人力高师考试必过.doc

第一章 人力资源规划
第一节 企业人力资源战略规划

第一单元 战略性人力资源管理

1) 战略与策略:
战略是事关全局发展的大政方针;策略是依据形势发展变化而制定的行动方针和方式。
战略是上位概念。

2）人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
其特点是：
1. 代表了现代企业的全新管理理念。员工应该比资金、技术和其他要素更重要；
2. 是对人力资源战略进行系统化管理的过程；
3. 是现代人力资源管理发展的更高阶段；
4. 对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

3）人力资源管理的各个时期
1. 经验管理时期：欧文，现代人事管理之父——最早工作绩效评价系统；
2. 科学管理时期：泰勒，科学管理之父——动作与时间，开创了现代劳动定额学和工业工程。（ A 挑选一流工人承担岗位B 系统训练工人掌握标准化操作方法 C 工具、材料、设备及环境的标准化）
3. 现代管理时期。梅奥，霍桑实验——社会人，非正式的组织，行为科学等理念。

4）现代人力资源管理的各个阶段
1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。此阶段特点：人事管理活动被纳入制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步完善 /管理工作的范围不断扩大和深入/企业雇主认知发生变化，注重调整人际关系，激励员工积极性/出现专职的人事主管和人事部门。
2.现代人力管理替代传统人事管理阶段。此阶段特点： 人事管理范围继续扩大 / 不但人事部门承担着员工的责任，各直线主管也需对其组织人力管理活动全面负责 / 企业人事管理不仅对内部员工负责，更应对外部社会和政府负责 /企业雇主开始接受人力资源开发的新理念，把人力当作一种财富。
3.现代人力资源管理由初级向高阶发展的阶段。此阶段人力资源管理上升至主导地位，成为企业管理的中心和重点。

5）战略性人力资源管理的特征
1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；
2.集当代多学科多理论研究的最新成果与一身；
3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。

5-1)多理论如下:
1. 一般系统理论：员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工满意度和绩效是“产出”；
2. 行为角色理论：一个员工的行为与其他相联系，进而产生可预测结果；
3. 人力资本理论：人力资本投资收益远远高于物质资本收益率，即企业重视员工培训开发越多，企业获利机会越高；
4. 交易成本理论：对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本就会下降；
5. 资源基础理论：组织存在三种资源——物质、人力、组织。人力资源管理对人力资源、组织资源即组织结构、组织制度、组织内外社会关系，产生巨大影响。物质资源不受影响。

5-2)人力资源部门性质功能重大转变如图：

长期战略性

战略伙伴 变革的代理
战略结合 组织的变革
战略实施 培训与开发

管理作业程序 管理对象：人员

行政管理专家 员工的领跑者
构建人力资源基础 了解员工需求
员工薪酬与绩效评估 员工的贡献率

短期战略性

6）衡量战略性人力资源管理的标准:
1.基础工作的健全程度 2.组织系统的完善程度
3.领导观念的更新程度 4.综合管理的创新程度 5.管理活动的精确程度

第二单元 人力资源战略规划的设计与实施

1） 人力资源战略规划定义：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策、和安排。

其特点，除了企业战略的一般属性外还具有精神性、可变性、可调性。

2） 构成可分为：
A:依据管理范畴：总体战略（企业级）、业务战略（事业部级）、职能战略（部门级）。
B:时限：3~5年内为中短期战略，5年以上为长期战略。
C:性质：吸引战略、参与战略、投资战略。
D:企业战略学：外部导向战略、内部导向战略。

