞争力。通过全球要素整合,实现创新与市场势力构建的良性互动(张小蒂等,2007)。聂名等(2005)通过研究地方产业集群嵌入全球价值链的模式和升级的前景,指出全球价值链研究的焦点是链上不同行为主体之间关系的性质及其他们对发展的含义,而治理这一概念是全球价值链方法的中心。因为不同的价值链治理模式往往伴随着链上行为主体之间不同的关系,决定着不同的资源分配及流动方式并最终影响不同主体的升级前景。虽然产业升级的重要性毋庸置疑,但产业升级的内涵及分类至今仍然很难完全统一。程新章等(2005)关注了价值链治理模式与企业升级的路径选择,认为集群理论强调集群当地内部的联系是实现企业升级的关键,全球价值链理论认为全球分配体系和生产体系中企业跨国界之间联系是企业升级的关键,但集群理论忽视了和外界的联系对于企业升级的重要性,而全球价值链理论忽视了当地联系对于企业升级的重要意义。通过价值链治理模式将这两种理论联系起来,认为企业是处于全球价值链不同治理模式中的单位,企业要实现升级,必须根据它在全球价值链中所处的地位,采取不同的战略。薛漫天(2006)从行业分类视角研究了全球价值链中发展中国家企业的升级。池仁勇(2006)分析了全球价值链的驱动力,以及对于企业的影响和企业处于不同类型的价值链、在不同的价值链驱动力下的表现。 对于企业为什么会产生,企业的边界是如何决定的等一些经典企业理论问题,许多理论流派作了精彩分析。张光海(2007)从新古典经济学、交易费用经济学和契约理论等主流企业理论的角度,探讨了决定企业边界的相关因素。韩太祥(2002)认为产业价值链的分割和企业价值环节(或活动)的外包实际上是企业成长边界的变化。古典经济学认为企业成长能力取决于专业化分工获得规模经济的程度,企业成长边界与分工程度正相关。1.4本文主要研究内容本文的研究定位，主要是以吉利并购沃尔沃后的价值链的整合问题作为研究对象，详细阐述价值链的意义及吉利并购沃尔沃后进行价值链整合时遇到的困难、机遇与挑战。通过对吉利并购沃尔沃实例的研究，及国内外市场的评估，从整体上对价值链的整合进行概述与评论，对中国企业跨国并购国外企业提出相对客观的意见和建议，从主观和客观两方面系统的研究国内企业并购后的价值链整合问题。1.5重点难点及研究方法 本课题研究的重点在于通过对跨国并购后的价值链整合的研究和数据的对比，定性、定量、直观表现吉利并购沃尔沃后的价值链整合的重点、定位以及后续良性发展。难点在于数据的收集和对数据的进一步整理、分析，从而得出客观准确的观点。研究方法：第一，文献研究法。论文运用文献研究法，借鉴国内外关于跨国公司并购后的价值链整合的应用相关理论，从而了解跨国并购及并购后的价值链整合的历史及现状。第二，案例分析法。论文在分析跨国并购成功与否的原因时，运用统案例分析法，主要通过国际知名的跨国并购及并购后的价值链整合等数据统计分析。第三，定量与定性分析法。论文通过定量与定性分析法，从国内和国外两个角度分析了我国企业跨国并购成功与否的原因，并总结归纳我国企业该如何灵活应用价值链整合提高并购成功二、价值链整合的概念2.1什么是价值链整合产品的研发设计、生产、营销及售后服务等工作共同组成了企业价值链,而与产品的研发设计、生产、营销及售后服务等工作相对应的就是企业的品牌、文化、业务、员工的整合，一个企业的并购行为必定会导致两个企业之间的这些关键因素的融合，因为两个企业甚至多个企业的合并并不只是简简单单的股份的买卖和购买合同的签订，这些只是并购的开始，一个成功的并购是指买卖完成后相互融合的企业进行了有效的、高效的价值链整合。中国产业必须利用经济全球化的平台,培育具有竞争优势的企业,参与全球产业价值链的整合,提升产业竞争力。通过全球要素整合,实现创新与市场势力构建的良性互动。1985年,在竞争优势一书中,哈佛商学院教授迈克尔波特将价值链作为一种企业战略方法首次提出。波特认为,企业一系列相互分离又相互联系的工作,包括产品的研发设计、生产、营销及售后服务等工作共同组成了企业价值链,他认为企业的作业由基础作业和支持作业两大类组成,其中基础作业是从实质价值创造出发的,是指企业产品或服务在实质上的创造。支持作业包括支持基本作业和其它辅助作业,主要由企业员工来完成。波特还突破企业的界限，将视角扩展到不同企业之间的经济交往，提出了价值系统(value system)概念，这是全球价值链概念的基础。在价值链的组成中，供应商具有创造和发送用于企业价值链之中外购投入的价值链，即上游价值。