互联网行业数字化转型案例.docx

目录
1、干货&案例 | 乔新亮:苏宁的数字化转型 3
2、手游这么火，为什么任天堂游戏机依然备受欢迎？| 数字化转型案例 27
3、数字化转型案例：Club Factory如何用云计算服务一亿全球用户群 92
4、传统车企“数字化转型”实践案例-“游戏化营销” 102
5、华为数字化转型实践 108
6、华为借助云计算和人工智能的数字化转型实践 118
7、华为数字化转型实践中心：新模式、新能力、新产出 139
8、华为参加“2019年中国通信网络优化高级研讨会”，分享华为5G规划优化数字化转型实践 146
9、华为携手埃森哲举办CIO论坛深圳站，分享数字化转型实践 150
10、"数字化转型实践之路&走进小米金山武汉总部”活动总结 154
11、华为将在MWC2016上分享数字化转型实践与解决方案 163
12、案例分享 | 华为：构建智能制造的数字化转型共同体 168
13、数字化转型案例：华为智能化铸就商业成功 178
14、数字化转型的成功案例：中国民族企业华为的崛起之路 185
15、案例分享 | 华为：构建智能制造的数字化转型共同体 194
16、李宏恺：《华为数字化转型实践》 204
17、案例 | 华为的数字化转型方法论 211
18、华为数字化变革与IT实践解密丨数字化转型案例 232
19、华为宣布建设马来西亚OpenLab，推动亚太数字化转型实践 246
20、IT大咖说 | 与你一同分享企业数字化转型成功案例 250
21、企业资产管理数字化转型实践研讨会 254
22、客户体验管理数字化转型 | 某全球IT公司的案例 260
23、数字化转型案例：Ticketmaster通过流式数据平台解决了技术债务 267
24、【案例分享】企业数字化转型应用案例探索与实践 273
25、易案例丨数字化转型正当时，转变管理理念是王道！ 282
26、专访Pivotal冯雷：数字化转型实践，倚靠行业中台走捷径 286
27、数字化转型实践：BoSox正在实施其涵盖所有基础设施的数字化战略 295
28、企业数字化转型实践分享 301
29、客户体验数字化转型实践方法（上篇） 304
30、客户体验数字化转型实践方法（下篇） 310
31、企业数字化转型实践导向 316
32、2019 优阅达“峰会干货帖”系列 | 人力资源数字化转型实践 318
33、领跑上云，看名企的人力管理数字化转型实践 326
34、从一桩失败的数字化转型案例谈成功因素 334
35、新华三发布《数字化转型之路》新书 | 全面领航数字化转型实践探索 337
36、安防行业杰出贡献奖！数梦工场分享“数据中台助力公共安全数字化转型实践” 342

1、干货&案例 | 乔新亮:苏宁的数字化转型
SUC秘书处 IT经理人联盟
IT经理人联盟
微信号 SUC-SUC
功能介绍 IT经理人联盟官方公众号

苏宁创立于1990年，在中国和日本拥有两家上市公司，是中国领先的商业企业，拥有25万服务于苏宁的员工，2017年苏宁控股集团以5579亿元的规模位居中国民营企业500强第二名。秉承 “引领产业生态、共创品质生活”的企业使命，苏宁产业经营不断拓展，形成苏宁易购、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板块协同发展的格局。
作为互联网零售和 O2O 模式的代表企业，苏宁在6年的转型路上，企业架构是如何演进的？又是如何治理的？传统企业究竟如何转身互联网企业？本文根据乔新亮演讲整理而成。

乔新亮
环球易购CTO
前苏宁科技集团副总裁
TGO鲲鹏会荣誉导师
SUC成员

1
背景介绍 

我是乔新亮，在苏宁负责架构管理和项目管理，还负责和云、基础平台有关的研发管理工作。上层是如何做治理，下层是如何做支撑，这其中的挑战只有自己清楚，也希望跟大家分享一下。大约2000年，我开始做和架构相关的工作，包括SOA、服务治理等。从技术的角度看，很多工作比较简单，但是在真正推进的过程中，就会知道有很多值得考虑的地方。
本文主要介绍： 
· 苏宁的转型之路；
· 苏宁的企业架构演进；
· 苏宁的技术路线；
· 苏宁技术管理组织和治理；
· 一些心得分享。

2
企业的架构演进 

下面两张图可能让大家有一个印象：苏宁的业务是很复杂的。2012年，第一次接触苏宁的时候，我还在IBM工作，单纯地想苏宁不就是卖电器的吗？可能直到今天，很多人还是有这个误解。实际情况当然不是，这是非常大的误解。比如苏宁有体育版块，包括江苏足球以及今天的国际米兰。苏宁的零售是全品类经营，不只卖电器，还卖其他商品。上市的公司只是苏宁云商，苏宁没有上市的置业，包括酒店、房地产等。这么多业务都需要IT总部去支持。