3) 企业战略与人力资源策略
内容
吸引策略
投资策略
参与策略
适用战屡
廉价型
创新型
优质型
特点
中央集权,高度分工,严格控制,依靠工资、奖金维持员工积极型。
重视人才储备和人力资本投资，企业和员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员作用。
企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性，主动性和创造性。
岗位分析评价
相近、具体、明确
广泛
相近、明确
员工招聘来源
外部劳动力市场
内在劳动力市场
两者兼顾
职位晋升阶梯
非常狭窄，不宜转换
广泛，灵活多样
较为狭窄，不宜转换
绩效考评目标
行为/结果导向
个人/小组导向
注重短期目标
重视实践成果
以个人为主
注重长期目标
重视行为与结果
以小组为主
注重中短期目标
重视实际成果
个人和小组综合评估
培训内容
应用范围有限的知识和技能
应用范围广泛的知识和技能
应用范围适中的知识和技能
薪酬原则
基本薪酬水平
对外公平
水平较低
对内公平
水平较高
对内公平
水平适中
归属感
低
较高
很高
雇佣保障
低
较高
很高
企业文化
官僚式+市场式
发展式+市场式
家族式+市场式

4） 人力资源战略的内外部影响因素
外部：劳动力市场的完善程度；政府劳动法律法规的健全程度；工会组织的作用 内部：企业文化；生产技术；财务实力。
5） 企业文化

企业精神文化

企业制度文化

企业物质文化

6） 企业四种战略模型 SWOT

机会

防御型战略 进攻型战略
内部劣势 内部优势
防御型战略 多样型战略

威胁

第二节 企业集团组织规划与设计

1） 企业集团发展：卡特尔——辛迪加——托拉斯——康采恩（最近似现代企业集团）
2） 企业集团的基本特征：
1.由多个法人企业组成的企业联合体2.以产权为主要联结纽带3.以母子公司为主体4.具有多层次结构。

绝对控股：大于50% ；相对控股：大于30% 小于50%；

核心层企业——集团公司
紧密层企业——控股子公司
半紧密层企业——参股关联企业
松散层企业——协作企业

3） 企业集图的优势：
1.规模经济优势2.分工协作优势3.集团“舰队”优势4.“垄断”优势5.无形资产优势6.战略上的优势7.迅速扩大组织规模优势8.技术创新优势

4） 企业集团的产权结构：
1.产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称
2.对企业进行控制所需的股权越小
3.企业组成结构含法人股东与个人股东之间及法人股东内部结构
4.公司制基本特征是所有权与经营权的分离
5.经理人员造成的损失由股东承担

5） 企业集团的治理结构
1.股东大会是最高权力机构2.董事会在股东大会闭会期间行使权力3.经理班子含总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师

6） 企业集团利益关系的原则
1.坚持等价交换原则2.坚持共同协商原则3.坚持集团整体利益和成员企业利益相统一原则4.坚持平等互利原则

7） 企业集团类型
欧美型：母公司——子公司——工厂 或者 集团本部——事业部——工厂
母公司职能:生产、经营、计划的协调与控制；组织管理与协调；财务管理；投 资的协调与控制；子公司高级职员的聘任。
日本型：经理会——公司——工厂韩国：集团会长——营运委员会——子公司——工厂

8） 集团组织结构的联结方式
层层控股型 环状持股型 资金借贷型

9） 企业集团职能机构的形式
1. 依托型：
优点：减少管理层次，精简机构，提高效率总经理与各职能机构彼此熟悉，易开展工作，集团公司具有较强实力，可作为坚强后盾，具有权威性，易协调工作。
缺点：工作量大，易失误；容易忽视其他企业利益或不能果断处理问题
2. 独立型：
优点：各职能部门职责明确，层次清楚，不会发生偏袒现象。
缺点：短期内难以形成高效、灵活、强有力的管理系统。
3. 智囊型： 1与2都可设立智囊型机构

10）企业集团有效运行的评定
1.决策机构的反应速度 2.决策机构的效率与效果3.机构的执行能力与执行效率
4.公文的审批效率 5.公文的传递效率

第三节 企业集团人力资本战略管理

1） 人力资本的基本特征
1.人力资本是一种无形资本；2.具有时效型；3.具有收益递增型；4.具有累积型；5.具有无限创造型；6具有能动性；7.具有个体差异型。

2） 人力资本的范畴
广义:包括董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本、企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。
狭义:仅包括 经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才