许多产品在到达顾客手里之前需要通过销售渠道的价值链，即渠道价值。企业的产品最终会成为其买方价值链的一部分，即顾客价值。这样，从上游价值到买方价值形成一个完整的价值系统。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”联合国工业发展组织(UNIDO，2002)在2002-2003年度工业发展报告通过创新和学习来参与竞争(Competing Through Innovation and Learning)中指出：“全球价值链是指在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销、直至最终消费和回收处理的过程。它包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值利润分配，并且通过自动化的业务流程和供应商、合作伙伴以及客户的链接，以支持机构的能力和效率。”该定义强调了全球价值链不仅由大量互补的企业组成，而且是通过各种经济活动联结在一起的企业网络的组织集，关注的焦点不只是企业，也关注契约关系和不断变化的联结方式。英国Sussex大学的发展研究所（Institute of Development Studies）是目前对全球价值链问题进行较广泛研究的机构，它将全球价值链定义为产品在全球范围内，从概念设计到使用直到报废的全生命周期中所有创造价值的活动范围，包括对产品的设计、生产、营销、分销以及对最终用户的支持与服务等。组成价值链的各种活动可以包括在一个企业之内，也可以分散于各个企业之间；可以集聚于某个特定的地理范围之内，也可以散布于全球各地。2.2价值链整合的意义企业并购之后的价值链整合可以有效的提高企业的融合度；提升品牌效益；利用双方的基础扩大业务范围，提高业绩；融合文化，提高员工的工作效率和热情。利用双方的销售渠道，销售信息进入对方之前的销售领域，大部分并购的企业都是同一领域或是相似领域，那么可以相互学习，相互弥补，取长补短。价值链整合对企业并购至关重要，是任何企业并购之后不可规避的一个问题。并购协议达成只是并购的开始，要成功的实施并购必须选择有效的价值链整合策略，确保方方面面运作的顺畅。只有高度重视并购之后的价值链整合问题，采取适当策略，才能为并购之后的企业发展打下坚实的基础，实现品牌新的跨越和腾飞。2.3价值链整合中遇到的困难与问题（海外并购）1.文化冲突与融合。跨国并购中最为艰难的就是文化融合。2.棘手的劳工关系问题。在以往海外并购中，诸多失败案例都归结于未能协调劳工关系。3.核心技术处理问题。根据股权收购协议，收购股权的百分比，决定了有效核心技术的占有率。4.品牌整合与市场定位。如何进行品牌整合，则成为了至关重要的环节。三、中国企业的价值链整合现状分析3.1有效样本研究吉利并购沃尔沃3.1.1吉利并购沃尔沃的背景与过程 浙江吉利控股集团成立于 1986 年，1997 年进入轿车领域，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过 1000 亿元。连续 9 年进入中国企业 500 强，连续 7 年进入中国汽车行业十强。集团总部设在杭州，公司在香港上市( 0175) ，2009 年 6 月收购了全球知名的自动变速器澳大利亚 DSI 公司。截至2010 年底吉利汽车累计社会保有量超过 120 万辆。在国内建立了完善的营销网络，拥有近 500 个 4S 店和近 600家服务站; 投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心; 率先在国内汽车行业实施了 ERP 管理系统和售后服务信息系统。在海外建有近 300 个销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行 SKD/CKD 组装生产和销售，累计实现海外销售十几万辆，位居中国轿车出口前列。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，世界 20 大汽车公司之一。公司成立于 1927 年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过 24000 名员工，主要生产厂设在瑞典和比利时，在全世界 100 多个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有 2400 多家销售网点。