JIT生产解析.pptx

橡塑部培训教材之二橡塑部培训教材之二讲师：雷震云讲师：雷震云2005、4、6JUST-IN-TIME 精益生产系统精益生产系统What Shall We Talk?内容安排推行推行JIT必要性必要性精益生产系统简介精益生产系统简介现场管理现场管理/JIT实施实施5S及班组建设及班组建设现场改善现场改善看板拉动系统看板拉动系统推行精益生产推行精益生产推行JIT必要性1工厂的七大浪费工厂的七大浪费JIT生产是为了满足客户：多样化、高品生产是为了满足客户：多样化、高品质、低成本质、低成本、短交期、安全性的需求、短交期、安全性的需求JIT生产是一个理想，是一种极限生产是一个理想，是一种极限JIT生产是一个不断改进的动态过程生产是一个不断改进的动态过程1.1.生产生产过剩过剩结果结果 工程间在制品的浪费工程间在制品的浪费 制品仓库的在库浪费制品仓库的在库浪费2.2.生产生产过剩过剩 量方面的生产量方面的生产过剩过剩 先行生产所产生的生产先行生产所产生的生产过剩过剩生产生产过多过早过多过早的浪费的浪费在制在制在制在制生产过多过早的生产过多过早的浪费是因为先行生产或量方面生产浪费是因为先行生产或量方面生产过剩过剩1.1.等待等待 原因原因 工程编成工程编成 ;1;1人担当人担当1 1台机器台机器 流水线平衡流水线平衡 ;作业分配的问题作业分配的问题 工程困难的发生工程困难的发生 ;准备交替准备交替,缺料缺料,不良不良,故障故障 等等2.2.生产现场的生产现场的 6 6 大困难大困难 缺产品缺产品,准备交替准备交替,不良不良,故障故障,削切的工具交换削切的工具交换,承载量的不平衡承载量的不平衡等待的浪费等待的浪费没事没事做了。做了。1.1.搬运的实体搬运的实体 不必要的搬运距离不必要的搬运距离,重复搬运重复搬运,一时的停放一时的停放,搬运堆积搬运堆积2.2.发生的原因发生的原因 工程的过度分散工程的过度分散 过度的分工过度的分工 继续增设工厂建筑继续增设工厂建筑 LOT LOT生产生产 没有停放位置没有停放位置,停放标志停放标志3.3.浪费的减少方案浪费的减少方案搬运的浪费搬运的浪费工程再编成工程再编成 -1-1个流生产个流生产(每个工序最多只有一具在每个工序最多只有一具在 制品制品,无在制品放置场地无在制品放置场地)-正确的正确的 LAYOUTLAYOUT -1 1人担当多台机器人担当多台机器没有停放位置停放标志，一时性的堆放前工程次工程过度的分工发生了运搬的浪费在制品的制造过程中在制品的制造过程中与目标不一致的加工方法与目标不一致的加工方法,发生顺序的浪费发生顺序的浪费.加工的浪费加工的浪费肉眼能看到的加工浪费肉眼能看到的加工浪费肉眼看不到的加工浪费肉眼看不到的加工浪费-过度的削切过度的削切-毛毛边边/毛口毛口去掉去掉-数数控机床控机床等机器没有必要的加工等机器没有必要的加工1.1.浪费的内容浪费的内容2.2.改善的着眼点改善的着眼点 在库减少数在库减少数10 10 成的话经费就会减少成的话经费就会减少4 4 成成库存的浪费库存的浪费-利息负担的增大利息负担的增大 (运转资金感到困难运转资金感到困难)-产生维持在库费用产生维持在库费用 (保险保险,仓库费仓库费,资产税资产税)-折旧的损失折旧的损失 (收益的恶化收益的恶化)-占据场所占据场所 (需要搁板需要搁板,仓库仓库)-浪费作业的发生浪费作业的发生 (产生停放产生停放,运搬运搬,不良等浪费）不良等浪费）-多余的管理多余的管理 (出入库记录出入库记录,在库调查等在库调查等)-材料材料,部品的事前使用部品的事前使用 当其它的发货到来的时候不能使用当其它的发货到来的时候不能使用-能源的浪费使用等能源的浪费使用等库存掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平动作的浪费动作的浪费从传送带上拿来进行工作，从传送带上拿来进行工作，然后又放到传送带上。然后又放到传送带上。拿和放的动作浪费非常多。拿和放的动作浪费非常多。试看人的动作，试看人的动作，特别是手的移动的浪费特别是手的移动的浪费没有的情况。放和抓的动作的浪费是没有的情况。放和抓的动作的浪费是在在LAYOUTLAYOUT不好的情况下发生的。不好的情况下发生的。肉眼看到的浪费，肉眼看到的浪费，用工程观念看不到的。用工程观念看不到的。减少动作的浪费是新生产方式的基本减少动作的浪费是新生产方式的基本!首先要注意首先要注意 “放置，抓的浪费放置，抓的浪费”!不良产生的浪费不良产生的浪费:作业台作业台,工具工具,部品摆置部品摆置,动力动力,作业者作业者,设备设备锤子，剪子，锤子，剪子，钳子，钳子，烙铁，焊锡烙铁，焊锡作业者作业者1.1.不良的影响不良的影响 修理不良修理不良 动作动作 工数工数(时间时间)修理不良修理不良 工数的偏差工数的偏差2.2.不良是谁做出来的不良是谁做出来的?工程工程不良产生不良产生 的浪费的浪费修理的浪费修理的浪费再作业的浪费再作业的浪费不良原因找不出来的浪费不良原因找不出来的浪费 有在制品的话也有在制品的话也找不出真正原因找不出真正原因精益生产系统简介2JIT简介简介JIT起源起源精益生产五项原则精益生产五项原则JIT与其它生产方式的比较与其它生产方式的比较最好的工厂？最好的工厂？精益思想的要点精益思想的要点“精益精益”释义：释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满 的，粗短的，肥大的，软的精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必 要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产：精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的JIT的基本思想：在必要的时刻、按必要的数量生产必要的产品（或零部件）在必要的时刻、按必要的数量生产必要的产品（或零部件）JITJIT起源起源 准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统 。90年代，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。精益生产方式精益生产方式JITJIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低成本为主 要目标。又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求 精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习 过程中获得自我满足的一种境界。