3） 企业集团人力资本管理的内容
1. 人力资本的战略管理：重视人力资本战略的制定和实施。
2. 人力资本的获得与配置：从外部或内部人才市场获得。
3. 人力资本的价值计算
4. 人力资本投资：使人力资本投资收益最大化。
5. 人力资本绩效评价：
6. 人力资本的激励与约束机制。

4） 企业集团人力资本战略的基本原则：1.适度合理 2.集权与分权相结合 3.权变原则

5） 制定人力资本战略的基本方法：
1. 双向规划：企业集团自上而下和自下而上的方式来制定。既可以自上也可以自下，或者结合起来。
2. 并列关联：人力资本战略的制定过程和企业集团总体战略的制定过程同时进行。
3. 单独制定。

6） 人力资本战略实施的模式：
1. 指令型：高层指挥人力资源部门制定战略并强制执行。
2. 变革型：高层重点考虑战略的实施问题，实施中对组织结构、激励手段、控制系统进行一系列变革。
3. 合作型：强调发挥集体的智慧，高层参与战略制定、实施和控制的各阶段。
4. 文化型：企业全员参与战略的制定与实施。
5. 增才型：这种战略的制定与实施采取自下而上的过程。

7） 人力资本的战略评价与控制：从四个方面：
1.环境评价 2.问题确定 3.战略制定 4.行动计划和资源分配

第二章 招聘与配置
第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用

1） 胜任：即卓越
是潜在的、深层次的特征
必须是可衡量和比较的
可以是单个也可以是一组
2）
知识（基本、专业、相关）
技能（把事情做好的能力）
可见表象
深藏内涵
社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）
自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）
自身特质（自身特有的典型行为方式）
动机（决定外显行为、自然稳定思想）

3） 岗位胜任特征的分类：
1. 按运用情境：技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。
2. 按主体：个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征。
3. 按内涵：元胜任、行业通用胜任、组织内部胜任、标准技术胜任、行业技术胜任、特殊技术胜任。（注意各自举例）
4. 按区分标准：鉴别性和基础性

4） 岗位胜任特征模型的分类：
1. 按结构形式：指标集合式、结构方程式
2. 按建立思路：
层级式——依重要程度进行排序，确定排名和重要性，有助人岗匹配 排序；
簇型——对特征多维度描述，关注于一个群体的胜任特征，推广性更好 分类；
盒型——左面是内涵，右面是描述。用于绩效管理 描述；
锚型——每个胜任特征的不同水平层次给出相应行为锚，用于培训和发展需求评价 描述并给出程度。

5） 构建岗位胜任特征模型的基本程序
1. 定义绩效标准
2. 选取效标分析样本
3. 获取效标样本有关胜任特征的数据资料。以 行为事件访谈法 为主：访谈者列出管理工作中发生的关键事例，成功、不成功各三件；详尽描述事件的全过程；当时自己的感受；结束时自己总结原因；问卷与面谈相结合；事先不分优秀组和一般组。
4. 建立岗位胜任特征模型
进行高层访谈，了解战略、组织结构和主要业务流程；
组织专家围绕岗位进行职责、绩效和行为表现进行深入讨论；
通过行为访谈进行编码、分析，记录各特征出现频次；
对优秀组和一般组要素指标比较，找出共性与差异特征；
进行特征归类，估计大致权重；
对数据分类、归纳和整理，得出模型。
依据“不重叠、能区分、易理解”原则。
对能力作出等级及含义的界定。
5．验证模型

6） 构建岗位胜任模型的方法
定性：编码字典法、专家评分法（以德尔菲法为主，与专家会议法的主要区别是是否匿名）、频次选拔法。
定量：t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。

