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集团公司知识管理制度(试行版)

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1. 制度说明 错误!未定义书签。

1.1。 撰写目的 2

1.2。 适用范围 2

1。 3. 术语与定义 2

2. 知识管理组织 2

2.1。 知识管理组织架构图 2

2.2。 知识管理组织架构说明 2

2。 3. 知识管理决策委员会 3

2。 4. 知识管理领导委员会 3

2.5。 管理推进组 3

2.6。 技术推进组 4

2.7。 中心/区域、部门/项目知识管理组 5

2.8. 通用岗位 5

3。知识管理行为准则 6

3.1。 知识仓库模块管理行为准则 6

3。 2。 知识财富挖宝 7

3。 4。 知识问答模块管理行为准则 9

3。 5。 知识专家模块管理行为准则 10

3。 6. 圈子模块管理行为准则............................. 12

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1. 制度说明
1。 1. 撰写目的
1。 1。 1。明确知识管理组织架构及岗位的权责，保障知识管理工作正常运 转 ;
1。 1。 2 。规范员工的知识管理行为，保障知识管理工作有序推进；

1。 2. 适用范围
1。 2.1。本制度适用于集团职能中心(部门)、区域(项目)及子公司的知 识管理工作。
1.3. 术语与定义
1。 3.1。 知识管理:指对知识、知识创造过程以及对知识的应用进行规划 和管理的活动.
1。 3。 2。 知识:知识管理的对象，即对工作有直接指导意义的操作规范、 制度、策划方案、研究报告、项目成果、工作经验与教训、工作技巧、个 人实战总结等.
2。 知识管理组织
2.1. 知识管理组织架构图
2。 2. 知识管理组织架构说明
知识管理组织是知识管理持续运作的有效保障。知识管理组织依据目 前的三级组织架构设置 ,主要包括：集团知识管理领导委员会、中心 /区域 知识管理组、部门/项目知识管理组，进行三级垂直管控 . 为了保障知识管 理有效的推动，建立知识管理决策委员会,作为知识管理组织最高决策机构， 指导全集团知识管理工作的开展。其中,集团知识管理领导委员会对知识管

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理决策委员会负责，集团知识管理领导委员会统筹全集团知识管理工作的 开展与推广。
2。 3. 知识管理决策委员会
知识管理委员会是知识管理组织的最高决策机构，把控集团知识管理 建设主要方向 , 由董事局副主席、集团总裁、 副总裁等组成， 主要职责如下：
2。 3.1。 评审知识管理战略、系统建设规划、实施方案;

2.3。 2。 评审知识管理专项奖励的总额预算及奖励名额、奖励名称、核对 获奖名单，并在年会上表彰和颁奖 ;
2。 3。 3. 对知识管理有关的其他重大问题进行决策。

2。 4。 知识管理领导委员会
知识管理领导委员会由集团 12 大职能中心组建，由各中心负责人组 成。负责推动知识管理战略规划、系统建设规划、实施方案，参与专家体 系的构建等。
运营中心为知识管理工作主责部门，负责战略规划以及系统的日常维 护等;人力资源管理中心主要负责专家体系构建 , 战略管理中心主要负责知 识管理系统技术维护；其他职能中心主要协助和配合知识管理日常工作的 开展。
集团知识管理领导委员会作为开展知识管理工作的常设机构 ,下设管理 推进组、技术支持组。
2.5. 管理推进组
由运营中心负责组建，下设知识总监、知识主管、知识管家岗位，主

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要职责如下 :

2.5.1。 负责制定集团知识管理战略规划、系统建设规划、实施方案；

2.5。 2. 负责集团知识管理具体推进工作，确定集团各中心(部门)和各 区域(项目)及子公司的知识管理建设工作任务;
2。 5。 3. 负责全集团知识管理理念的推广、宣传 ,策划和组织等知识管理 活动；
2。 5.4. 检查和督促各中心(部门)和各区域(项目)及子公司的知识管理 工作落实情况和制度执行情况；
2。 5.4。 制订与完善知识管理的各项管理制度 ;

2.5.6。 统筹全集团知识管理工作开展 , 包括管理和协调中心/区域知识管 理组、部门/项目知识管理组开展知识管理工作；
2.5.7。 负责知识管理平台搭建管理；

2。 5.8. 负责各单位知识管家的权限配置、知识体系分类修改等工作;