精益生产方式JIT生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而 且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式JIT要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是 必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。JITJIT起源起源什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产精益生产Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期JITJIT与其它生产方式的比较与其它生产方式的比较三种生产方式的特征三种生产方式的特征 手工生产方式手工生产方式 大量生产方式大量生产方式 JITJIT生产方式生产方式社会需求特点 少量个性需求 大量单一需求多样化个性需求代表企业 P&L机床公司 福特汽车公司 丰田汽车公司产品特点 按顾客要求生产 品种单一、标准化 品种多样、系列化设备及工装 通用、价廉 专用、高效 柔性高、效率更高分工与内容 粗略、复杂多样 细致、单调 较粗、技术丰富操作工人 懂设计、搞工艺 技能单一 多技能库存及在制品 高 高 低制造成本 高 低 更低产品质量 低 高 更高权利及责任 分散 集中 分散标杆：前10%最好工厂平均 1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers按时交货-98%交付周期时间-10 天缩短交付周期时间(5年)-56%缩短生产周期时间(5年)-60%生产周期时间-3 天执行比率 -3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产的工厂-96%精益企业的竞争优势生产时间减少生产时间减少90%库存减少库存减少90%生产效率提高生产效率提高60%到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少50%废品率降低废品率降低50%与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低50%否则，要检查一下你在哪里做错了！否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思想,Womack&Jones在三到五年的时间里观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业精益企业构筑精益企业之屋构筑精益企业之屋现场管理JIT实施(目标、特点、工具/手段)对待质量的心态和改进工具成本的构成及控制手法流动的物流和信息流是缩短 交货期的保障JIT终极目标JIT管理方法上的特点JIT实施工具/手段 399.9%的正确率意味着什么？的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每年发生两万起药物处方错误每天发生每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常一个人出现三万二千次心跳异常对待质量问题的心态 质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是下个工序是客户客户!“结果面结果面”的质量：客户对产品和服务的满意的质量：客户对产品和服务的满意度度“过程面过程面”的质量：从订单到发货一切过程的的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量工作心态和质量对待缺陷，三不政策DONTACCETP不接受！不接受！DONTMAKE不制造不制造!DONTDELIVER不传递不传递!标准是改进的基础为什么要标准化？为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最 安全的方法 -提供了一种衡量绩效的手段 -表现出因果之间的联系差错预防 在源头预防或探测差错在源头预防或探测差错失效模式分析（失效模式分析（FMEA）是差错预防的基础）是差错预防的基础zz产品成本的构成材料成本 50 70%直接人工 5 15%分摊费用 20 30%在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法 销售价格销售价格=成本成本+利润利润 对成本的重新思考 新的方法 利润利润=销售价格销售价格成本成本返工返工过量生产过量生产搬运搬运多余动作多余动作等待等待库存库存加工加工消除浪费：降低成本缩短交付周期交付周期和制造周期交付周期和制造周期制造中的时间制造中的时间成批和流动成批和流动消除不增值环节，改善流程企业的生产流程生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期精益思想：从增值比率看改善空间精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间。如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到10%10%的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！什么是流动生产？未开发的河流未开发的河流开发的河流开发的河流A Developed Flow is Less DisruptiveA Developed Flow is Less Disruptive 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统生产系统JIT终级目标零浪费为精益生产方式JIT终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面：零转产工时浪费(Products0多品种混流生产)零库存(Inventory0消减库存)零浪费(Cost0全面成本控制)零不良(Quality0高品质)零故障(Maintenance0提高运转率)零停滞(Delivery0快速反应、短交期)零灾害(Safety0安全第一)1、拉动式、拉动式(pull)准时化生产准时化生产(JIT)-以最终用户的需求为生产起点。-强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进 入下一道工序。-组织生产运作是依靠看板(Kanban)进行。