接下来看看各个端。今天讲的数字化，location based service，各个端都要支持。后端这么多业务，需要组合起来，要IT去支持。这是一个Context。做技术、做架构师要有一个上下文，要考虑处理的场景是什么。以前有这么多的业态，只要处理好复杂的业务就好了。但今天开始走到了数字化，有移动端、PC、各种各样家庭互联网，流量是不可控制的。要处理的是很复杂的业务逻辑和海量交易，那么，IT怎么去支撑这些业务和交易。

做技术的人，要回答两个问题。第一个是关于价值的问题，做技术的没有直接价值，除非你对业务做了贡献，如何帮助公司的业务快速发展， 或者技术自己就是业务。第二，别跑得太快，否则结果不稳，摔倒了。大家都很关心：系统是不是宕机了？服务是不是不可用了？所以要进行平衡，如何做得既稳又快。苏宁IT有一个战略口号“稳定、安全、极致快”。任何一个应用、服务都要做到既稳定又安全又要快。这是一个理想，我们永远在为这个理想努力。

站在我的角度，考虑的是怎么能够去平衡。大家记住，架构师有一个Context，做的任何设计都不是理想的，是有上下文和限制的，在这种情况下你的架构要能支持一定程度的稳定、安全、极致快。从技术语言的角度，就是功能性和非功能性。当IT技术变成很核心的生产力的时候，这些非功能性的需求，对于系统来说就变成功能性需求。监控、可用性、可靠性等，这是功能性需求。不能说一个服务只要上线就好了。能监控吗？生产能看到吗？可用性能保证吗？有没有考虑失败的时候对业务的影响？它的可靠性怎么样？对别人服务的承诺、契约在极端的情况下会改变吗？这是苏宁，也是所有IT团队要去考虑和处理的一个问题。

3
企业的架构演进 
下面从业务和技术的角度，给大家分享一下这种挑战苏宁是怎么做的。我分享更多的是，在做的过程中特别困难、甚至今天都在努力克服的问题。

我原来在IBM工作，为各种各样的企业做过咨询，包括国有企业、民营企业、垄断企业、半垄断的企业、完全市场竞争化的企业。每个企业对技术的看法不一样，技术发挥的作用也是不一样的。下面让大家看一下苏宁具体怎么做。

苏宁在这几年转型过程中，技术发挥了什么样的作用？我对于技术和业务的理解是，所有的技术都是为业务服务的。苏宁在硅谷有一个研究院，刚刚过去的十月份，我去硅谷参观了Facebook、LinkedIn等企业，大概有十几天和他们深入交流，探讨了这方面的问题。我们把企业模型简化，从上到下是业务、产品、技术。下层所有的工作都是为业务做支撑。我们根据技术在里面发挥的作用来看这是一家什么样的企业。

如果一个开发人员做的东西就决定你的业务，这代表是什么？技术的使用意味着更高效、更快，更能反馈市场的变化。这种企业在市场上是极具竞争力的。所谓的工程师文化，即工程师能决定业务。像谷歌、Facebook，特别符合这种文化。第二种是产品决定业务，不是业务人员决定公司应该怎么做。像LinkedIn、中国很多的互联网公司大多都在这个位置。第三种就是业务决定。业务提要求，下面开发人员做开发。

苏宁是在逐步演变的。公司业务到底是由业务人员决定，还是产品经理决定，还是开发工程师决定？大家肯定觉得由最底层决定最好。事实上不是的。如果开发工程师根本就不思考业务，你让他决定公司的业务，那将是一场灾难。这是一个辩证的关系。我作为技术的管理者，经常会思考如何去拿捏这个度。你是希望眼睛往下面看，这是目标，并不代表公司会立刻变成这样。

我们从技术、方法论的角度来看，苏宁在思考什么。现在技术界有一句话，“架构不是设计出来的，架构是演变出来的”，我觉得太极端了。古人讲中庸之道是最好的。架构是否设计和演变，跟架构师很有关系。设计任何的架构，都会有上下文，有限制，这代表着中庸的态度，一定要适合当时场景，平衡权益。而苏宁在这个过程中，引入了企业架构，开始做规划。

这是苏宁转型过程中比较困难的一个环节。什么叫企业架构，可能很多人听到过，实际可能跟工作没有太多的关系。但是企业架构的思维方式是跟你有关的。比如，一个城市可以野蛮式生长，不用规划。中国很多城市建设就是挖了填，再挖再填，跟我们的系统建设很像。另外一种情况是，一个城市使劲做规划，根本不落地。