目前全世界约有 600 万沃尔沃车主。但是，沃尔沃汽车公司在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑。自2005年至2009年更是连续年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。福特公司为应对2006年创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号“一个福特，一个团队”。在此目标之下，福特公司决定出售沃尔沃公司。2008 年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，2009年 10 月 28 日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。2010 年 3 月 28 日，签署了最终股权收购协议。2010 年 8月 2 日，吉利控股集团收购沃尔沃轿车公司的交割仪式在伦敦举行，吉利以 18 亿美元成功收购了沃尔沃 100%的股权，其中包括 9 个系列产品，3 个最新平台以及分布在 100 多个国家的 2325 个网点，其中包括社会服务机构和 4S 店。作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一，这一场中国民营汽车与国际老汽车品牌之间的收购案，很快被各界描述为汽车行业的“蛇吞象”事件，并引发世界市场的广泛关注。3.1.2吉利并购沃尔沃的价值链整合 彼得德鲁克说过，企业并购只有在整合上取得了成功，才能成为一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。可见收购成功只是万里长征走完了第一部，如何在投资完成之后进行有效的整合，是企业面对的普遍挑战。一份权威的并购调研结果显示，全球范围内企业并购的失败案例中，只有20左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段，而80左右直接或间接地由企业并购之后的价值链整合失败造成。价值链整合主要包括品牌整合、业务整合、员工整合、文化整合四个方面。品牌整合：如何进行品牌整合，确保沃尔沃的高端品牌地位是吉利日后经营所面临的重大挑战。从品牌定位来看，吉利主要是低成本的中低档汽车的生产，而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。吉利与沃尔沃之间有很大的品牌鸿沟。作为有80余年沉淀且以安全技术著称的沃尔沃，近年来在世界豪华车市场已经难以和德系三强对抗，但沃尔沃仍然坚持以安全作为主要品牌诉求，品牌老化和品牌内涵的单薄，比竞争对手逊色许多，难以得到全球年经新贵的认同，这是沃尔沃在不同市场节节败退的根源。沃尔沃可以通过国际化提升销量，降低单车成本以实现快速盈利。但豪华品牌一旦失去高端定位，直接参与大众市场的竞争，往往处于更不利的局面。吉利作为一家长期生产低端车的私营企业，无论是产品制造能力，还是管理经验都与福特存在较大差距。虽然在国际化经营方面有过一些成功，但没有运营一家跨国汽车企业的经验。在低档品牌和豪华品牌对接与整合中，吉利可以将自身品牌与沃尔沃严格区分，使双方各自独立运营，最大限度地降低双方品牌的相互干扰，李书福也表示并购之后“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利”；也可以将两个品牌融合、创新，通过沃尔沃瑞典工厂的设计技术加上吉利制造生产中档有竞争力的轿车，并沿用沃尔沃品牌，形成沃尔沃系列品牌车，开拓中产阶级市场，形成新增蛋糕。从而扩大生产，提高市场占有率，增强吉利的市场竞争力。业务整合：债务负担下如何持续盈利？沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响销量大幅下滑，产能放空以及采购成本过高。沃尔沃的销量和奔驰、宝马相去甚远，但研发投入和后两者差不多，因此沃尔沃在安全和环保领域积累了大量先进技术，却因销量太小带来高昂的成本，因此导致亏损。短期恢复盈利并不困难，难在保证沃尔沃成为具有持续盈利能力的豪华车制造商。最大的隐患是产品质量的降低，对沃尔沃品牌的核心价值如安全等造成致命打击，最终导致高端客户抛弃沃尔沃。高昂的品牌运营成本和后续资金的投入，是吉利并购后进行国际化经营的瓶颈。