项目管理机构组成表.docx

项目管理机构组成表
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一、现场施工组织机构
一旦中标，我公司将抽调各专业技术人员和组织精兵强将，成立项目部，项目经理部下设办公室、工程技术科、质检科、物资设备科、计划财务科、试验室等部门，根据施工具体项目分为若干个施工队。
项目经理部组成后，立即进驻现场进行组织施工。按照项目法施工原则从组织机构上对工程施工给予保证。具体各主要部门的职责如下：
1）项目经理：代表法人实施施工项目管理负责施工人员的调配、设备调配、重大技术经营的决策、协调各方关系，负责组织制定项目施工规划、组织编制施工方案、检查施工进度和施工质量，及时作出生产经营决策，确保项目顺利实施。
2）项目副经理：向项目经理负责，分管财务物资部和综合办公室，指挥日常施工生产
　 3）技术负责人：负责本工程施工技术，在项目经理的领导下对施工技术、质量安全管理进行检查指导，解决重大技术难题，负责质量事故的调查处理，组织制定技术方案。
　　4）工程技术科：负责本项目的施工进度计划编制、生产调度、计划统计、施工组织设计、施工技术措施、施工技术管理及测量等工作。
5）质检部：全面负责本项目的工程施工质量，下设中心试验室，负责工程质量的自检工作，并对质量事故进行调查处理。
6）计划合同部：负责本项目的合同管理。
　　7）财务物资部：负责本项目料物供应、财务管理、资金分配计划、对外结算、负责制定生产经营目标、制定项目经营核算方案、监督控制施工过程的资金流向、施工过程索赔及合同外项目的谈判、施工经营总结。
　 8）综合办公室：具体负责员工的管理教育、对外接待、日常办公事务的处理。
　　9）现场试验室：隶属质检科，负责本工程试验及检测。
10）各施工队：承担本工程各具体项目的施工任务。
二、现场管理系统
现场管理系统由项目经理部成员组成，由项目经理、技术负责人、各专业工程师、质安主管、物资主管等；项目经理部的管理人员同时具有较高的专业技术水平、熟悉经营管理知识 ，了解项目管理理论 ，能使其专业在该项目中发挥 ，在管理的全面、全过程中实施。各管理部门在项目经理的直接领导下，负责工程施工生产经营的管理，对项目经理全面负责，对工程和项目法人全面、全过程负责。