我毕业之后一直在北京，北京建设规划了一个又一个环，现在到七环。环状设计的确给今天北京交通带来很大的问题，但并不代表不应该做规划。很多人也知道，环的设计也给北京交通带来很大益处。那么，我的观点是，架构是边规划边演进的，然后还有做治理。这个时候就应该要考虑如何分配，谁去做规划，谁去做演进，谁去做治理。

某些企业里的治理者可能有官僚主义，这是我规划的，你就得照着我的规划做。这个时候大家会说，这种方法太差劲了，不用规划，直接做。结果各自演进，变成一种混沌状态。真正良好的过程是，要去做规划，并且要去演进。负责人，尤其是做规划、做治理的人，要有倾听机制，有服务的心态，要思考如何服务各研发团队。如果开发人员能够去思考他做的技术功能是如何支撑企业战略，如果公司每个人都思考这个问题，那么这个公司绝对很了不起。具有工程师文化的公司，对人员、工程师要求很高，从战略，到业务、应用、技术，最后到实施都管控起来，这是企业架构方法论需要处理的一个问题。

规划是做正确的事，治理是把事做正确。企业架构很关键的一点是，有一个很好的反馈机制。企业构是回答企业的问题，产品经理应该思考这个问题，开发人员更应该思考这个架问题。如果企业里每个人都在思考这个问题，并关联上自己做的事情，那这个企业会非常有活力。

苏宁企业架构怎么做的，看一下理想情况下的过程。目前的业务、技术在什么水平，我想把它演进成哪个程度、哪个水平，分析差距，找到要做的项目，然后去实施、评估，不断重复这个过程。到今天，苏宁都没有完全做到这一点，但是要不断去做，让大家做的事情匹配公司的战略。

我们看一下具体做的过程。

2011年的时候，我们意识到业务和信息战略对齐的重要性，但是大多数时候还是靠各自业务线去驱动。从2012年开始，成立了一个专门做企业架构的团队，这个团队更多做的是应用架构层面的事情。那个时候团队管控的范围还比较表面，公司内部对其重要性的认识也不是很深。那么，这个组织架构，除了有自己的规划之外，还发挥什么作用呢？当各个研发中心出现工作冲突的时候，这个决策性的组织就出现了。在苏宁常说的一句话：“找架构师来切一下，这个应该在哪里做。”出现问题，首先应该是在组织里找原因，而不是找一个人的原因。

后来，苏宁开始设计整个应用架构，包括数据资产的规划和设计。我举一个简单的例子。一组数据有很多的系统，如果大家对它理解不一致，就会带来很多问题，而这个问题是公司层面要去做治理的。直到今天，整个企业架构的治理流程和制度是比较完善的，先做规划，然后发布，最后反馈，如果在此过程当中有意见，可以不断修订。苏宁所有研发中心包括四千多人，而这个应用架构的组织不到十人，数据架构只有三四个人，但是这个组织会管控很多核心的内容和设计，同时与各个研发中心之间有匹配和对应。

从治理的结果来看苏宁的主体架构。可能很多人不了解，苏宁今天已经不是一个SAP。苏宁大概有1400多个系统，其中两个系统和历史遗留有关。一个是WCS，在2011年左右，WCS是其前台的网站，是一个套装软件。一个是SAP，和供应链管理有关。但是，到今天已经完全不一样了。

第一代架构:POS+ERP支撑线下规模扩张

上图是第一代架构、苏宁的门店，后台是ERP，前台是POS。这个架构在当年的价值就在于，很大程度上利用它，苏宁业务超过了国美。使用这套体系能够快速开店。当时国美在收购店面的时候，苏宁是快速开店，其中一个很重要的原因是信息化的支撑。从那个时候开始，苏宁对IT的作用有了认识，吃到了甜头，几分钟快速配置系统，就能做好开店的准备工作。

第二代架构:WCS+POS双线作战，抢滩线上

后来电子商务兴起，苏宁引进了IBM WCS电子商务套件，（上图第二代架构）这个系统支撑了苏宁好几年的发展。它非常灵活，但有一个最大的问题是，当业务量增大、业务复杂的时候，它的速度很慢，而且扩展性差。在2012年的时候，当时数据库用的是顶配的780小型机，不能支撑整体业务。2012年10月，我把这个套装软件做了拆分，可以横向扩展。可以认为是应用的一个拆分，但是应用和数据库被绑定，它的内部逻辑无法更改。把它扩展成物理部署，当时变成十倍，给苏宁留了很长的时间能够做后面系统的整个拆分和迁移，过渡阶段不让它受影响。这时候，我觉得系统的不稳定和扩展性，对苏宁的业务是有影响的。在快速支撑和发展业务的时候，如何快速横向扩展，这是很重要的一个考量点。