即由看板传递工序间需求信息。-生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡。-由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自 己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调 则极为必要。2、全面质量管理、全面质量管理-强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量 -生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员 工的质量意识，保证及时发现质量问题。-如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至 解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。-对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组 ，一起协作，尽快解决。JIT管理方法上的特点3、团队工作法、团队工作法(Teamwork)-每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起 到决策与辅助决策的作用。-组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来 划分。-团队成员强调一专多能，要求熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工 作协调顺利进行。-团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。-团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每 一步工作的核查，提高工作效率。-团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可 能属于不同的团队。4、并行工程、并行工程(ConcurrentEngineering)-在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求 等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。-各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的 工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。-依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。JIT管理方法上的特点JIT实施主要工具 平衡生产周期-单件产品生产时间Takt Time 持续改进(Continuous Improvement)一个流生产-One Piece Flow（工序间不停留、同步进行）单元生产Cell Production-U型布置 价值流分析VA/VE 方法研究IE 拉动生产与看板PULL&KANBAN 可视化管理 减少生产周期-LEADTIME减少 全面生产维护(TPM)快速换模(SMED)JIT技术体系构造（技术、方法、手段）JIT三种基本方法 生产流程化 按生产所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工 序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库 存数量和时间先后来安排库存和组织物流。生产均衡化 是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生 产各种产品。通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。资源配置合理化 资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线 内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最 需要的时候以最及时的方式到位。设备：设备包括相关模具实现快速装换调整（SMED）生产区间：需要设备和原材料的合理放置 人员：多技能作业员（或称“多面手”）现场管理及班组建设5S/6S/7S色标系统色标系统直观信号系统直观信号系统操作图表卡操作图表卡班组建设和员工参与班组建设和员工参与4SortStraightenShineStandardizeSustainWHAT IS 5S/6S/7SSeiriSeitonSeisoSeiketsuShitsuke+Safety+Save整理 整顿 清洁 展开 保持+安全+节约现场组织管理现场组织管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识RedBlueWhiteYellowGrey一般区域P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWEN现场组织管理-地址系统快速反应信号-Andon 板好处好处:提供下列视觉和听觉帮助提供下列视觉和听觉帮助:-目前生产状态目前生产状态-库存情况库存情况-设备状态设备状态-质量状态质量状态-需求援助状态需求援助状态-按节拍生产状态按节拍生产状态支持小组的支持小组的快速反应快速反应 提高运行能力提高运行能力Andon 板板现场组织管理-操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉团队建设/员工参与从事工作的人员最了解其本职工作从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的在工作地点的所有层次上所有层次上都需要作出决策都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY？团队建设/员工参与“当变化变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”Who Moved My Who Moved My CheeseCheese?团队建设/员工参与 自然工作小组自然工作小组-NWGNWG 激发主人翁精神 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的 培养多技能员工 提高效率T TogetherE EverybodyA AchieveM More“我们是老虎队！”