现场技术负责人
各施工班组
现场施工负责人
现场各专业工程师、助理工程师、施工员
项目总工
现场部调度
项目总工
现场部调度
项目经理

三、组织机构人员的职责
1、项目经理
1）贯彻执行国家及地方政府制定的有关工程施工管理的法律、法规以及施工和验收的标准、规范和规程。按照企业的各项管理制度组建项目经理部，代表企业履行具体工程项目的合同。
2）审批施工组织设计，明确项目经理部内各类管理人员的具体职责和权限。制定现场管理的规章制度，对工程实施有效控制，确保工程质量、工期、安全生产和文明施工，努力完成各项承包指标。
3）审批工程质量计划，确定工程项目质量总目标并了解分部工程目标。界定关键过程的特殊过程，负责发布所管理的工程项目质量计划并组织实施。
4）定期对质量计划实施情况进行检查。如施工情况发生变化需修改质量计划（或换版），提出修改意见并办好报批手续。工程竣工验收后对实施情况进行总结，并向有关部门上交总结报告。
5）协调建设、监理、质检和其它单位的关系，参加工程现场协调会，解决随时出现的各种问题；并积极处理好与项目所在地政府及周围单位和地方管理机构的关系。
6)组织质量、安全、文明施工检查，及时纠正施工中的质量通病和消除安全隐患。
7)工程完工后，组织工程自检，签发工程验收申请报告，配合业主、监理单位对工程进行竣工验收。
2、技术负责人
1）严格执行本专业施工的技术标准、工艺规范和工作规范，组织好本专业的施工并协调与其他专业施工的配合工作，共同完成项目经理部的各项承包指标；
2）执行项目经理编制的工程项目质量计划，确定本专业施工的主要过程以及所需用的技术工人，主要材料、施工设备和各项检验试验所用的设备和仪器；列出施工、验收必须执行的标准、规范和规程。进行分项工程质量目标分解，编写本专业关键过程作业指导书；
3）向班组下达技术交底时有针对性地进行安全、技术和产品保护措施交底，对关键过程和特殊过程要按作业指导书要求严格监控；指导施工班组高速、优质、低消耗地完成施工任务；
4）接受项目经理指令，实施工程修改、变更，做好工程增补预算并办好有关签认手续；
5）及时做好各专业施工技术问题方案的编制和记录；
6）负责工程的竣工验收技术指导。
3、各专业工程师
1）严格执行本专业施工的技术标准、工艺规范和工作规范，组织好本专业的施工并协调与其他专业施工的配合工作，共同完成项目经理部的各项承包指标；
2）执行项目经理编制的工程项目质量计划，确定本专业施工的主要过程以及所需用的技术工人，主要材料、施工设备和各项检验试验所用的设备和仪器；列出施工、验收必须执行的标准、规范和规程。进行分项工程质量目标分解，编写本专业关键过程作业指导书；
3）向班组下达施工任务时有针对性地进行安全、技术和产品保护措施交底，对关键过程和特殊过程要按作业指导书要求严格监控；指导施工班组高速、优质、低消耗地完成施工任务；
4）接受项目经理指令，实施工程修改、变更，做好工程增补预算并办好有关签认手续；
5）及时做好本专业施工的各项质量记录；
6）负责工程的竣工验收。
4、质安主管职责
1）负责各专业工种施工质量的检验、监督，有关标准、规范的贯彻执行和安全措施的落实、检查工作；
2）协助施工员解决施工中技术质量问题；
3）负责工程检验和质量评定及检验资料的收集、整理，确保工程质量符合有关规程、规范；
4）与监理单位、质量监督部门技术沟通，协调施工及检验事宜；
5）主持与项目有关的技术攻关工作；
6）负责工程的技术调试；
7）负责施工安全管理；
8）负责项目的计量管理；
9）组织推行全面质量管理工作，指导QC小组活动。
5、物资主管职责
1）负责项目材料、设备的采购、供应和仓储管理；
2）物资计划汇总、审核和报送；
3）业主材料、设备的接收管理；
4）按规定和要求，对购进物资进行检验；
5）施工设备的规划、组织、调配、使用、维护管理工作；
6）定期向项目经理书面汇报设备材料的采购供应计划等情况。
6、施工队、班职责
由公司技术熟练的工人组成。施工班工人要熟悉道路照明施工技术和电气设备安装施工规范和技术要求，根据设计图纸、工艺、技术要求，按施工进度计划完成各项工序的施工，并遵守施工的有关安全规程，杜绝施工安全事故的发生。生产及质量、安全、文明施工、创优达标监控系统
四、 施工计划的控制措施
编制施工进度计划
施工进度计划实施
调整施工计划进度
检查施工进度计划
施工进度计划

五、保证质量系统

分项工程质量检验评定
资料归档
竣工验收
图纸会审
材料准备
设计交底
材料检验
施工方案交底
工序交底
工序施工
班组自检
质检员复检
报送监理工程师验收
工序验收评定
现场签证
下道工序施工