第三代架构:前中后架构重塑，O2O融合

从2012年开始，苏宁一直在做的事情有两方面的原因。第一考虑的是扩展性、性能的问题。把前台网站的逻辑和后台ERP的逻辑拆到中台。苏宁有一个很简单的架构，就是前台、中台、后台，前台关注消费者，后台关注内部运营管理，中台的系统是重用的逻辑。涉及到的各端，包括PC、移动端、门店、家庭的互联网，所有逻辑调用的都是在中台系统。

第二考虑的是，如果对于今天很多新的互联网企业业务来说，可能会容易一些。但苏宁不一样，很多旧有的业务逻辑，而且体量很大、交易量很大，既要维持业务的增长，还要能调整架构调整，支持未来的增长，这本身是一个很困难的演变过程。技术永远是为业务服务的，或者说技术能够直接变成业务，这是技术团队最值得自豪的一点。

场景举例，多渠道库存共享：

第四代架构:开放零售生态圈(未来)

到今天，苏宁有1400多个系统，服务有好几万。从2011年左右就有一个ESB，做集成，同时在那个时候，苏宁对所有的服务进行了管理。后来把它变成一个分布式的服务调用框架——RSF。一方面是服务的治理，一方面是服务的交付。

今天我关注的是，每天都会产生海量的数据，怎么样让数据发挥价值，如何让这些数据决定公司的运。营苏宁的信息技术要上一个台阶，那么苏宁的业务运营有可能是信息决定的。比如，承诺送货准时到达这个业务，如果利用技术、数据对它进行全流程、每一环节的监控，就可以做到每一单的管理。这个时候你会发现，有很多业务可能因为考虑其他的利益，去牺牲了用户的一些体验。如何让这一点变得透明化，让数据去做决定就很关键。

今天中国的电商还处在刚刚起步阶段，大部分的情况是，不知道用户的感受，如何更懂用户、更感知用户，都要靠后台海量的数据。我认为，这部分是在业务应用的层级，跟技术关系不大，更多是一种思维模式，要站在用户的角度思考。 

4
技术路线

下面分享一下苏宁在演变过程中的技术路线。

电商转型初级阶段

苏宁进入电商之后，线下门店1600-1700家，有18万的用户，用的是SAP管理软件。很多企业，在今天还处在这种水平。在电商转型初级阶段，如何很快实现互联网的转型，开始引入了IBM这个伙伴，最终是要实现自我掌控。一个传统企业做转型，我觉得一定要有决心。

IBM在苏宁的顾问最多的时候有四百个，这为苏宁赢得了时间。在那个时候引入IBM WCS，以EAI方式快速接入，集成苏宁已有的信息化体系，然后基于物理机的平台，开始运转。

电商转型自建SOA体系阶段

随着业务的快速发展，当时已经很先进的软件、平台、技术，配上最强的机器，都撑不住了，怎么办？开始拆分。在这个时候，很多是关于扩展性、吞吐量问题的处理。另外一个问题就是物理机的运维部署难以支持。后来就是把它拆分，建设了RSF、ESB框架、监控系统，引入和评估开源软件。到今天为止，苏宁新建的系统都是基于开源软件，而且都是自己掌控的。

另外，历史遗留的很有用的套装软件，也要计划迁移的。当你把系统拆分成很多服务，如果你对它不了解，那将是一个灾难。另外就是对服务的管理。ESB直到今天还在使用，因为ESB有异构的系统，比如要做中间层转换，这是ESB的作用。还有一个和这个有关的就是测试服务，服务发布时需要持续测试和集成。
电商转型高速成长阶段

在高速成长的时候，苏宁就是在不停做拆分：

第一，要管控、规划，特别有一个团队在负责这些事情。监控体系部分，包括像基础设施的监控、Web的监控、连接的监控、服务端的监控、调用链的监控都要和管控和规划相匹配。第二，对可靠性提出了很高的要求，还对基础架构、基础组件的可用性、扩展性提出了很高的要求。

后来引入了OpenStack，苏宁现在所有的资源管理都在OpenStack上。苏宁经历过VMware、CloudStack、OpenStack阶段，管理一万多个物理机，像持续交付、持续发布目前都运行在OpenStack上。
这是电商转型高速成长阶段的技术架构现状：

电商转型新阶段：未来

我们也在关注Docker。关于是否引用新技术，苏宁都是提前去研究，新技术是否能够更好支持业务。如果现在的技术支持得很好，我们不会轻易更换它。衡量点都在于对业务的支持和匹配。这里面最关键的是服务部分，大量系统的拆分，其实是一个治理的过程。系统再细，最后就是一个服务。关于系统的管控、服务的管控方面，RSF有一个服务管理的平台，定期出报告，负责人会收到报告，对服务进行管理和治理。