2。 5。 9. 负责执行专家体系构建。

2。 6. 技术推进组
由战略管理中心流程与信息管理部负责组建,下设技术主管、技术专员， 主要职责如下：
2.6.1. 保证知识管理系统正常、 稳定的运行， 保障集团知识资产的安全性 ;

2.6.2。 负责知识管理系统的日常维护工作、知识管理建设需求收集，包
括用户注册、权限配置、知识体系分类修改等工作；

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2。 6.3. 配合管理推进组普及知识管理系统的应用知识，对员工进行系统 操作培训；
2。 6.4. 配合制定知识管理系统建设规划、实施方案等工作;

2。 7. 中心/区域、部门/项目知识管理组
由集团各中心、各区域知识管家组成，每个中心/区域下设“中心/区 域知识管家"至少 1 名(可兼职)，负责统筹整个中心/区域(含所管辖部门 /项目)的所有知识管理工作 ;每个部门/项目下设“部门/项目知识管家” 至少 1 名(可兼职)，负责协助知识管理工作的开展;对于组织规模比较大 的 ,可增设专职知识管家 .各中心/区域、部门/项目知识管家名单需报管理 推进组审批备案。 中心/区域、部门/项目知识管理管家主要职责如下：
2.7.1。 在管理推进组领导下，执行集团知识管理制度，落实考核激励方 案，配合开展各项知识管理活动 ;
2。 7.2. 负责知识管理宣传工作， 以及知识管理推广工作， 包括理念宣传、 文化建设等；
2。 7.3．负责工作成果或项目阶段成果产出监控，收集或提醒相关人员提 交成果，包括经验案例等；
2。 7。 4。 负责对上传的文档进行命名、分类、属性、标签等格式审核；

2.7。 5。 负责收集各单位对知识管理需求，并及时反馈给管理推进组、技 术支持组；
2.7.6. 负责知识地图制作、精华知识、成果知识推荐等；
2。 7。 7. 配合管理推进组专家体系构建。

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2。 8. 通用岗位
2。 8。 1. 员工

全体员工具有知识管理系统中的普通权限，可以新建知识、阅读有权 限的知识、点评知识、维护个人信息、搜索等 ; 员工可以通过阅读、点评、 下载(依据权限体系而定)知识，实现知识共享、知识学习与知识应用。
2.8。 2. 知识管家

知识管家具有“2。 8。 1 员工”所有权限，同时具有审批、管理员工上 传的文档知识，具有制作知识地图权限。
2。 8。 3。 专家顾问

对集团员工提出的问题进行解答。

3.知识管理行为准则
3。 1. 知识仓库模块管理行为准则
知识仓库中的知识分类分为制度流程库、项目阶段成果库、产品标准 库、综合支撑库、外部信息库、经验案例库六大类,具体内容见下表 :
号 库 识
库 制
度
1 流
程
段
2 库 成
果
撑
支
识 隐 于 教 和 功 中 展 工 务 各
性 内 训 警 经 的 过 作 部 个
知 部 ， 示 验 成 程 开 门 业 属
修 品 面 面 括 识 准 产 等 、 、 、 平 ， 化 品
装 部 立 包 知 标
项 常 常
制 开 工
果 出 程 项
文 的 中 目
档 成 产 过
度 求、(定要、) 展 作
体 集
员 团
工 全
办 标 营 心 计 研
日常运 营过程 中产生 的非项 目 开发 类的 工 作成果
文档
与 各单位知 性成果 集团全
文档提
识管家 交责任 体员 工
人
各 正 日
公 准 中 、 中 发
3 库 合
室 化 心 运 设
容 内 淀 沉
经验案 产品标
例库 准库
用于保证
员 人
各阶段
项 目 阶
发 文
参
知
综
4
5

6
主责部门：
营销中心、
投资管理中
心、战略管
理中心

企业外部的
各种重 要的
信息收集与
积累的知
识，如来自
于竞争对手
楼盘的资料
信息、行业
内外的标杆
企业 可借鉴
的优秀做
法、业 界最
新动态等

外部信息库
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3.1.1。 制度流程库、 项目阶段成果库、产品标准库、综合支撑库、外部信 息库知识管理行为流程，具体见下表：
3。 1。 2. 经验案例库知识管理行为准则