事后控制
事前控制
事中控制

项目管理机构职责
1、 项目经理职责
（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策。执行企业的各项管理制度，自觉维护企业和职工的利益,确保公司下达的各项经济技术指标的全面完成。
（2）工程项目施工须实行全面管理与有效控制，自觉执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术.
（3）严格财经制度,加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系,进行合理的经济分配。
（4)组织编制工程项目施工组织计划，制定安全生产和保证质量措施，并组织实施。
（5)负责做好施工准备工作，熟悉合同和图纸要求，科学组织和管理项目工地的人、财、物资源，协调好各单位的关系。做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，努力提高经济效益圆满完成任务。
(6）在承担工程项目的管理过程中，接受企业领导和上级有关部门的工作检查及职工民主管理机构的监督。
2、项目技术负责人职责
（1）认真贯彻执行国家及上级颁布的各项有关劳动保护和安全生产法规、法令和规章制度，把安全生产工作列入各项议程，不违章指挥。
（2)主持编制工程项目施工组织设计，负责编制特殊工序和关键工序施工方案，运用先进管理办法，组织各项技术措施的实施。
（3）指导按设计图纸和施工验收规范,施工组织设计、质量计划进行施工，把好技术复核关，发现问题及时解决,并提出纠正和预防措施。
（4)组织质量检查工作，隐蔽工程验收、质量安全评定、质量安全事故处理及上报工作。
（5）组织工程项目施工，认真贯彻公司质量管理文件，督促项目管理人员作好施工记录、质量记录。负责与建设单位、监理单位、设计单位等进行有关工程技术、工程资料的联系工作。
3、项目安全负责人职责
(1）组织成立以项目经理有主的施工人员、安全员、班组长等参加的安全生产管理小组，并形成安全管理网络。
（2）协助项目经理负责管理本项目工程的安全工作，贯彻执行国家劳动保护和安全生产方针、政策、法令、法规，推动本工程施工项目安全管理“达标”工作和安全管理目标的实现。
(3）全面负责施工现场的安全保卫，防火宣传.教育管理工作，贯彻执行有关安全防火、防爆的法令,对所有施工人员进行上岗前的安全教育。
（4）建立和执行由工地领导人参加的包括施工员、安全员等在内的轮流值班制度，检查监督施工现场及班组安全制度的贯彻执行，并做好安全值日记录.
（5）深入施工现场，检查了解易爆、高温、电源、火源、热源等物质和环境的情况，对不安全问题提出改进意见和措施.
（6）认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行确保安全生产、文明施工的技术组织措施，制定和执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行施工安全交底制度，定期组织安全生产检查和分析，针对安全隐患制定预防措施。发生安全事故后，按事故处罚的规定上报、处置、制定预防事故再发生的措施。
4、施工员的职责
（1）在现场技术负责人的指导下,全面负责本工程项目的具体施工任务，对施工进度、质量、安全负责.
（2)熟悉施工图纸，对设计要求、质量要求，具体作法有清楚的了解，组织工人班组按图施工生产。
（3）编制月、旬、周施工进度计划,向班组下达施工任务书，在实施中做好记录，任务完成后回收，作为原始记录及业务核算资料。跟踪做好形象进度、工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班的数量统计与分析,为控制进度提供反馈信息，并据以编制上报统计报表。