第二节 人事测评技术的应用

第一单元 沙盘推演

1） 沙盘最早用于儿童心理疾病的治疗，如今在企业中适用于企业高级管理人员的测评和选拔。可以考察决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力和团队合作能力。
2） 沙盘推演的特点：
1. 场景能激发被试的兴趣；2.被试之间可以实现互动；3.直观展示被试的真实才学；4.能使被试获得身临其境的体验；5.考察被试的综合能力

第二单元 公文筐测试
1） 公文筐测试的特点：
1. 适用对象为中高层管理人员，选拔优秀管理人才，考核现有管理人员或甄选新管理人员,时长约为2小时，作为选拔或考核的最后一个环节；2.从技能角度和业务角度对管理人员进行测查；3.对评分者要求较高，评分前应对评分者进行系统培训；4.考察内容十分广泛；5.情境性较强。
不足：评分比较困难；不够经济；被试能力发挥受制于书面能力表达；试题对被试能力发挥影响较大。

2） 试题的设计：
第一步：工作岗位分析；第二步：文件设计；第三步：确定评分标准（难点）

第三单元 职业心理测试

1） 个性四特征：
独特性：个性有差异；
一致性：多情景下一致；
稳定性：长时间不变；
特征性：习惯性反应。
产生取决于：遗传因素、重大生活经历、环境因素。
2） 职业心理测试分类：
A 学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。
B 职业兴趣测试：SCII COPS KPRV;
C 职业能力测试：一般能力与特殊能力测试 GATB DAT MAT CAT;
D 职业人格测试：16PFQ MBTI SDS 与最著名的霍兰德的职业自我探索量表；
E 投射技术：罗夏墨渍测试RIT 主题统觉系统TAT

霍兰德六类型：
常规型：前台接待、办公室秘书、图书管理员；
现实型：司机、电工；
研究型：系统分析员、网络工程师、市场研究员、管理咨询人员；
艺术型：网页设计、美工；
管理型：中高层管理人员；
社会型：公关、市场策划、推广、人力资源。

投射测试五方法：
联想法（文字或图形）；构造法（图片）；绘画法（图片）；完成法（句子）；逆境对话法(图片)。

投射技术不足：
结果分析凭主观经验，科学性有待观察； 计分与解释上缺乏标准； 能否避免防御反应？
应用时不方便； 评分难以量化。

3） 心理测试的设计标准和要求
有良好使用价值的心理测试应：
1． 标准化（题目标准化，施测标准化，评分标准化，解释标准化——依据常模做出解释）
2． 信度（结果稳定可靠）
3． 效度（测试有效性）
4． 常模（有代表性德被试样本的测试成绩的分布结构，含集中趋势和离散趋势
第三节 企业招聘规划与人才选拔
1) 招聘规划的分工与协作
A 高层管理者：全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。具体任务是：审核工作分析，制定招聘的总体政策，批准招聘规划，确定招聘录用标准。
B 部门经理：向人资部提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加本部门应聘者的面试甄选工作。
C 人资部经理：同相关部门负责人一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和程序；进行具体初选；对缺乏面试经验的部门经理进行培训。

2）招聘的环境分析：
外部环境：
技术的变化；
产品、服务市场状况分析：市场预期对用工量、对劳动力供给、对工资的影响；
劳动力市场（需求约束型与资源约束型）
竞争对手的分析
内部环境：
组织战略岗位性质 组织内部的政策与实践

3）企业吸引人才的因素
1.良好的组织形象和企业文化 2.增强员工工作岗位的成就感 3.赋予更多、更大的责任和权限4.提高岗位的稳定性和安全感 5.保持工作、学习和生活的平衡。
4）人才选拔的程序和方法
1.筛选申请材料——人力资源部
2.预备性面试——人力资源部 关注：对简历内容进行简要核对注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化通过谈话考察求职者概况化的思维水平注意求职者的非言语行为及其中传达的信息与岗位要求的符合性。
3.职业心理测试——部门经理开始介入。
4.公文筐测试
5.结构化面试
6.评价中心测试
7背景调查 关注：只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的 重点调查核实客观内容，忽略主观评价慎重选择第三者 评估调查材料的可靠程度利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。