员工上传经验案例知识，本身就有知识积分，为凸显经验案例的价值 , 对经验案例知识进行财富值挖宝。知识积分主要体现员工在知识管理领域 的贡献量，而财富值(财富币)就是通常所说的知识货币，可以直接和实物 进行等价交换、兑换奖励等，体现知识本身的价值。
经验案例库的知识管理行为流程 ,具体见下表：

知识常规审批：上传者根据自己所在的中心(部门) 、区域(项目)及 子公司选择知识管家和业务负责人进行格式和内容审批，中心/区域知识管 家根据综合审批情况选择评审专家(3-6 人不等)进行财富挖宝。
以上各流程节点设置为“节点启动 3 天后未完成则催办处理人”, 即流 程流向某个节点 ,若节点处理人 3 天内没有进行处理，系统会自动发送待办 进行催办。
3。 2。 知识财富挖宝
3.2.1。 中心/区域负责人评分标

小范围推广： 1— 3 个财富币 ; 中心、区域推广:4-6 个财富币；集团内 推广： 7— 10 个财富币
如果[中心/区域负责人]审批节点给出的财富币小于 10,则文档直接发布 ,

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知识文档作者获得的财富币即为该节点给出的分值。如果[中心/区域负责 人]审批节点给出的财富币等于 10,则知识文档进入[专家评审团]审批节点 进行评审。
3。 2.2. 专家评审团评分标准

值得小范围推广： 10—20 个财富币;值得中心、区域推广： 20-30 个财 富币；值得集团内推广： 30-60 个财富币；
[专家评审团]由 3—6 人组成(同一部门最多选择 1 名专家)，如果该节点 的平均分值小于 50 财富币 ,则文档直接发布，知识文档作者获得的财富值 即为该节点给出的分值。如果[专家评审团]审批节点给出的财富币 大于 50 财富币 ,则知识文档进入[总裁审核]审批节点进行评审。
3.2。 3。 总裁审核节点

总裁的评分权限为 50-500 个财富币。如果[总裁审核]节点选择了直接 发布(流程分支)，则知识文档作者获得的财富值以 [总裁审核]节点给出 的分值为准。如果选择了继续推送主席 /副主席评审(流程分支)，则知识 文档进入[主席/副主席]审批节点进行评审 .该节点设置为“节点启动 10 天后未完成则自动跳过”,如果 10 天内未对节点进行审批处理 ,则知识文档 直接发布，财富值以[专家评审团]给出的分值为准。
3。 2。 4. 主席审核节点

主席的评分权限为 50-800 个财富币， [主席/副主席]审核发布后，知 识文档作者获得的财富值以[主席/副主席]节点给出的分值为准。
该节点设置为“节点启动 10 天后未完成则自动跳过”，如果 10 天内未

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对节点进行审批处理，则知识文档直接发布，财富值以[总裁审核]给出 的分值为准.
3。 2。 5. 知识文档的财富值

知识文档的财富值以流程结束前 , 最后一个给出分值的审批节点的分 值为准.
3。 3. 知识地图模块管理行为准则

知识地图是知识管理应用的工具 ,通过一定的逻辑并结合员工的知识 运用场景 ,把沉淀在知识仓库的知识文档用地图的方式进行聚合展现，方便 员工对知识进行查找和运用，充分提升知识的使用率.具体流程见下表：
3.3.1。 知识地图建设需求

各中心/区域知识管家收集、整理业务部门或相关业务人员提出的知识 地图建设需求 ,并对需求进行初步审核 , 然后提交管理推进组，由管理推进 组决策该需求是否可以进行知识地图建设；如果需求符合普遍需要且业务 层面迫切需要、能够提升业务运作空间等，则可以进行知识地图梳理。
3.3。 2。 知识地图梳理

在管理推进组的指导下，中心/区域知识管家和业务部门或相关业务人 员配合进行知识地图梳理，管理推进组对梳理成果质量进行把控。
3.4. 知识问答模块管理行为准则
知识问答是员工相互交流、疑难求助的模块，主要解决员工在工作中 遇到的各种问题。通过问答的方式寻求帮助, 以回答问题的方式来挖掘专家
顾问和员工的经验、优秀做法等。具体流程具体见下表：

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3。 4。 1. 问题发布

问题提交人新建问题，进行标签、求助专家、悬赏设置 , 即可发布问题 进行求助。
3。 4.2. 问题回答

员工可以根据自己个人的实际情况对问题进行回答；专家顾问根据问题 提交人选择的求助专家(专家个人、领域专家)定向回答问题，给予员工 帮助。
3.4。 3。 采纳最佳答案