(4）遵循国务院及地方建设行政主管部门颁布的施工现场管理法规和规章，认真做好施工现场管理，以规范场容，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益.
(5）协助项目经理认真做好施工前的各种准备工作，及时安排布置现场施工计划,按时提交各种材料、半成品构配件和工程设备计划。
（6）做好《施工日志》的记录，协助资料员累积各种原始记录等工作
（7)在施工现场亲自检查组织验收，试运转合格后方能使用.
5、质检员的职责
（1）严格按照国家颁布的各项工程质量标准、规范规定进行质量安全检查.
(2）严格执行国家建设行政主管部门颁发的施工规范和检验评定标准行驶质量监督检查权，把好工程质量关，监督施工人员按图纸施工。
（3）施工准备阶段检查原材料、半成品、构配件和工程设备的产品合格证和进场后的抽样检测合格证，不合格产品不准许投入使用，把好原材料、半成品、构配件和工程设备的质量关.
（4)严格要求施工人员按操作规程、施工方案和技术交底进行施工，对在项目质量计划中界定的特殊过程，设置工序质量控制点进行强化控制.
(5)严格按工程图纸和国家现行检验评定标准检查工程质量，核定分部分项工程的质量等级,把好施工过程质量关，并及时有效检查及处置不按控制程序作业的现象。
（6）经常性检查所监督的工程项目，发现问题立即予以纠正.对出现的工程质量问题，视其情节轻重，有权责令返工、整改或暂停施工，并可越级上报。
（7)主持或参加各种定期质量检查,做好记录，定期上报。
6、材料员的职责
(1）严格执行国家有关建筑、装饰材料、设备的规范要求，认真做好材料的采购.运输、保管、堆放工作.对各项材料的质量应严格把关（出厂合格证)，对不合格的材料决不组织进场。
（2）选择利于材料进出和存放的仓库，充分考虑防火、防雨、放盗、防风的要求。
（3)熟悉各种材料性能，分类堆放整齐，并悬挂材料标识牌,妥善保管。
(4）建立和实施限额领料制度,建立使用台账，记录使用和节超状况。
（5)实施材料和使用监督制度，对材料使用进行监督，做到工完、料净、地清，建立监督记录，对存在的问题及时分析和处理。
(6）制定周转材料需要计划，并建立周转材料有效保管、使用制度。
7、预算员的职责
（1）编制施工预算,确定施工项目的计划目标成本，作为项目成本控制目标，实施《项目管理目标责任书》中规定的责任目标成本.
（2）对成本控制责任者进行项目成本考核,并形成文件，按制度规定和《项目管理目标责任书》确定的标准兑现对责任人的奖惩。项目成本考核与进度、质量、安全、文明施工等指标的完成情况相联系。
（3）建立以项目经理为城关的成本控制体系。通过成本目标的按层和按岗位分解，明确各管理人员的成本责任、权限及相互关系，形成成本控制网络.
（4)编制月、旬、周度资金收支计划，上报企业主管部门审批实施，配合企业财务部门及时进行资金回收。协助项目经理抓好项目资金管理工作，以保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益为目的。
(5）按工程施工合同收取预付款，根据月度统计报表编制“工程进度款结算单"，于规定日期报送监理工程师审批结算。根据工程设计变更记录设计外工程量增减记录以及由于业主原因造成的其他需增减工程量的记录，及时办理业主、监理（包括设计方）确认的工程量签证,列入工程进度款结算单。
（6）办理工程竣工结算报告及完整的结算资料。核定并及时与监理和业主进行决算核对，根据认可的工程结算金额及时配合财务部门收回工程尾款.
8、资料员的职责
（1）协助工程部经理、项目经理做好相关工作。
(2）与公司设计、监理、承包商等单位的信息与资料传递工作.
（3）负责项目资料的整理和归档工作.
（4）负责各施工单位的施工资料及监理资料的检查监督工作.
（5)参与工程竣工验收及工程交接工作，检查并完善相关事宜.
项目管理组织机构报审表
项目名称： 编号：BS-KY—001