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技术管理与组织治理

管理组织有两个部门：一个是技术管理，包括CTO办公室和PMO办公室，关注标准和架构的规划，管理架构、安全、应用开发等；另一个是项目管理，包括几个人做一个项目，项目之间的承诺、契约是什么，有没有按时推进，按时交付等。管控还要有系统和工具支撑。

这里隐含了一个规则：没有数据支撑的不做管控。当系统出数据的时候，开始管控。

这里也在平衡规划管理和服务的关系，怎么把管理组织做成一个服务型组织，支持业务的发展。系统和工具是技术平台的部分。另外，所有和业务、应用没有关系的部分是技术平台，它需要支持各研发中心的发展，是不是能让别人做的更快、更稳定、更安全，是不是让别人不要去关注底层的技术细节。上面的两个组织是很小的，但发挥的作用非常大。其余大部分的组织是属于业务应用研发。

管理很重要的一点是，要看公司人的情况，技术的成熟度、能力成熟度。管理需要拿捏是业务人员驱动，还是产品人员驱动，还是开发工程师驱动。如果一个团队能力很强，为什么不能让产品驱动，不能让开发人员驱动，去决定业务怎么做呢？

6
我的心得分享

第一， 规划和敏捷要并重 。敏捷和规划不是冲突的，应该要完美契合在一起。尤其做技术管理的，一定要时刻拿捏度，管控规划要做多大，敏捷多少要放开。

第二， 人的观念转变最重要 。业务产品技术的划分，最关键的还是要找到正确的人，一个好用的人抵过不好用的人10倍。

第三， 要激发团队的主观能动性 。规划往往会抑制团队的主动能动性，但敏捷容易制造混乱。很多人离职不是因为薪资，可能是因为成长的空间不够大，做的工作看不到价值。怎么让一个人可以拥有十年的工作经验，而不是只有一年的工作经验使用了十年，这是管理者或者技术管理者不停要思考的问题，管理者需要和团队一起成长。

最后， 业务发展最重要 ，信息必须要很好地支持业务。谢谢大家！
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2、手游这么火，为什么任天堂游戏机依然备受欢迎？| 数字化转型案例
原创 李有龙 IAB物智链

IAB物智链
微信号 iabwzl
功能介绍 触点IoT+生产力AI&QC+生产关系BlockChain+载体Platform四者一起形成的新活力，注入到传统业务中，迸发出的商业形态将难以估量。
2005年，家用电子游戏机市场出现了三款游戏机，其中一款拥有和高端电脑相当的处理器，显卡，配备了超大容量存储，支持高清电影播放等等。另外一款特色更鲜明，除了高性能配置和当时最先进的三核处理器，还拥有和十年后今天相媲美的人工智能嵌入，科技感十足。它们分别是Sony的Play Station第三代，简称PS3和美国微软的Xbox 360。与此同时，最后一款既没有出色的性能，也没有超大容量储存，甚至连高清画质也无法实现，科技感也一般般，这就是任天堂的Wii。

这三款游戏机哪一款卖的最好呢？

产品一上市，Wii一马当先，很快销量突破3000万台，远远甩开前两者，最终Wii成为任天堂史上第一款最快销售过1亿的产品。

同样的事情，在2007又发生一次，有一个叫乔布斯的人发布了一款叫iPhone的手机，彻底颠覆了之前电子游戏机掌机的模式，实现了降维打击。也就是无论Sony、微软和任天堂之间怎么拼游戏机的硬件，设计，iPhone携App Store模式的出现瞬间将一切覆盖：手机游戏app似乎可以覆盖几乎所有游戏模式。

这一次，怪物iPhone几乎一夜之间，抢走了任天堂定位的轻度玩家的便携机市场，在这样的降维打击下，任天堂不但没有受挫，反而通过错位竞争推出了双用游戏机Switch，这款产品2017年上市一年就收获了2000万的销量，稳占行业第一。

2019年12月10日，任天堂Switch（国行首发）在天猫开卖，很快销量破万，京东自营店预定用户数早早就突破10万，苏宁易购双十二预售数量和京东相当，这一局面让12月10日东京股市开盘后，任天堂股价涨幅一度达到2.9%，达到了47000日元，公司股价涨至2008年以来的新高，总市值也已经超过了554亿美元（2019年12月下旬）。 

与此同时，2017年的《时代周刊》年度十大发明中，任天堂Switch高居榜首，同年的iPhoneX屈居第二，微软的Xbox ONE X位列第八，它前面第六名也是任天堂的产品。