沃尔沃复活的关键是补充流动资金，保守估计在15亿美元左右，中国经营报有消息称，吉利集团目前的负债总额已达到了710亿元，背负巨额债务，吉利集团在发展沃尔沃项目所需的巨额资金经受严峻考验。此外，为了维护沃尔沃品牌形象，吉利还保留了原管理团队、总部和经销渠道，这给吉利带来了巨大成本。应对这种情况，首先，应降低沃尔沃的成本，比如研发组装在瑞典不变，把生产制造和零部件采购转移到中国，借助中国低廉的劳动力降低豪华车的人工成本；始终把沃尔沃的豪华品质放在第一位，对质量进行严格监控，坚持沃尔沃的核心价值并利用中国市场加大销售、低价销售来补贴瑞典工厂，达到不亏或微利。其次，利用沃尔沃瑞典设计为吉利汽车设计新型低价车。这样使吉利汽车技术得到提升，但不提高销售价格。另外充分利用双方的销售渠道、信息资源，使双边汽车进入对方市场，可以迅速提升销量。这样会把吉利目前国内市场蛋糕做大，也加速沃尔沃在中国的销售。 员工整合：对于跨国并购来说，不同国家不同体制下必然会有不同的文化产物，中西方企业行为规范，用人制度，薪酬制度，奖惩制度等有很多差异，怎样让有着不同价值观的多国员工和谐相处，如何建立一种科学的适应于吉利和沃尔沃之间的企业实际情况的组织架构的设计、沟通方式的设计非常重要。从薪资层面看，沃尔沃员工薪资、福利至少高出中国同行业员工68倍。公司每月要为每名员工支付2万多瑞典克朗的福利金等。这就导致并购交易后的重组费用增加。最棘手的是劳工关系问题。在以往海外并购中，诸多失败案例都归结于未能协调劳工关系。如首钢收购南美的铁矿、上汽兼并韩国的双龙。吉利并购沃尔沃后，将面临海外劳工法规及企业职工巨额的养老金缺口。北欧是高工资、高福利的国家，工会组织很强势，习惯面对弱势工会的吉利如何处理好当地复杂的劳资关系是个难题。要解决这个难题就要做好以下两个方面：第一，保持Volvo现有的海内外机构，由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中，参与这些机构的运营和管理，但是更重要的目的就是去学习Volvo先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验；第二，适当调整Volvo公司员工的薪资水平，尽最大努力保留Volvo公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工，目的是充分保证Volvo轿车的产品质量和品质，保持Volvo良好的市场影响力，从而保持Volvo现有的市场份额，保持Volvo轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉度。我认为，如果吉利可以做好这两方面，那么一是可以留住Volvo的大部分一线员工及核心员工，而是可以培养出一批自己的专业团队，即使有一天因为福利问题产生纠纷，吉利也可以独立的运作，不会使生产、销售等环节出问题，从而影响到整个企业。 文化整合：并购的七七定律是：70的并购没有实现期望的商业价值，其中70的并购失败于并购后的文化整合。并购后，由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。中外两种文化和经营理念的碰撞在今后发展中还将为沃尔沃带来诸多不确定因素。沃尔沃具有80余年的历史、拥有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，而吉利的历史发展比较短暂，其发展依托中国文化及市场，两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。尽管李书福表示尊重沃尔沃的商业文明、企业文化、创造的价值，并通过一种适应企业实际情况的组织架构、沟通方式设计来解决文化冲突。但是吉利是一家没有合资经验的公司，与上汽不一样，上汽与通用在国内已经磨合了很长时间，理解外国一些理念和经营方式，但吉利是很本土化、草根的企业，如果文化上磨合不好，可能导致高层人员流失。如联想并购IBM、TCL并购汤姆逊以及之前的波导并购萨基姆等多宗海外并购案，都遇到了人才大量流失。因此，吉利应摸索一套适应沃尔沃的管理方式，解决文化冲突，实现文化整合式并购后跨国经营中面临的重大挑战。