致: （监理机构）
我方已根据施工合同的有关规定完成项目管理组织机构人员的编制，请予以审查。

附:项目管理组织机构人员的资料

承包单位(章）
项目负责人
日 期

专业监理工程师审查意见:

专业监理工程师
日 期

总监理工程师审核意见：

项目监理机构
总监理工程师
日 期

深圳市科源建设集团驻亳州市人民医院工地
项目管理机构人员情况一览表

序号
姓 名
性 别
岗 位
备 注
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1项目管理体系的组成
项目管理体系是指构成项目管理功能的各要素的集合，项目管理体系可以从多个视角和多个角度来划分其内容，比如项目管理系统包含七个部分,人的因素、文化、方法、组织、控制、计划、信息等.
但是从应用层面，站在企业管理者的角度来看，笔者认为，一个较为完整的项目管理体系要包含以下5个方面的内容：
1、项目管理的体制:即定义出从高层到执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，在项目管理活动中的任务和职能。
2、项目管理的规范：即立项和启动、项目计划、项目执行与监控、项目评估的流程、制度、规定等等.
3、项目考核与绩效考核的关系:考核范围、考核形式、考核结果运用.
4、项目管理平台建设：目的和作用.
5、项目管理改进路线：近期目标和长远目标.
唯有定义清楚这五部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现的可能。 
2 项目管理体制
2。1什么是体制？
体制这个词汇，主要用于国家机关和事业单位，特指国家机关，企事业单位的机构设置，隶属关系和权利划分等方面的具体体系和组织制度的总称。如经济体制则是指具体的组织，管理和调节国民经济运行的制度，方式，方法的总称.
将这个词套用在项目管理体系中，反映了项目管理组织的角色划分以及相应的职责和职能。从上至下,管理项目的基本方式和方法。
具体来说，项目管理体制应该能体现项目管理的方针政策、人员的组织及其职责、人员培养机制等。
企业一般会有一份文件来说明其项目管理体制，是企业实行项目管理的总则,这份文件可能叫《项目管理办法》,《项目管理方针政策》等等。
2。2 不同的项目管理体制
体制的核心是组织形式，项目管理组织,正如已经被总结出的三种项目组织：职能式、矩阵式、和项目式，笔者曾经在多家企业工作过,经历了这三种全部不同的体制，深有体会.
1、  职能式:所谓职能式在我看来，就是没有明
确的项目经理。所有的工作,无论是项目的,还是非项目的工作，都在一个部门完成.如果有项目,部门经理、甚至更高级的领导才真正对项目负责。但是由于他们不会只负责一个项目，所以实际上项目管理是很弱的。我曾在一家企业应聘PMO总监，老板的目的是希望变革项目管理的体制。因为很有意思,这家企业规模虽然不大，项目管理却处于“自治"的模式，每个业务部门的项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理，但是实际上这些项目经理根本就管不了什么事,一切都是“部门主任”说了算，而公司层面并没有专职的项目管理人员，说是老板在管，而老板管从某种程度上来说就等于无人管。项目做得是乱七八糟，所以老板受不了了。
    不过，职能式最大的好处就是员工归属感强，因为有没有项目,项目做得好不好,似乎都不影响员工的收益和地位。
2、  矩阵式：有的企业，专业分工很细致，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的工作.项目必得经过多个部门的传递才能完成。比如一个信息化产品和服务项目，从合同签订开始到实施结束，要经过咨询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实施等部门。这是个组织架构稍显“极端"的企业,但现在很多企业里，项目工作都需要跨部门合作完成，因此，其项目管理组织大多是矩阵式的,只是根据项目经理的权限，会产生强、弱、平衡矩阵而已.
矩阵式管理的标志是“项目成员有来自部门经理和项目经理的两个领导”。相比职能式,有了很明确的项目经理和项目团队。但凡事有利有弊，矩阵式凭空增添了很多协调性的工作,搞不好真是会焦头烂额。
前面说过,有的企业，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的工作.笔者就曾在这样的一家企业组建项目管理部,将项目经理全部集中到这个部门，并且拥有了对所有项目的考核权,建立起典型的
强矩阵项目管理组织。确实加强和改善了项目管理，但同时，项目管理和部门管理之间的矛盾和冲突也凸显了起来。无数的问题和事务被堆积到项目管理部，比如：项目和部门工作孰轻孰重？员工应该由谁来考核？如何区分项目和非项目工作?
3、项目式：书本上有很多介绍，但很少见到实例，我所经历过的一家咨询公司应该算是吧？
咨询公司都是由能力较强的顾问组成，顾问不坐班，底薪很低,老板将咨询顾问都放在所谓的“资源池”中，平时管理很松散.有项目来了，先确定项目经理，然后项目经理到“资源池”中挑选团队成员。项目经理的顶头上司就是老板，公司纯以项目形式运作,没有项目，再牛的咨询顾问也拿不到多少钱。项目的成本得到了控制，也确实比起前两种管理组织运转高效很多。
可是，这样一来，又有新的问题产生,员工的归属感很差,人员流动率超高。
笔者认为，无论哪种项目管理体制，只要能与企业当前的运营体制相辅相成，保证项目的成功，就是好的体制.