一家历史超过130多年的企业，一家做扑克牌起步的小作坊，怎么一步步做成世界电子游戏机的霸主的？怎么在移动互联网时代依然大放异彩的？130多年的历史中经历了多少次转型并依靠什么才能每一次都浴火重生？究竟是为什么会让一家老祖宗年岁的企业依然让90后95后如此钟爱？

通过这篇文章，你将看到任天堂跨越第一、第二、第三、第四次非连续，创造出一次又一次的第二曲线的过程和其背后的经营逻辑，希望任天堂数次转型成功能启发你所在的企业（行业）。

这是IAB物智链《李有龙·保险业数字升级与转型200讲》系列分享的第171讲，数字化转型成功企业案例分享第01篇。以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号“23”的分享：成功案例。保险业数字化转型属于系统化工程，所有章节都属于系统的一部分，系统价值远高于单独章节的价值，建议通篇阅读。

以下是正文：

从今天开始，我们开始陆续履行在《这是李有龙及团队给您、给保险业，给自己的十年承诺！》一封信中承诺的，每个月会为保险行业分享一个成功跨越非连续性，实现华丽转身的企业转型案例。通过十年的研究与分享，希望为行业贡献至少100例商业经典案例，特别是通过案例背后所暗合的理论模型、机制、文化等元素的深入研究和总结，希望给你，给所有行业，给保险行业以有价值的启示。

这些案例中，有的是非数字化转型，有的是数字化转型，但绝大多数企业并不是保险企业。

多年的保险行业数字化转型研究，到目前为止，除了中国平安、美国恒康人寿等等这样的企业，很难看到传统寿险领域做出真正业务战略上调整的并落到实处的企业外，很少有企业真正做到了“转型”，充其量也是打着转型的幌子做数字化升级。平安的最大特点是在立足基本盘的基础上，利用数字化技术升级基本业务，同时大胆的尝试了新业务：科技。美国恒康人寿是依据自己对行业的判读，直接停止承保了传统寿险，改为基于AIoT设备的新型服务。

但同样的，相比于真正的科技企业，平安在科技上的投入还十分的小，例如根据阿里官方的数据，2018年全年阿里技术投入占总营收的15.65%，华为是15%，金融公司中最高的招行信用卡，接近4.5%，但平安的技术投入占收入总额的1%不到，仅仅这一点你就可以推导出，即便像平安这样号称科技转型的巨头，投入上的差距还距离真正的科技企业，相差甚远。

图01：三个压倒性投入是企业数字化转型成功的先决条件
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

商业的成功，除了运气的成分，绝大多数要依靠什么？我的压倒理论是企业数字化转型成功的先决条件，它是指企业市场竞争成功的先决条件是要有压倒性对手的资金投入，压倒性对手的优秀人才的投入和压倒性对手的时间的投入。

三个压倒性投入是先决条件，也是必要条件，但不是最底层最为关键的逻辑，也就是它是必要条件，但不是充分条件，另外一点是企业的机制设计，特别是文化、组织和人才激励，管理方式上的变革，同等重要。

很多企业成功实现转型，除了极小概率的运气成分外，从企业内部这个角度看，他们一定符合这几个条件中的一个，甚至多个：

· 压倒性对手的资金投入；
· 压倒性对手的优秀人才的投入；
· 压倒性对手的时间的投入；
· 专注于服务于人而不断自我革命的基因；
· 符合时代逻辑的机制；
· 符合时代逻辑的企业文化和组织结构等等。

我们陆陆续续分享的100多个案例，从企业内部这一视角，都或多或少的满足上面这几个条件中的一个或多个，而且绝大多数企业在这方面都用相通的逻辑共性。

从用户视角看，他们提供的产品和服务，无一例外的符合甚至超越了用户预期，特别是领先的2C型企业，他们的产品和服务，很多是打开新的市场空间，从0到1重新创造出了前所未有的、超越了用户预期的体验，并在这个过程中革了自己的命。而且这样的行为不只是一次，而是多次。

今天是第一个案例，这家公司叫任天堂，一家老牌游戏公司，历经大大小小十多次转型，其中大的就有五次，每一次都能浴火重生引领时代，以下，enjoy~

一、任天堂发展简史与转型洞察

任天堂，英文名称Nintendo，是一家主要从事电子游戏软硬件开发的日本公司，创立于1889年9月23日，最初以生产花札起家，后来发展成为日本最大的纸牌公司，在纸牌业务最如日中天的时候果断转型，也就是1970年代后期投入电子游戏产业，并于1983年推出了第一代家用游戏机FC，从此定义了电子游戏行业。

1、市场地位

任天堂被誉为全世界电子游戏业三巨头之一，现代电子游戏产业的开创者。2019年10月，2019福布斯全球数字经济100强榜位列76位，2019年10月，Interbrand发布的全球品牌百强榜排名89位。

