团队管理宝典团队分析和管理-文档资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,打造团队精神,*,单击此处编辑母版标题样式,员工素质提升训练,打造团队精神,*,单击此处编辑母版标题样式,员工素质提升训练,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,团队管理,第一节 理解团队,第二节 团队过程分析,第三节 团队建设,第四节 团队问题及诊断,1,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；,如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；,如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了,？,蚂蚁军团！,“,你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？,”,-,Max DePree,Max DePree:Leadership Is an Art,妙语分析,3,妙语分析,“,失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。,”,-,David House,David House:Fast Company,4,第一节 理解团队,一、团队的定义,二、有效团队的特征,三、团队作用,5,一,团 队（team）的定义,Together,Everyone,Achieve,More,Goal,一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。,为数不多的成员,互补的技能,共同的目的和业绩目标,共同的工作方法,相互承担责任,6,7,工作个体与工作团队,工作个体,工作团队,个人目标,个人绩效,个体化,随机的或不同的,团队和个人目标,集体和个人绩效,个体的和共同的,相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,双赢,战斗的堡垒,7,工作群体,工作团队,管理者,执行者,领导者,团队成员,群体(group)与团队(team),8,团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。,少量成员,6-12个为最佳,互补技能,技术和功能方面的特长,解决问题和决策技能,人际技能,对一个共同的和绩效目标做出承诺,一个共同的目的使团队揉成一个整体,团队将各种任务转换为具体而可衡量的绩效目标,具体的绩效目标有助于团队跟踪进步,共同的方法（,APPROACH,）,能把个人的技能与提高团队业绩联系起来,参照目的与目标不断调整成员行,彼此负责,在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合,彼此承诺和信任,9,群体和团队的实例区分,龙舟队,旅行团,足球队,候机旅客,10,二 有效团队特征,清晰的目标,恰当的领导,内部支持,应变技能,相互的信任,相关的技能,一致的承诺,良好的沟通,外部支持,有效的团队,11,12,团队行动曲线,工作表现,团队的效能,工作群体,伪团队,潜在的团队,绩优团队,伪团队：,一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。,潜在团队：,是介于工作群体和真正团队之间的的群体,真正的团队；,由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责,绩优团队：,是把团队的潜力发挥到及至的团队,(,协调性不佳,),真正的团队,心行合一,团结合作,13,优秀的团队,团队规模适当,团队成员 能力胜任,角色分配和多样性,对目标达成共识,明确的目标体系,确定的领导和结构,明确责任,绩效评估与报酬体系良好,团队成员之间的高度信任,Source:Stephen P.Robbins,14,优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人,”,“,单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才能成功。,”,“,没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业,”,某上市公司员工语录,15,16,三 团队作用,1,、,效率：,1+1 2,2,、,质量：,团队完成的质量通常强于成员的,平均表现。,3,、,效果,:,完成个人所不能完成的任务。,三个臭皮匠,抵个诸葛亮,16,团队精神,含义：简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。,团队精神核心：协同合作,团队精神最高境界：是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。,总结：,团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。,17,大雁的启示：成功团队的精神,为什么在一起飞行。,为什么是V字型飞行。,为什么叫个不停。,谁是领头雁,有受伤、无力飞行的如何办？,18,大雁的启示,每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成,V,字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。,当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。,队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。,当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。,与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。,1+1,2,的团队才是优秀的团队。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。,大雁的启示,在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。,要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。,我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“噪音”。,相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。,当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。,大雁的启示,第二节 团队过程分析,22,团队形成和发展过程,前阶段,阶段,2,震荡,阶段,3,规范化,阶段,4,执行,5,阶段解体或转变,阶段,1,形成,成立期,动荡期,规范期,高产期,衰退或转变期,23,成立期,动荡期,高产期,衰退,/,转变期,稳定期,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,团队发展的第一阶段：成立期,成立期的行为特征,对公司未来的发展具有很高的期望。