绩效计划与指标体系构建.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第四章 绩效计划与指标体系构建,第一节 绩效计划概述,第二节 绩效指标提取,第三节 指标属性描述,第四节 考核要素设计,第五节 绩效计划签订,学习目标,理解绩效计划的含义及内容,掌握绩效指标提取和设计的方法,掌握绩效指标属性描述和绩效指标词典设计的方法,掌握绩效计划设计的方法,第一节 绩效计划概述,一、绩效计划的含义,二、设定绩效计划的原则,三、绩效计划的内容,四、设定绩效计划的步骤,绩效计划的核心理念,一、绩效计划的含义,绩效计划：,是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上，就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解，已经成为企业控制其战略目标落地，并得以实现的主要手段。,绩效计划,=,考核方案，形式上体现：工作计划、绩效指标。,绩效指标体系：绩效指标、绩效标准（指标的考核、评价标准）,绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。,期望员工达到的结果，以及为达到该结果期望员工表现出来的行为和技能。,自下而上，员工参与,二、设定绩效计划的原则,1,、对工作标准进行明确定义，和员工沟通。,2,、标准将企业的战略目标反应到对岗位的需求上，传递给员工相应的工作水平、完成时间等相关信息。,3,、制定工作标准的两个原则：,工作标准与组织战略目标的相关,可测量性：工作目标清晰可测量,绩效计划表样例（简表）,考核对象,考核主体,绩效指标,权重,考核周期,绩效标准,评分方法,考核数据来源,考核结果挂钩应用,绩效计划需对各种要素有机组合,各要素具有多种选择,绩效计划包括指标属性描述和考核要素设计两大方面,三、绩效计划的内容,绩效计划的内容组合（样例）,绩效计划契约的内容：,1,、量化与非量化的工作目标,2,、如何完成,3,、达到目标的结果是怎样的,4,、衡量标准,5,、工作目标和结果的权重,6,、何处获取信息,7,、权利与资源,8,、困难与障碍,9,、是否学习新技能,.,管理人员要向被管理者解释和说明的：,组织整体目标,业务单元目标,对被管理者的期望,对被管理者工作应制定的工作标准,被管理者在开展工作的过程中有何权限和资源,被管理者向管理者表达的是：,自己对工作目标和如何完成工作的认识,工作中可能会遇到的困难和问题,需要组织给予的困难与问题,绩效计划的原则：,员工参与卷入程度,正式承诺与公开表态,四、设定绩效计划的步骤,1,、准备阶段：,组织战略目标和发展计划,年度企业经营计划,业务单元的工作计划,团队计划,个人的职责描述,员工上一绩效周期的绩效考核结果,2,、绩效计划沟通阶段：,营造良好的沟通氛围,沟通原则,沟通过程,沟通形式,绩效计划逻辑图,提取绩效指标,指标属性界定,考核要素设计,绩效计划的核心理念,事前制定绩效计划，而非事后打分,自己与自己比较，结果与目标比较，而非人与人的比较,指标、标准、评分方法尽量具体和量化，客观算分而非主观打分,科学的绩效计划,第二节 构建绩效指标体系,绩效指标的分类,绩效指标的来源,绩效指标设计的原则,与绩效指标相对应的绩效标准,硬指标（量化指标）,软指标（非量化指标）,1,、根据指标量化程度分类,你重视什么，就衡量什么，你不衡量就说明你不重视,一件事情如果不能衡量，那就难以掌控,重要的事情要力求量化,硬指标：可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。,软指标：通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。通常采用专家评价法，多个评价主体共同进行。