项目管理的规范，可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。
3。1 制定项目管理规范的要点
项目管理的规范可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规范的要点。
3.2 立项和启动
要上项目，必然要动用资源，批准了一个项目就如同批准了一项投资。从公司治理机制和企业财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不同的投资规模需要不同权限的管理者的批准。这就是立项的本质。
不夸张得说，在建立项目管理体系中，有许许多多的管理思想和要求，都会在立项过程中集中体现出来。所以,制定一项立项规范是非常重要的，同时，也可能是非常复杂的。既然是“投资"，就会有很多种投资法，期望的回报也各不相同。反映到项目管理中，就会将项目分成很多类型，有按照层级划分的，如公司级项目、部门级项目等;有按照产品划分的， 如生产管理、质量管理、财务管理等;有按照特性来分的，如预研、开发、实施等等。这些都应当在立项规范中定义出来.
此外,对任何一个申请立项的项目进行可行性分析是必不可少的，笔者认为最重要的是对项目的风险分析和项目经济效益测算。
很多企业不重视立项和启动过程，立项时马马虎虎，不界定清楚项目范围，对项目的投资回报也稀里糊涂。却指望在后面的执行中降低成本，取得好的收益，但这种不现实的愿望我却屡屡在企业高层中见到。
  项目的启动也许只是一个形式，但却是必须的形式。一般都会有个“Kick  off  meeting ”,项目的启动规范里一定要定义出“Kick  off  meeting "怎么个开法：会前准备、参加人员、会议议题等等。不管什么样的形式，其作用都是将项目的目标、范围、预算、要求等等让项目团队，尤其是主要成员及干系人都了解，也便于提前给“各路人马”打招呼，为将来需要配合和协调的事情打个良好的基础。
3。3 变更控制
我不想赘述关于项目计划的制定，因为只要执行了立项和启动规范，一定会有一个比较可行的项目计划，但是,编制项目计划的第一条原则就是做好准备重新计划！”,因为总会有预想不到的问题出现,所以，指望计划不变是不现实的，这也符合项目本身一次性、独特性的特点.但是重要的是不能没有章法得变，要遵循一个标准的变更控制程序,使得变化有序起来。
如果不进行变更控制，那么，项目就不能得到及时的警告，常常会因为进度超期、预算超支而陷入泥潭，成为“烂尾”工程.
但是既然变更在所难免，不可能只要有变更就执行严格的变更控制程序,这个过程也是有成本的，所以，制定一个好的变更控制程序并非那么容易。
有这么几条原则，是应当掌握的：
1、只有重大变更时，才执行变更控制程序。重大变更通常用原始目标来衡量;
2、变更控制的权限应当分层级，不同层级的变更由不同层次的管理者批准;
3、重视变更的原因分析,记录成文，为以后的项目作参考。
3.4 结项和项目后评估
结项和立项一样，是一个过程，是一个宣布项目结束的过程。很多企业中，其结项流程往往就是项目验收流程。但事实上，结项的涵义并不是那么简单，比如项目中止同样也需要一个结项过程。
无论项目是正常结束,还是中间停止，结项的标志和立项相对应，都是释放资源，企业不再投入.需要对已完成的工作进行全面的总结，这就是结项的本质。
结项和项目后评估是紧密相连的，可以将项目后评估放在结项中进行，也可以等到结项之后单独进行。因为项目总结相对容易和简单，主要是总结项目过程中遇到的问题、收获的经验，以及进度、交付物、成本、团队协作等等。
而项目后评估相对复杂多了。因为对项目成功和失败的定义并不那么容易给出.我所经历的这些企业,有很知名规模较大的公司,也有几十人的小公司，大多会有一个结项流程，对项目结束时项目经理及其项目组要做的工作都会有很明确的规定。但是我却从来未见到哪家企业有对项目成功的明确说明。
但是笔者认为,这非常关键，对项目成功如何定义是一个导向，将引导如何去做项目和管理项目,对项目管理的策略、方法都有影响.从大量项目实践的经验来看，我最推崇《项目经理案头手册》中一书对项目成功的定义:“如果恰当和关键的人物认为这个项目是成功的,那它就是成功的。”尽管我们可以列出很多评估指标，很量化，也很科学，可是归根到底还是关键的干系人说了算,在20多年的职业生涯中,经历了无数的项目历练之后，我不得不承认这一点。