我认为，吉利想要避免或者减少文化整合时的遇到的困难，就要加强一下三个方面的管理：（1）吉利和沃尔沃必须相互尊重，双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式；（2）增强沟通，面对企业的各方面管理层人员要及时的进行交流沟通；（3）理智地对待冲突，在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中，冲突是难免的。但冲突发生后要反思，从中找到解决问题的办法。3.1.3吉利并购沃尔沃的价值体现对于吉利收购沃尔沃，有人说是“蛇吞象”，也有人说是“青蛙王子一吻救瑞典公主”，不论是哪一种情况，不可否认的是吉利收购了沃尔沃，对于双方，尤其是吉利一方有着巨大的好处。其一，吉利多年一直在汽车的低端领域打拼，尽管一直在努力，可是对于海内外汽车的中高端市场一直无法进入，只能站在门外看着这块巨大的“蛋糕”被大多数欧洲的老牌汽车巨头蚕食。而现在，有了一个完整的沃尔沃汽车的销售市场，那么，就等于给了吉利一个契机，一个进入中高端甚至是顶级车市场的契机；其二，因为文化及历史等各方面因素，吉利汽车的生产制造一直无法与欧洲的高端车比拼生产工艺，销售理念及销售对象，吉利汽车的生产制造面对的群体长久以来都是中低端用户，收购了沃尔沃之后，吉利可以学习沃尔沃的先进生产工艺和销售理念，让“中国制造”也能进入汽车行业的高端甚至顶级市场，不再单纯的是廉价的代名词；其三，中国自改革开放以来，各个行业如雨后春笋般的发展着，尤其是自这次金融危机以来，外国各个大型企业因为产能过剩、金融泡沫等因素纷纷面临着被收购的危机，而中国的大型企业则借着中国经济迅猛发展的势头大肆的收购这些企业，但是无疑都会遇到一个尴尬却致命的问题管理。国外大型企业都有着数十年甚至上百年的成长历程，他们都拥有着一套成熟的管理理念与模式，而中国的大型企业都是近三四十年发展起来的，没有经历过时间的沉淀，在管理模式、管理理念上与国外有着巨大的差别，收购后如何管理好一个大型的跨国公司是一个问题也是一个机遇，做不好，就意味着人才的流失，管理的混乱，价值链整合的失败，最后导致收购的失败。但是做好了，就能在最短的时间里，以最小的代价将这一整套发展了百年的管理理念与模式学习下来，并综合中国与世界的现实情况做出最适合自身发展的调整，让企业走上一个全新的高度，对企业未来的发展有着不可估量的作用；最后，吉利收购了沃尔沃也算是在海外有了一块“新建绿地”，这片“绿地”是吉利施展拳脚的好地方，让吉利能直面更多的挑战，挑战即是机遇，面对不同的国家，不同的文化，不同的政体，如何把企业做的更大更强，吉利还有很远的路要走。3.2吉利并购沃尔沃后整合价值链遇到的困难与问题成功收购了沃尔沃，只是财务上的成功运作，能不能实现整个并购，关键在于两个企业的价值链整合，吉利要面对的困难还有很多，主要有以下几点:(1)品牌维护沃尔沃是高端品牌，吉利并购沃尔沃之后，为降低成本，将实现沃尔沃部分国产化，可能会因为吉利的低端品牌形象影响到沃尔沃的高端品牌形象，或者使消费者对沃尔沃的质量产生质疑。维护沃尔沃的品牌形象是吉利面临的最大挑战。此外维持沃尔沃品牌原有的客户忠诚度也是吉利面临的又一挑战。(2)关键技术的吸收和转化风险在技术的吸收与转化的过程中存在很多较为复杂问题。首先，吉利并购沃尔沃 100% 的股权，将拥有其关键技术及知识产权的所有权。但受法律制约，沃尔沃的相关技术只有很少一部分可用于吉利汽车，所涉及的专利门类非常多，而涉及到的法律问题也极其复杂。其次，由于吉利收购 DSI 变速箱生产厂后将工作重点放在了已有技术的国产化上，即便成功获得了先进的技术，后续的消化吸收与自主研发难度也较大。(3)企业文化融合及工会关系处理风险历经八十多年的发展，沃尔沃已形成了成熟的企业文化和管理机制，而吉利是一个仅有25年发展历史的民营企业，两者在企业文化和人事制度上存在巨大差异。瑞典的社会福利水平远高于中国，如按当地法律规定，为沃尔沃工作的瑞典工人的平均月薪必须在2万瑞典克朗以上，相当于我国同行业员工工资的 6-8倍。相对于技术融合，吉利与沃尔沃之间企业文化融合难度会更大。(4)财务风险为了收购沃尔沃，吉利可谓尽了全力，交易额为吉利2009 年纯利润的近 10 倍，而且沃尔沃公司本身已负债累累，18 亿美元的签约资金只是一个开始，其未来投资还存在很大的不确定性，未来的重组成本可能超出预算。如果在未来一段时期内，吉利不能实现这些资本的回报率，必将给其运营带来障碍。吉利收购沃尔沃成功的关键就是融资，其本身是一个规模庞大的杠杆收购，过高的杠杆率成为吉利并购过程中备受质疑的原因之一。这笔庞大资金极有可能从此拖累吉利。