,硬指标可以从,QQTC,四方面进行量化,车间主任,绩效指标：,产量、产值,、,交货及时率,、,质量,合格率,、事故发生次数,、单位,产品成本、,单位产品物料,消耗,营销员,绩效指标,：销售收入、销售利润,、,货款回收率、销售费用率,、,销售计划达成率,财务部会计,绩效指标：,报表数量,、,报表提交及时率,、,报表的准确性或差错率,、,预算控制,硬指标评价的误区：对数据分析想当然得出错误的评价,癌症发病率,软指标考核又被看作是,“,专家考核,”,，是因为这种主观考核在客观上就要求考核者必须对所要考核的对象从事的工作相当内行，能够通过不完整的数据资料，在利用大量感性资料的基础上看到事物的本质，做出正确的考核。,软指标评价的误区：非专业人士受经验限制给出错误评价,软指标主要用于对态度、能力的考核,软指标考核最好不与薪酬奖金挂钩,2,、根据构建指标时的模块化思路进行的分类,结果绩效指标,客户对投诉处理的满意度达到,90%,；,投诉处理费用开支降低,10%,升级到消协、媒体、法院的投诉数量 减少,50%,行为绩效指标,受理投诉后,12,小时内回复投诉者；,打入电话的等候铃声不超过,3,次,微笑露出,8,颗牙,举例,素质绩效指标,服务态度,沟通调解能力,素质、行为有何区别？,结果指标与行为指标的关系：出色与达标,结果指标力求卓越,行为指标必须达标,结果指标,行为指标,行为指标,行为指标,行为指标,结果指标一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应，如成本降低,30%,、销售额提高,30%,等。,行为指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化、发展潜力等指标相对应。,低于最低标准处罚,单独一张考核表,可以随时考核,行为绩效指标举例,结果指标与行为指标的关系：不同管理层级,基层,中层,高层,行,为,指,标,结,果,指,标,销售员,研发工程师,工作结果指标,工作行为指标,结果指标与行为指标的关系：不同岗位性质,行政辅助岗位,财务岗位,工作结果指标,工作行为指标,素质类指标可以分为：态度、能力指标,态度指标,主动性,协作性,纪律性,开拓性,能力指标,市场了解,产品技术掌握,市场开拓能力,商务谈判能力,来自企业文化、岗位要求,来自素质模型,组织层面素质模型,摩托罗拉,GE,安利,IBM,组织素质模型,积极向上的活力（,Energy,）,激励别人的能力（,Energize,）,决断力（,Edge,）,执行力（,Execution),激情：（,Passion),诚信,自信,沟通能力,主动性,学习能力,创新能力,。,诚信的品质,沟通能力,团队精神,专业水平,客户意识,学习能力,团队合作,应变能力,创新能力,。,海尔人的核心素质,海尔人的核心目标,支持核心目标的必备能力,组织层面素质模型案例,主动负责（一）,Proactive Accountability,主动负责（二）,Proactive Accountability,工作态度指标与岗位类别的关系,应考核态度的岗位,与客户接触较多的岗位，,如售后服务人员,为内部人员提供服务的岗位，,如,食堂服务员,不宜考核态度的岗位,非服务性岗位和业务目标比较明确的岗位，如销售岗,高层,工作能力指标与岗位类别的关系,应考核工作能力的岗位,工作成果不明确的技能导向型岗位,不宜考核能力的岗位,工作成果明确,的岗位，如销售岗,技术含量不高的行为导向型岗位,第二节 绩效指标提取与设计,绩效指标的分类,绩效指标的来源,绩效指标设计的原则,与绩效指标相对应的绩效标准,绩效指标的来源,绩效指标的来源,素质模型,工作计划,战略,职责,企业文化,避免从单一来源提取指标,1,、基于部门和岗位职责提取绩效指标,不是所有职责都需要提取绩效指标,例如，根据秘书岗位职责，推导绩效指标,2,、从阶段性工作计划中提取绩效指标,针对影响较大的、较重要的、完成难度较大的工作提取指标,不同阶段工作重点不同，提取的指标也不同,为什么需要从工作计划,中提取考核指标,?,如何从工作计划中提取考核指标,3,、基于组织战略提取绩效指标,MBO,KPI,BSC,从组织战略提取绩效指标,职责描述：具体到岗位，且要求全面，但重点不突出,工作计划：明确了阶段性重点，但不够全面,公司战略：比较宏观，但难以具体细化到每个部门和岗位,绩效指标来源的比较,中高层考核指标更强调从战略分解中提取指标,基层考核指标更强调从职责中提取指标,第二节 