4 项目考核与绩效考核的关系
4。1 概述
在一个完善的项目管理体系中，项目考核与人力资源管理中的绩效考核如何对接是必须要论述清楚的.
众所周知,企业中存在两种活动，一是运营，一是项目，两种不同特点的活动决定了管理模式的不同，因此才会产生项目管理这一专门的学科.项目考核与通常所说的绩效考核在基本的原则上是相同的。但是考核范围、考核方法、考核结果的运用上却不尽相同。
在一个项目管理制度相对完善的企业环境中，员工的工作一般也分成两方面：项目工作和部门日常工作。对员工进行全面的绩效考核,就必须包含来自这两方面工作的绩效信息。而这两方面的绩效信息并不是孤立的，它们是互相作用的,互相影响的。
笔者曾经在两家企业主持绩效考核的工作，同时，又负责公司的项目管理,其中有一家企业，即前面提到的“矩阵式"管理组织,始终没能解决项目考核与绩效考核的关系,项目考核方案出了6个版本之多，但是一直很难推行下去。而另一家由于处理好项目考核和绩效考核的关系,得以顺利推行。
4.2 项目考核的特点
项目考核搞不好，与企业的发展阶段、市场环境，项目管理水平，都有着直接的关系.很难简单得归罪于某个人.
笔者曾在一家企业的《项目考核管理办法》中这样定义项目考核：“项目考核是指从公司的角度,对整个项目结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的人员进行绩效考核，以此来确定项目奖金分配及相关人力资源政策的一种管理方式。”
这个定义涵盖了这家企业项目考核的基本要素：
考核时机：项目结束后；
考核依据：项目成果;
考核范围：项目参与人员;
考核结果运用:奖金分配。
而《日常绩效考核管理办法》中与之对应的则是：
考核时机：每季度；
考核依据：任务完成情况，工作态度等；
考核范围：全体员工;
考核结果运用：绩效工资发放。
笔者认为，最关键的是要明确考核的用途，员工真正关心的也是这些.在上面这个例子中，员工的收入 = 基本工资+绩效工资+项目奖金.其中，绩效工资纳入日常考核，项目奖金纳入项目考核。当然，一个公司的绩效管理远没有这么简单，需要考虑很多特殊的、复杂的情形。 
5 项目管理平台
5.1 项目管理平台的作用
当企业的项目管理的制度和规范建立后，为了加强项目管理的执行和控制能力，企业一般会逐步采用一些自动化的流程、工具来对已有的规范、流程和经验进行固化，以建立高效的项目管理体系。
由于企业中几乎所有的管理职能都会与项目管理相关，项目管理平台是针对项目组织过程中的信息进行管理的，与企业其它已有的其他管理信息平台应当是相互配合的。否则，建立的信息平台工具就会是离散的，只能覆盖到项目管理体系的某一部分，而不是全部.有很多重要的环节仍然游离在外，不受控制.
5.2 项目管理平台的构成
1、单项目管理
从应用层面上来说，分为两个层次,第一个层级也称为项目层级，实现对单个项目的进度、范围、时间、资源、成本、风险、文档、问题等的管理,其中，WBS和进度计划往往是核心，有了统一的管理平台,不仅有利于提高项目管理工作的效率，还有利于收集、汇总各个项目的信息，便于进行分析.单项目管理是项目管理平台的基础。
单项目管理的使用对象主要是项目经理及其项目组。
2、多项目管理/项目组合管理
第二个层级也称为企业级，应用对象是部门经理以上级别的管理者或者PMO人员。涉及到多项目之间的资源协调、投资组合分析、成本监控、项目绩效管理等内容，其目的使得管理者有能力根据当前项目的整体状况，从企业管理的角度进行统计、分析和预测，更好的在各个管理领域中做出决策，并将这种决策的结果，再作用于企业中的各个项目.
3、系统管理
除了前面谈到的业务功能之外，项目管理平台中的角色/权限管理、组织结构和用户管理是最重要的功能，可以放在系统管理中实现.此外，还应有一定程度的可配置性，如业务流/工作流定制、各种计划模板等等。
6 项目管理改进路线
企业管理的改进很难一蹴而就,需要循序渐进,项目管理不例外。
一般来说，近期目标设置为单一指标，长远目标则综合性指标。笔者见到的企业里，最常见的近期目标是管好进度，如将进度延迟率控制在20％以内,而有的企业，进度控制得尚可，但是交付物质量不理想,近期目标就是提高产品质量.
 长远目标一般则是实现量化管理，全面的基于成本指标的量化管理。
管理是需要成本的，建设项目管理体系的目的是通过有效的管理来降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果建设项目管理体系给企业带来的成本，超过了被管理对象本身的价值，那么这样的管理内容可能就是多余的。所以,建设项目管理体系一定要灵活运用项目管理的经典理论,结合企业当前的发展阶段，制定适宜自身的项目管理改进的目标，以此为基础，建设项目管理的体制、规范和信息系统平台,并将目标具体化为考核指标,这样的项目管理体系才能切实提高企业的项目管理能力。