第四节 人力资源流动管理

1） 注意人力资源流动的分类 自愿流出 非自愿流出 自然流出
2） 内部晋升优缺点：
优点：减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约时间和管理成本； 构建内部员工正常的晋升机制，最大限度激发各级员工的积极性、主动性和创造性；企业各类人才的晋升路线保持畅通，避免人才流失，同时吸引外部优秀人才； 保持企业工作的连续性和稳定性。
缺点：不利于专业人才补充 ； 不利于管理方式方法的转变； 不当的晋升易引发矛盾
3） 员工晋升策略的选择：
1.以员工实际绩效为依据的晋升策略——以操作为主的生产性岗位，特别是人资管理科学规范的企业
2.以员工竞争能力为依据的晋升策略——更适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位
3.以员工综合实力为依据的晋升策略
4）选择晋升候选人的方法：
配对比较法、主管评定法、评价中心法、升等考试法、综合选拔法

5）员工调动：因为职位需要
工作岗位轮换：不管职位是否需要，到时就换
7） 岗位轮换的益处：
1. 新工作岗位唤起员工的工作热情
2. 使员工了解整个生产流程，增进了解，增强合作意识
3. 增加员工就业的安全性
4. 成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会
5. 改善组织氛围，舒缓员工之间的不和谐、不团结现象
6. 对有毒有害岗位进行轮换，可以有效降低职业伤害和职业病的发生率
8） 员工处罚措施：
谈话（批评）、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职
9） 员工变动率主要变量的测量与分析
1. 员工工作满意度——工作内容是决定满意度的重要指标
2. 员工对其在企业内未来发展的预期和评价
3. 员工对企业外其他工作机会的预期和评价
4. 非工作影响因素及其对工作行为的影响
5. 员工流动的行为倾向
10）其他分析方法
1. 对自愿流出者的访谈和跟踪调查
2. 群体批次分析法
3. 成本收益分析法
4. 员工流动后果分析
11）员工总流动率调查分析的内容
1. 企业工作条件和环境方面的因素
2. 员工家庭生活方面的影响因素
3. 员工个人发展方面的影响因素
4. 其他影响员工流动的因素
12）流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数x100%
留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数X100%

第三章 培训与开发

第一节 企业员工培训开发体系的构建

第一单元 员工培训开发系统的总体设计
1） 员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线
2） 需求分析系统： 培训开发需求分析与预测
需求动议 确认需求

规划系统：制定企业员工培训开发规划
设计培训开发课程 时空方式方法选择 设施设备资源配置
选定师资教材课件 确定组织机构主管

实施管理系统：实施员工培训开发规划
落实时间地点 核定培训经费 保障资源配置 组织运行监控

评估反馈系统：员工培训开发效果评估
实施过程评估 教师教材评估 组织管理评估 成果应用反馈

第二单元 培训开发规划的制定
1） 企业培训开发智能部门的组建模式
1. 学院模式：企业组建培训部门，专家负责开发、管理和修改培训项目。
优点：培训师是专家；培训部门计划容易制定，计划内容与进度受受训者空闲时间和专业水平而定。
缺点：建立的组织部门也许非组织需要；培训内容未与实际问题和需要联系起来。
2. 客户模式：企业组建培训部门以满足某智能部门需要，使培训项目与经营部门的特定需要而非培训师专业技能相一致。
缺点：培训师须花费相当时间来研究经营部门的业务智能；培训项目因由客户开发，有效性存在较大差异。
3. 矩阵模式：培训师既向部门经理又向特定职能部门经理汇报工作，具有培训专家和职能专家两方面职责。
优点：有助于将培训与经营需要联系起来；培训师可通过了解某一特定经营职能而获得专门知识；培训师还需保持自身培训知识的不断更新与完善。
缺点：获得更多指令和矛盾冲突。
4. 企业办学模式：适用于提供广泛的培训项目与课程。不仅可对客户群而且可对利益相关者进行培训。
5. 虚拟培训组织模式（VTO）：培训师数量依据产品或服务的需求不同而变化。
VTO三原则：员工对学习负主要责任；在工作中而不是课堂中进行最有效学习；经理与员工的关系对培训成果转化为工作绩效起重要作用。