他也是也是最具影响和有名的游戏平台，甚至难说之一，是便携式游戏机平台的领导者，我们熟知的马里奥兄弟（Mario），大金刚（Donkey Kong），《塞尔达传说》（The Legend of Zelda），《精灵宝可梦》（Pokémon）等等都是他的作品。

图02：任天堂的经典作品和角色举例
来源：网络

甚至像《塞尔达传说》（The Legend of Zelda），《精灵宝可梦》（Pokémon）等作品成为了游戏史上最为经典的游戏。有一个统计数据，人类史上包括游戏、动漫、电影等在内容的文化IP中，影响力最大的前十位中，我们熟知的哈利波特排名第10 ，迈威影业第11位，芭比娃娃仅仅16位，而任天堂的精灵宝可梦排名第1，马里奥兄弟位列第8位。另外一份榜单，人类史上最畅销的游戏榜单中，排名第1的就是任天堂的俄罗斯方块，同样任天堂有两款游戏上榜。

这就是任天堂这家游戏企业的行业或世界地位。在手游出现且免费的今天，任天堂的付费电子游戏依然高居榜首。

研究清楚任天堂发展简史，背后的逻辑，企业文化，暗合的理论模型以及它所伴随的日本和北美市场的时代特色，不仅能让你了解百年企业屡次转型成功的底层逻辑，更能让你从日本经济发展规律中找到中国当前困境的出路的同时，看清中国企业的未来方向。

2、发展简史与转型洞察

任天堂创立于130多年前，1947年之前主要销售纸牌为主，在日本本土中，市值一直很高，但人数比其它同等规模企业少很多。

富二代山内溥从其爷爷手里接过纸牌作坊的时候，这个纸牌作坊已经成为日本当时最大的纸牌厂。要知道当时日本政策已经让大批的纸牌厂商倒闭，但山内溥爷爷硬是通过卓越的“用户服务”意识，绑定香烟销售的渠道策略等把一家兵临倒闭的企业做到了日本纸牌行业第一。

由于看到了美国生产纸牌的企业市值最高的也仅仅是一个中小企业，山内溥决定转型，在这个过程中他们尝试过泡面、玩具，激光射击馆、情人旅馆等等，无一例外全部以失败告终。

直到1983年，第一代家用游戏机FC，任天堂才算真正进入了电子游戏行业。这个时候它已经成功的从纸牌跨越非连续进入到卡牌，又从卡牌跨越非连续进入到了电子游戏行业。

（1）第一代台式游戏：第二次跨越非连续性

前面说了，富二代山内溥从其爷爷山内积良手中接过当时日本第一的纸盘工厂后，去了一趟美国后发现，纸盘这样的企业在美国最大也就一个中型偏小公司，无法成为头部企业，回到日本后便谋划转型，这期间他一边夯实纸牌的生产，一边尝试了很多方面，例如情人旅店，玩具，方便面，出租车，电子射击馆等等，所有这些最后都几乎失败了。

但所有的这些尝试，山内溥都遵从了其爷爷所传承的一个思想：让人快乐。其实就是我们现如今所谓的客户第一，用户为本等等思想。

在各种尝试之后，任天堂找到了游戏。在游戏这个行业，任天堂先后做了光电射击馆、Game&Watch、大金刚游戏商用机，直到1981年超级马里奥诞生，1983年FC红白机上市，然后逐步进入软硬一体化的游戏平台服务的任天堂模式，开启了长达三十五年的辉煌。

发布于1983的FC，也就是著名的红白机，从1983年第一次发售直至2003年才宣布停产，共出货6291万台，这个可是台式游戏机啊。与其一并成名的还有那个伴随几乎所有80、90后整个童年的《超级马里奥兄弟》，这款游戏是任天堂为FC量身打造的一款游戏，游戏凭借超高的品质，丰富的隐藏要素、新鲜的游戏玩法等因素一炮而红。可以说，全世界玩家都认识一点也不为过。

图03：任天堂的经典角色与早期代表性游戏机
来源：网络

· 转型原因及动力

这一阶段的转型原因是山内溥看到了纸牌生意的局限性，一直在立足基本盘的基础上，不断的尝试，最后找到了电子游戏的过程。因为领域跨度较大，对当前企业数字化转型和借鉴意义并不是很大，我们这里不详细展开分析了。但是不管怎么探索，山内溥都继承了爷爷的思想，那就是：让人快乐。这个价值观在任天堂130多年的历史中，虽然表达方式有三种，例如“为用户创造微笑”“为人们创造微笑”等等，但目的就一个：让人快乐。