问题提交人在一定的时间范围内，需对在所有答案中，采纳最佳答案。 采纳最佳答案后，该问题已经解决。
3。 5. 知识专家模块管理行为准则
专家顾问体系是集团的智力资产库，也是知识管理领域的权威；主要 负责经验案例的评审，相关问题的回答,是隐性知识挖掘的主要力量。基于 专家的权威性，专家的甄选及退出需要严格按照流程进行操作，具体流程 见下表 :
3。 5.1。 专家甄选
3。 5。 1.1。 明确对专家的需求

搭建专家库顾问体系需要明确部门或组织需要什么领域的知识专家。 一般从部门或组织的业务或岗位的角度出发,提炼出所需专家的知识、经验 或技能，即解决专家必备条件之“被需要”的问题，同时专家也需要满足
“有能力 "、 “爱分享”的条件。

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3。 5。 1。 2. 建立专家分类

专家分类的作用是便于内部员工快速、准确地获取知识专家的求助.专 家体系按照不同的划分标准，有不同的分类方式。目前的专家体系分类按 照业务领域进行七大类划分，分别是：战略管理、人力资源管理、行政管 理、成本管理、财务管理、报建报批、设计研发。
3。 5。 1。 3. 专家甄选流程 ,具体见下表 :

3。 5。 1。 4. 专家黄页制作

甄选出知识专家后，需要为每位知识专家制作专家黄页.专家黄页又称 专家卡片，专家黄页提供的信息能明确查知这位专家完整的经历、领域专 长等综合信息.
3.5.2. 专家退出

专家退出主要依据专家在知识管理过程中的实际贡献和参与度 , 主要 包括:知识积分和财富值；问题回答率和答案采纳率；员工满意度 ;任务完 成情况等.另外，知识专家顾问体系尊重专家个人的意愿，允许知识专家自 愿退出;如需自愿退出，向管理推进组申请 , 管理推进组审核后报知识管理 领导委员会评审通过，并在系统上进行专家信息修改维护。
3.5。 3。 专家顾问知识管理行为准则

专家顾问参与知识管理的行为设计如表所示:

理 管 识 体 具 理 管 识 知 与
淀 知
核 与 识
审 沉
分 识 知
审 分 举
验 验 题
案 案 讲
批 享 办
例 例 座
经 经 专
参 家
段 阶
享

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题 问 答 回
3.6. 圈子模块管理行为准则
圈子旨在打造活跃的知识社区，给员工提供经验交流、学习、分享的 平台。有共同爱好或需求的人可以组建圈子, 员工通过加入圈子，参与圈子 话题的讨论，学习他人的经验，贡献自己的经验。具体流程见下表：
3.6。 1 创建圈子

全体员工可以创建圈子 ,提交人在圈子创建成功后 ,默认成为圈主 . 圈 子创建过程中，圈子模块管理员需要对圈子需求进行审核。
圈子的创建者为圈主，是圈子的特殊管理员，圈主可以在圈子成员中 任命圈子管理员 ,通常一个圈子设 3—4 个管理员，圈主和管理员统称圈子 管理员，他们组成单个圈子的管理团队，也是单个圈子日常运作的管理者 和维护者 ,其职责如下：
日常管理： 负责圈子内容的管理， 包括圈子的基本信息、 公告的更改， 批准圈子成员申请加入圈子，圈子话题的管理(删除话题、编辑话题、将 话题置顶、取消置顶话题、将话题置为精华)。圈主作为特殊的圈子管理员 可以设置圈子是否允许匿名。
内容策划：圈子管理团队需要策划优质内容，来吸引更多的用户加入 本圈子 ,提升圈子的人气。
活动组织 : 圈子管理团队可以组织圈子成员，进行线上或者线下活动 , 提升圈子成员凝聚力。
保持活跃度：圈子管理团队成员每天需要保持一定的在线时长，保障
新人进入圈子及时审核 ,对不符合要求的内容及时删除。

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3.6.2。 话题发布

圈子创建完成后，圈子成员可以发布话题。
3。 6.3。 参与讨论

任何人可以参与公共圈子的话题讨论，私有圈子只有圈子成员才能参 与话题讨论.
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