2） 经营战略与培训需求

经营战略 培训重点

集中战略 1.团队建设2.交叉培训3特殊培训项目4人际交往技能培训5在职培训
内部成长战略 1.企业文化培训2.培养创造性思维和分析能力3工作中的技术能力培训4对管理者进行的反馈与沟通方面的培训5冲突调和技巧培训
外部成长战略 1.判断被兼并公司的员工的能力2.联合培训系统3合并公司的方法和程序 4团队建设
紧缩投资 1.革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训2领导技能培训 3人际沟通培训4向外配置的辅助培训5寻找工作技能的培训。

3） 员工自我发展期望与企业发展期望的关系
对企业期望高+对自己期望高=双赢
对企业期望高+对自己期望低=发展难持久
对企业期望低+对自己期望高=跳槽
对企业期望低+对自己期望低=双输

影响员工个人发展的因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度。
员工外在发展是：晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善；
员工内在发展是：心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度。

4） 企业人力资源质量分析：
心+脑+手：全高=发展型 任何一低=限制型 全低=衰退型

5） 培训文化的发展阶段
1. 萌芽阶段：组织需求为先导 作为原则，培训管理者仅仅是实施者。
2. 发展阶段：既是实施者又是组织战略的促进者。
3. 成熟阶段：仅仅是促进者，实施职能由各部门有效独立完成。

6） 培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性德工具，更是考察组织培训发展状态的重要标志。

7） 学习型组织的特征：
1. 愿景驱动型的组织：实现共同愿景是全体员工的共同目标。
2. 组织由多个创造型团队组成：组织的所有目标由团队直接或间接协助完成。
3. 自主管理的扁平型组织：分权，精简机构。
4. 组织的边界被重新界定。
5. 注重员工家庭生活与职业发展的平衡。
6. 领导者扮演新的角色：领导者是设计师、仆人、教练。
7. 善于不断学习的组织。个人终身学习，全员学习 尤其是决策层，学习工作化，团体学习。
8. 具有创造能量的组织。

8） 学习型组织的构建：
1. 自我超越 2.改善心智模式 3.建立共同愿景 4.团队学习 5.系统思考

第二节 创新能力培养
1） 创新能力：在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性的提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。主要由提出问题、解决问题两种能力构成。
2） 常见思维障碍：
1. 习惯性思维障碍：解决一般问题、老问题有效，新问题则成为障碍。
2. 直线型思维障碍：死记硬背、生搬硬套。解决简单问题可以，复杂问题则是障碍。
3. 权威型
4. 从众型
5. 书本型
6. 自我中心型
7. 自卑型
8. 麻木型
3） 发散思维：逆向思维、横向思维、颠倒思维
收敛思维:
4） 想象思维：无意想象、有意想象（又可分再造型思维、创造型思维、幻想型思维）
联想思维：接近联想（时间或空间）、相似联想（外形或性质）对比联想、因果联想
5） 逻辑思维：作用：发现问题、直接创新、筛选设想、评价结果。
局限性：常规性、严密性、稳定性
辩证思维：
6） 设问检查法：合理化建议
1.奥斯本检核表法
2.5W1H法
3.和田十二法
7） 智力激励法：（头脑风暴法）基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原则 5~15人为宜
8） 综合技法：
1. 主体附加法
2. 二元坐标法
3. 焦点法
4. 形态分析法
9） 逆向转化型技法
10） 分析列举技法：
1. 特征列举法
2. 缺点列举法（会议法、用户调查法、对照比较法）
3. 希望点列举法（书面搜集法、会议法、访问谈话法）
4. 成对列举法（强迫联想）