老虎队老虎队现场管理现场管理Jan.Apr.Jul.Dec.生产率生产率Goal合理化建议合理化建议GoalGoal员工信息中心员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.质量缺陷率质量缺陷率Jan.Apr.Jul.Dec.多种技能多种技能Jan.Apr.Jul.Dec.我们的口号：零缺陷！零缺陷！Goal班组考核体系班组考核体系考核班组，而不是个人考核班组，而不是个人建立指标体系建立指标体系指标得分决定班组奖金指标得分决定班组奖金定期奖励最佳班组定期奖励最佳班组团队建设/员工参与Training 基于需求的分析做出培训计划基于需求的分析做出培训计划 建立在岗培训与操作证制度建立在岗培训与操作证制度 实行培训效果评估程序实行培训效果评估程序团队建设/员工参与杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导 跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”绿十字日历团队建设/员工参与三种沟通渠道q 平行q 自上到下q 从下到上团队建设/员工参与作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施 GOODJOB!承认和表彰有正式 及非正式形式，应与工厂的目标 结合在一起Idea！丰田公司口号：“好主意，好产品”特点：广泛性规律性相关性激励性持续性（没有“最好”，只有“更好”！）现 场 改 善5改善生产流程提高设备效能优化人机操作实施快速换型建立生产节拍平衡工作负荷 LOCKOUTRULES改善生产流程工 序分 析 调 查 项 目加工研究加工目的，考虑是否能减少或合并加工工序能否改变加工的作业方法，节省加工时间能否改变工艺，使加工更合理搬运能否减少搬运次数和搬运距离能否设置专门的搬运工，以减少技工的搬运能否使加工设备配置得更合理，以使工序更衔接能否提高搬运的活性系数，以减轻搬运的劳动强度检验能否减少检验次数检验方法能否简化能否用专用检具代替通用检具，节省检验时间能否更合理地确定检验时间和检验位置停放能否减少停放次数和停放时间能否更有效地利用空间，减少储存占地面积改善保管方法，防止变质、破损和丢失等现象发生-监控生产在任何时间的状态-记录历史数据以不断改善运行能力 -故障维修时间 -换型次数和时间 -计划停机时间 -质量损失 -速度损失 -其他损失时间提高设备总效能操作时间停工损失停工损失纯操作时间速度损失速度损失增值的操作时间废品损失废品损失51%总的可用时间总的可用时间228243248310340400450设备故障-2 X 25 min作业换型-2 X 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 min设备效能计算持续改进 5 Why？例子：设备停机例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器）。12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件项目现行方法改良方法节省工作时间人6机6空闲时间人4机4周程时间10利用率人60%机60%工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：MIKE日期：2000/08/18 优化人机操作（改善前）改善后-项目现行改良节省工作时间人66-机66-空闲时间人402机402周程时间1062利用率人60%100%40%机60%100%40%空闲12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作共同工作被装上工件加工卸下工件123456准备下一工件装上工件卸下工件完成件放箱内人机时间被装上工件加工卸下工件 减少停机时间 增加生产计划的灵活性 减少浪费 减少库存成本 提高运行能力 适应多批少量生产快速换型好处：换型时间定义：从完成上一个型号最后一件合格产从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费区分内部及外部活动区分内部及外部活动分析所有换型动作分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部优化内外部操作优化内外部操作试验并改进新设想试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7快速换型八步法建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 8建立生产节拍 节拍时间节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）节拍时间是流动线的节奏节奏或拍子拍子Takt 节拍时间节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品Takt节拍时间节拍时间=(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258 件例子例子:节拍时间节拍时间=(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2)=860 分钟258 件=860 分钟 x 60 秒/分200 秒秒/件件ABC 装配线装配线节拍时间节拍时间每天客户需求数量258 件（需求）节拍与生产线速度 操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间人工工作总量人工工作总量操作工数量操作工数量=生产线节拍时间生产线节拍时间需要多少操作工？生产线平衡：数据收集节拍时间线生产废品时间换型时间停机时间加工合格品时间 装/卸料时间建立操作标准建立操作标准操作标准分析操作标准分析(OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动 总时间总时间 作业准备时间操作者作业准备分析 批量大小机器12345678910 x13152642225814671830 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320105 件/每 班240 sec.