此外沃尔沃的高薪员工工资和退休员工养老金这项巨大的隐形支出、中外财务系统不匹配、汇率风险以及融资成本，还可能使吉利面临相关财务风险。产品的研发设计、生产、营销及售后服务等工作共同组成了企业价值链,而如果以上的几大问题出现了问题，那么就会直接影响到企业价值链的运作，以致使得吉利并购后的价值链整合受到影响甚至是失败。所以吉利必须要注意这几点问题，这是整个并购成功与否的关键。四、从吉利并购沃尔沃的价值链整合得到的启示4.1吉利并购沃尔沃的价值链整合中值得推广的经验吉利的这次并购历时数年，从世纪之初便开始关注沃尔沃，在双方正式接洽之前也对沃尔沃做了大量的评估与研究，正式会谈后，对于并购的工作也做了相当的仔细，可以说是一次到目前为止还很成功的并购。（1）不盲目冲动 吉利开始关注沃尔沃时沃尔沃还没有处于严重的亏损状态，直至福特决定出手旗下沃尔沃公司时，吉利以研究数年，当福特正式宣布后，又用了很长的时间做研究与评估，最后才决定竞购沃尔沃。跨国并购毕竟不是儿戏，认真对待，长期研究才能做出正确的选择。（2）稳扎稳打，一步一个脚印吉利在所有竞购方中不是最有实力的，也不是最大的企业，但是为什么最后吉利成功了，就是因为其稳扎稳打，一步一个脚印，踏踏实实的做好相关的工作，让出售方看到的是竞购方的诚意与实力。（3）得到了各方面的大力支持 此次并购前期后期的金额加起来多达27亿美元，而吉利自身只能拿出4.5亿美元，怎么成功的实施了并购？在大型的并购中，涉及的金额都会比较巨大，一般的企业不会有这么多的现金储备，那么怎样成功的实施并购行为，这显然与各方面的帮助是分不开的。如上所述，吉利并购沃尔沃具有多方面的积极意义，丰富和活跃了人们的思维，调整和改善着对民营企业与国有企业、非公经济与国有经济等既有事物的认识，激起对中国企业特别是民营企业跨国并购进入一个新阶段的战略预期。希望吉利能将并购之后的发展之路走好走稳，不负众望。4.2吉利并购沃尔沃的价值链整合中需要吸取的教训 吉利的这次并购被称为中国海外的第一大并购，就目前来看好像大致都是朝着预期的目标在前进，是一次成功的并购，但是依然有许多隐藏的问题需要年轻的吉利去面对，去解决。（1）充分估计困难，主动规避风险完成签约仅仅是并购成功的初始一步，后边的路途还充满着不确定性甚至风险。对年轻的吉利来说，许多问题与困难都意味着严峻的考验。（2）明确价值链整合目标此次吉利的并购，选择了一个社会福利极为全面的国家，而中国是一个以廉价劳动力为主的市场，不同的企业文化，企业管理下怎样做好并购后的价值链整合显的尤为重要。（3）加大宣传力度，增强支持力度这次吉利并购沃尔沃，令人欣喜地得到了来自国家富有远见的政策支持和全方位服务，不再是孤军奋战。这充分说明党和国家对民营企业在跨国并购方面的特殊作用已非常重视。但是，如此巨额资金的跨国并购很需要继续获得社会各方尤其是政府的密切关注和大力支持。今天，既然吉利已经喊出“让世界充满吉利”、“快乐人生，吉利相伴”，并迈出了跨国并购的关键一步，那么，从全社会和政府的角度继续给予更多关注，适时帮助排忧解难，原本也是创建和谐社会的题中应有之义，应该多一点当仁不让。五、结论随着经济全球化愈演愈烈，中国企业在政府实施的“走出去”战略推动下也开始加快步伐走出国门，参与到全球的并购浪潮之中，寻求自身的跨越式发展之路。然而，企业并购是一项伴随着高风险的资本经营活动，并购过程中充满着各种各样的不确定性，甚至有学者认为并购是风险最大的企业行为。企业并购中不论是准备阶段、并购战略的实施阶段还是并购的整合阶段都存在着不确定性，都直接影响着企业并购最终的成败，特别是并购后的价值链的整合。它是收购公司根据战略目标对通过兼并或收购活动结合在一起的两个或多个公司所拥有或掌握的资源要素进行重新调整、配置，使其融为一体的过程。它所需要的时间相对较长，整合的进度、效果与收购公司的影响力、领导力、整合经验、双方企业文化的融合度存在密切关系。企业能否抓住机会最终推进并购战略的成功实施，很大程度上取决于并购整合风险管理水平的高低。而作为国民经济支柱行业的汽车企业，由于其资本与技术的密集，它们的并购所需要的资金量大、时间长，涉及到的技术、品牌等方面比较复杂，影响并购最终能否成功的不确定因素比较多。因此企业在并购之前做好详细尽职的调查工作、详细分析并购存在的可能风险特别是并购后存在的整合风险，对于中国汽车企业跨国并购决策的实施具有重要的战略意义。参考文献1 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