绩效指标提取与设计,绩效指标的分类,绩效指标的来源,绩效指标设计的原则,与绩效指标相对应的绩效标准,绩效指标设计的原则,目标相关性,岗位可控性,差异化与针对性,既全面又突出重点,搭配协同性,定量指标为主、定性指标为辅的原则,少而精的原则,可测性原则,独立性与差异性原则,绩效指标要有目标相关性,考核指标必须与组织目标相关,避免与组织目标无关的考核指标,杜绝与组织目标反向的考核指标,绩效指标要有岗位可控性,考核指标应该,在被考核人的,可控,范围内,绩效指标要有差异化、针对性,指绩效指标要与考核的岗位、企业的内外部环境相匹配，并根据具体情况而动态调整变化。绩效指标只有符合岗位本身的特性以及企业内外部环境，才具有现实操作意义。,因企而异,因时而异,因岗而异,因人而异,通用就不适用,绩效指标要因企而异,绩效指标要因时而异，与时俱进,针对薄弱环节设置指标,绩效指标要因岗而异,不能千遍一律对所有岗位考核相同的指标,待人热情,严谨细致,开拓进取,勇于创新,老业务员,新业务员,绩效指标要因人而异,绩效指标既要全面又突出重点,指标设定要全面，否则，工作将出现漏洞。,企业级指标,获利能力,客户满意,竞争地位,技术领先,员工发展,运作高效,产品,品质,某企业年度指标体系,绩效指标要突出重点,绩效指标数量适中，不宜过多，数量限制在,10,个左右,SINA,公司只设定,7,个指标：,2,个管理,/,行为指标,+5,个业务,/,业绩指标,KONKA,公司：岗位,KPI,指标一般在,35,个。,GSK,公司：,2,个能力指标,+8,个业绩指标,联想、蒙牛：不超过,7,个,指标不要重复：,团队精神、合作能力,绩效指标之间要相互协同配套,计件工资,工人每天须,组装,30,台设备,，,每组装一台的计件工资为,10,元，,超过,30,台,以上的部分,计件工资为,12,元,。,2,、绩效指标的选择依据,1,、绩效评价的目的,2,、被评价人员所承担的工作内容和绩效标准,3,、取得评价所需信息的便利程度,3,、绩效指标之间的关系,系统性,目标一致性：,（,1,）绩效指标之间的目标一致性；,（,2,）绩效评价过程中的目标一致性,4,、提取绩效指标的方法,1,、工作分析法,2,、个案研究法：典型任务研究与资料研究,3,、业务流程分析法：角色、责任、上下级关系,4,、专题访谈法：个别访谈和群体访谈,5,、经验总结法：个人总结法和集体总结法,6,、问卷调查法,5,、建立绩效指标体系的基本步骤,（,1,）通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标,（,2,）粗略划分绩效指标的权重,（,3,）通过各个管理层面员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系,（,4,）修订,6,、设定绩效考评指标权重的方法,（,1,）主观经验法,（,2,）等级序列法,（,3,）对偶加权法,（,4,）倍数加权法,（,5,）权值因子判断法,7,、绩效指标体系设计中应该注意的问题,（,1,）指标的原则是简单、明确、清晰,（,2,）指标的有效性,（,3,）有量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡,（,4,）绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性,（,5,）重视绩效考核指标及其结构本土化的问题,（,6,）国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差别,四、与绩效指标相对应的绩效标准,1,、绩效标准的分类,描述性标准,量化标准：基准点的位置、等级之间的差距,2,、制定绩效标准的步骤：,（,1,）描述性标准的制定步骤,（,2,）量化标准的制定步骤,3,、设计绩效标准时应注意的问题：,（,1,）考核标准的压力要适度,（,2,）考核标准要有一定的稳定性,（,3,）制定的绩效标准应符合,SMART,原则,