节拍节拍 TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱 启动仪器检测等待下一零件消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费员工培训全员参与标准化操作消消除除简简化化合合并并工具箱5W2H方法类型类型5W2H说说明明对对策策主题 做什么？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的 为什么做？为什么这项任务任务是必须的？澄清目的位置 在何处做？在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？改变顺序或组合顺序 何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？人员 谁来做？谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法 怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务成本 花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内内容容评评分分责任人责任人计划日期计划日期实际日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5-紧张程度4-走动距离3钱满仓6/30/2002如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位评审卡工位 日期 人员 看板拉动系统6我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统拉动系统配料配料地址地址0017-0010-002R What are the goals 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚，每次都刚好及时好及时 JIT物料运动的目标拉动系统：看 板看板：英文名Kanban，源于日本，意味着“口令”或“指令”，在工厂中这是一个信号系统，用于工序以及部门甚至企业间传递生产及运输的信号。形式：卡片 标志杆 容器在制品看板（production card）：（1）工序内看板（2）信号看板 记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量 领取看板（withdrawal card）：（1）工序间看板（2）对外订货看板 记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数 量 临时看板：用来指挥完成设备维护、修理及其他临时任务。拉动系统：看板之种类拉动系统：看板的机能 生产以及运送的工作指令生产以及运送的工作指令 产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场 所、搬运工具等信息 防止过量生产和过量运送防止过量生产和过量运送 “没有看板不能生产，也不能运送。”进行进行“目视管理目视管理”的工具的工具 “看板必须在实物上存放”“前工序按照看板取下的顺序进行生产”改善的工具改善的工具 “不能把不良品送往后工序”后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题 拉动系统：看板管理五大原则后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：零部件：需要彻底改变现有流程和方法。前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带 式系统，生产时间达到平衡。不良品不送往后工序：不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦 发现次品必须停止生产，找到次品送回前工序。看板的使用数目应该尽量减小：看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零 件的最大库存量。应该使用看板以适应小幅度需求变动：应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经 由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目 自然产生。拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型方型”看板来作为看板来作为工作与拉动零件的信号工作与拉动零件的信号操作操作#1操作操作#2操作操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号工作信号不工作开始工作工序看板系统工序看板系统拉动系统运作原理总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工推行精益生产Business ObjectivesScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal员工信息中心员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.7差距评估精益进程时间表精益系统差距评估精益征程：路有多长？在各种环境下都会有不同建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快依赖于“企业文化”的改变步调“典型的”生产试验区 3个月第一个“全方位”的生产车间 半年到一年工厂：4-5 年 设计目标流程设计目标流程和目标测定和目标测定行动计划行动计划 全员参与的文化全员参与的文化 5S-整整理理工作场地工作场地系统化的解决问题方案系统化的解决问题方案 拉动式进度安排拉动式进度安排;看板看板持续改进持续改进 品质改善品质改善 减少作业准备减少作业准备 差错预防差错预防TPM 6 sigma TQM其它工具和培训其它工具和培训(按需要按需要)精益商业流程设计精益商业流程设计危机意识危机意识和实施动力和实施动力管理层培训管理层培训内部组织培训内部组织培训数据采集数据采集-当前业务指标当前业务指标-产品产品/工艺工艺-批量批量/混线生产混线生产-流程图流程图-工作内容工作内容-差距评估差距评估当前状态当前状态未来状态未来状态平衡生产线平衡生产线;生产线设计生产线设计;培训培训规划与准备规划与准备项目管理与执行项目管理与执行精益实施之进程Thanks To Everybody!ThanksToEverybody！谢谢各位！谢谢各位！