第三节 企业员工培训成果的转化
1） 培训成果转化四层面：依样画瓢 举一反三 融会贯通 自我管理
2） 培训转化理论：

同因素理论 培训环境与工作环境完全相同 例如：设备使用培训
激励推广理论 可用于多种工作环境 例如：人际关系培训
认知转换理论 有意义的材料增强培训 各种类型培训

3） 培训转化机制
1. 环境支持机制
管理者支持：最高支持是作为培训的指导者；最低支持是允许参加培训
同事支持 / 应用所学技能的机会 / 技术支持
2．激励机制 激发力量M=全部预期价值吗M X 期望概率 E

4） 培训成果转换方法
1. 建立学习小组2.行动计划 3.多阶段培训方案 4.应用表单 5.营造支持性的工作环境

5） 促进培训成果转化的技巧
1.关注培训讲师的授课风格 2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用 3.培训讲师建立适当的学习应用目标 4.在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容 5.建立合理的考核奖励机制

第四节 职业生涯管理
1） 职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现活动过程。

2） 职业生涯管理的目标
1.实现员工的组织化 2.实现员工发展与组织发展的统一 3.实现员工能力和潜能的发展 4.促进企业事业的长久发展

3） 组织职业生涯管理的原则
1.利益整合 2.机会均等 3.协作进行 4.时间梯度 5.发展创新 6.全面评价

4） 组织职业生涯管理的工作
1. 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作
2. 确定组织发展目标与职业需求规划
3. 开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作
4. 职业生涯发展评估
5. 工作与职业生涯的调适
6. 职业生涯发展

5） 组织职业生涯管理中的角色
1——组织最高领导者：对组织发展前景和人员需要发展的能力做出有效判断，并参与组织各项管理制度和人事制度的制定
2——人力资源管理部门：根据不同人员，分析其工作特殊性，设定不同职业发展通道
3——职业生涯委员会：由企业最高领导者、人力部负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员以及外部专家组成
4——职业生涯指导顾问
5——直接上级 6——直接下级 7——同级

6） 组织职业发展规划的制定，应注意以下方面：
1. 为员工考虑新的或非传统的职业通道
2. 应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到扩展
3. 为所有员工提供均等的就业与发展的机会
4. 注重员工个人发展的需要
5. 通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩
6. 确定培训和发展需要的方法

7） 职业生涯路径的规划
1. 传统职业生涯路径：通常由工作年限来决定员工的职业地位
2. 网状职业生涯路径：以工作岗位行为需求分析以基础，将相同职业行为需要的岗位归为一族。 优势： 首先为员工带来更多的职业发展机会 其次便于员工找到真正适合自己的工作 再次对于组织来讲增加了组织的应变性
3. 横向职业路径：较高管理层的升迁之路
4. 双重职业路径：用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域中长期从事专业工作，又不期望随着职业发展而离开自己的专业领域

8） 组织职业生涯管理的制度与措施
建立职业记录与职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审、建立组织职业信息系统

9） 通过职业生涯面谈发现并解决问题：
1. 人生目标选择不当 2.生涯通道设计不当 3.生涯规划不够周密 4.培训不足

10）职业不同阶段的规划：
职业选择与职业准备阶段：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。

职业生涯早期阶段：个人与组织进行相互接纳
新员工：1.决定留在组织中2.发挥出高水平的内激励和承诺3.关注组织的发展，具有团队意识和参与意识4.接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级，将其视为短期情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现。
组织：1.正面的实绩评定2.分享组织的“机密”3.流向组织内核4.提升5.增加薪资6.分配新工作7.仪式活动。