· 关键策略

虽然对当下企业数字化转型直接的借鉴意义不大，但这里必须还要强调当时山内溥所做的关键策略，它们是保障成功转型的根本：

第一个是现金储备。前面说的，发现纸牌生意做不大后，他的业务策略是夯实基本盘，目的是为转型提供足够的现金。

第二个是人才储备。在夯实基本盘的同时，山内溥大量招聘美术生和工程师，并且成立了和纸牌没有任何关系的独立小团队，亲自带队寻找第二曲线。美术生和纸牌生产有关，是用来夯实基本盘赚钱的，工程师主要是技术方面的，和纸牌生产毫无关系，目的是寻找第二曲线。

人才方面的钱真的不能省！！！

第三个是立足价值观寻找场景机会。在立足让人快乐这个大前提下，任天堂内部有一套叫做“场景拆解分析法”的办法，然后去寻找潜在场景，按照山内溥和岩田松两代掌门人的总结与传承，这套方法说白了就是：扩大玩家规模。

第四个是游戏内容故事化。任天堂之前，雅达利崩溃事件可以说几乎摧毁了美国游戏界的市场信息，垃圾游戏糊弄消费者成为那个时代的常态。与此同时也有做好产品的公司，主要以北美企业为主，但他们之所以败给任天堂的主要原因就是：任天堂首次引入了游戏内容故事化。人是故事性动物，只有到故事里面去，才能引起共情，才能触发情绪，才能带入游戏之中。

第五个是重新定义行业。一方面任天堂重新定义了行业的交互方式，直接将商用游戏机整个行业抹杀干净。我们现在看到的游戏的玩法和交互方式，几乎全部源于任天堂。另一方面，任天堂还定义了游戏行业的商业模式：主机硬件做平台，第一方、第二方、第三方商家开发游戏做软件。这里面硬件不赚钱，软件收取佣金赚钱，一般软硬比1:5就可以盈利。

除了以上五个，还有很多，我们后续内容会详细展开讨论。

（2）第一代便携式游戏机GB：第三次跨越非连续性

到了1989年，由于1987年前后，任天堂管理层认识到电子游戏这块蛋糕太大了，大到凭借他一家厂商根本不能将其独吞。于是理所当然的，世嘉、NEC等厂商也纷纷凑到这块蛋糕前，打算分一杯羹，竞争进入白热化，任天堂面临升级转型。最终在1989年，Game Boy正式发售。Game Boy凭借其小巧的身材、丰富的扩展性，一举斩获了广大玩家的芳心。

从第一代台式到第一代便携式游戏机，是任天堂历史上第三次较大的转型跨越，区别第一次从纸牌跨越到卡牌，第二次从卡牌跨越到电子游戏行业，这一次在和世嘉、NEC等企业的激烈竞争中，任天堂第三次跨越了非连续性选择的不是非业务相关性，而是业务相关性较强的前提下，改变了产品用户属性：便携性所面对的用户群体从家庭开始走向个人。

在GB这款硬件上，任天堂为游戏机量身定制了一款游戏，这就是现如今成为所有硬件标配的：黑白俄罗斯方块。在1989那个时代，这款游戏极具颠覆性的开创性，对于一个从未接触过游戏的人来说，轻松易上手的《俄罗斯方块》有着很强的吸引力。

· 转型原因：市场饱和

第二次跨越非连续的背景是任天堂看到了纸牌和卡牌生产的局限性主动出击的结果，那这一次，也就是第三次跨越非连续性的主要原因就是：任天堂做了一个调查，他最大的两个市场日本和北美的总共游戏机销量达到了14300万台，但是两个国家的家庭总和11500家，也就是说每户家庭拥有1.25台游戏机，家庭市场饱和了。

· 转型分析：PEST-CC模型

PEST-CC模型是我们在给企业做数字化转型战略和咨询时，分析外部环境的一个模型，六个字母分别代表六个领域，分别是P政治，E环境，S社会趋势，T技术与业务，C用户，C竞争者。

后面几乎所有的案例分析中，我们都会使用这一模型。

图04：PEST-CC模型
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

那么，在1987年前后，任天堂在PEST-CC六个外部环境中都洞察到了什么？我们回顾下这六个因素的具体情况。

第一个，P，政治。1987年前后十年，在政治上，美日正处在政治蜜月期，两国之间商业互通有无，很多日本企业都去美国取经，美国建分公司，山内溥的女婿早在1980年，就去北美创建了任天堂的分公司，任天堂开创的由儿童组成的著名的游戏测试中心就在北美，所有的游戏如果不能通过测试是无法发布的，这在那个游戏产业的草莽年代，大多数企业随便生产几款垃圾游戏就能赚钱的时代，此