职业生涯中期阶段：黄金时期又是危险期
组织：1.提拔提升，职业通道畅通（提拔晋升、转变职业、承担重要任务成为技能专才）。2.安排富有挑战性德工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作。3.实施工作轮换。4.继续教育和培训。5.赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会。6.改善工作环境和条件，增加报酬福利。7.实施灵活的处理方案。
11）组织对职业锚的开发方法：
1.分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会；
2.帮助和指导员工寻找职业锚；
3.指导员工确认职业锚和职业发展通道。
第四章 绩效管理
第一节 职业生涯管理
1） 绩效管理系统构成：考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
2） 绩效与其他系统的关系：
1. 工作分析是绩效指标设定的基础；
2. 绩效管理为员工培训提供了依据；
3. 绩效管理为人员配置提供了依据；
4. 绩效管理是薪酬调整的依据。
3） 绩效管理系统
MBO:以目标为中心，强调系统管理，重视人的因素。
KPI:战略目标可用 价值链分析 SWOT分析 PEST分析 来识别出来。精髓是指出企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩。、
4）绩效管理系统含 绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系 三体系。
绩效指标体系依据重要性可分：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标；
依据企业层级可分：企业指标、部门指标、班组指标和岗位指标。
5）EVA (Economic Value Added) 概括为4M 评价指标+理念体系+激励制度+管理体系
6）绩效棱镜：利益相关者满意+利益相关者贡献+战略+流程+能力 其出发点是利益相关者 而不是企业战略。突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门和组织所在社区。
7）关键绩效指标体系的设计
A 战略地图。用来描述“企业如何创造价值”，作用：可以建立起企业的关键绩效指标，并可以提炼企业层面的KPI。
B 任务分工矩阵。作用：企业战略落实到部门和基层，并分解企业的KPI落实到部门层面。
C 目标分解鱼骨图。作用：将工作任务分解为部门KPI，也可以分解至班组和岗位。
D 确定关键绩效指标的原则：SMART(明确的、可测的、可达成、相关性、时限性)
E KPI分解：企业级——部门级——班组级——岗位级
8）工作态度指标（WAI）其特点是：不管岗位高低、能力大小，考评重点是工作的积极性、工作热忱、责任感、纪律性。
9）PCI 特点：适用于对人的考评，而其他指标可以对人也可以对组织。
10）NNI :绝对不能出现异常情况。

绩效指标库：
企业级：KPI + NNI 年度+半年度
部门级：KPI + PRI + NNI 季度+年度 （PRI:岗位职责）
班组级：KPI + PRI + NNI 月度+年度
岗位级：KPI + PRI + PCI + NNI （PCI:岗位胜任）

计分方法：百分比率法 、区间赋分法、0-1法(针对强制性指标)、 减分考评法（NNI）、说明法

11）360度考评：最复杂的考评
12）PCI 适用于360度考评或者180度的周边考评（即员工上级和员工同级对员工进行考评）
13）对于PCI考评而计算出的绝对值大于0，胜任特征超过现在岗位要求，小于0，不能满足现任岗位要求。
14）绩效考评程序：
1.确定考评指标、考评者和被考评者
2.确定考评方式方法（品质主导型、行为主导型、结果主导型、综合型）
3.确定考评时间
4.进行考评
5.计算考评的成绩
6.绩效面谈与申诉
7.制定绩效改进计划

15）绩效反馈面谈的程序
1.和谐气氛2.说明面谈目的、步骤和时间3.讨论每项考评结果4.分析成功与失败的原因5.与被考评者讨论结果，围绕优势与不足，就困难和改进达成共识6.对培训需求进行讨论7就上级支持进行讨论8双方达成一致，签字。

16)面谈技巧
1.双方平等，重在沟通2.正面鼓励为主3.强调客观事实4.鼓励被考评者参与讨论5提出未来改进提高计划。

17）绩效矩阵中员工工资与市场工资的比较比率：比率越低涨幅越高，成反比关系。

第二节 平衡