,每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。,团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。,表现出对管理者权力的依赖。,表现出较低的工作能力。,团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。,24,团队发展的第一阶段：成立期常见的问题与对策,问题：,没感到有什么问题要解,自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对情况了解了再说吧,等有问题时再说,顺其自然,对策：,通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合,为团队制定发展目标；,制定培训计划,提升成员的各方面能力，接受新的挑战,制订团队的各项规则,25,成立期,动荡期,高产期,衰痛期,稳定期,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,团队发展的第二阶段：动荡期,动荡期的行为特征,团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距,对眼前的现实感到不满,团队成员之间开始争夺职位和权力,领导者的威信开始下降,团队成员感到自己很迷惑而无法战胜,团队成员开始流失,团队中有“小团队”出现,。,团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。,26,团队发展的第二阶段：动荡期,常见的问题与对策,问题：,对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是,“,大浪淘沙,”,的过程,对策：,和团队成语一起建立共同的目标,确立与维护规则,同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得,“,游戏规则,”,对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。,引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。,尽快提高团队成员的工作能力。,27,成立期,动荡期,高产期,衰痛期,稳定期,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,团队发展的第三阶段：稳定期,稳定期的行为特征,团队成员基本稳定,团队的冲突和派系开始出现,团队领导对团队中的派系表现出倾向性,团队成员的工作能力开始显现出来了,团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了,团队领导自身的缺点开始暴露出来了,人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。,28,团队发展的第三阶段：稳定期常见的问题与对策,问题：,认为都步入正轨，只抓业务了,停留在了,“,稳定期,”,了,对策：,树立良好的个人形象,让团队成员学习良好的沟通方式,消除团队中的,“,不谐之音,”,尽可能多地授权给团队成员,激励团队成员,29,成立期,动荡期,高产期,衰痛期,稳定期,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,团队发展的第四阶段：高产期,高产斯的行为特征,团队成员能够胜任自己的工作,团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作,团队成员对团队的未来充满了信心,团队出现颠峰的表现,团队成员能为领导分担工作,团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。,30,团队发展的第四阶段：高产期,常见的问题与对策,问题：,认为已经很好了，看不见问题了,对策：,团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。,设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。,对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。,及时发现,“,高产期,”,表面下的矛盾与问题,31,成立期,动荡期,高产期,衰痛期,稳定期,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,团队发展的第五阶段：衰退期,衰痛期的行为特征,团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定,。,团队的发展空间不大了。,团队领导不再关心团队成员,有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度,人心散乱,业绩下滑,团队再往前没有多少发展空间。成员不满足目前的处境，想得到更高的回报。团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来。,32,团队发展的第五阶段：,衰退期,常见的问题与对策,问题：,团队领导不能正确看待现实，客观分析问题，怨天尤人,团队领导不能从自身找出问题,对策：,重新界定或制定新的团队目标,重新调整团队的结构和工作程序,消除积弊,33,我们如何成功走过团队发展的各个阶段,1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍,2、培养和维持共同远景和对目标的认同感,3、寻找革新的做事方法,4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进,5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能,6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重,7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通,34,第三节 团队建设,35,有效团队特征,清晰的目标,恰当的领导,内部支持,应变技能,相互的信任,相关的技能,一致的承诺,良好的沟通,外部支持,有效的团队,Step1,明确订出,Team,的目的及目标,Step2,给予团队一个特殊的命名,Step3,选择适当的组员,Step4,清楚界定每位成员扮演的角色,Step5,清楚界定每位成员的责任,Step6,选择团队的领导人,Step7,定期检查进度,建立工作团队,流程,38,（一）,团队建设,5,要素：,5P,目标,(Purpose),人,(People),计划,(Plan),定位,(Place),权限,(Power),行动,科研团队：,相对稳定的研究方向；学科（学术）带头人、带头人等；博士、硕士、学士、教授、副教授、讲师、实验师等整齐的年龄结构、专业结构；研究室、资料室、设备和实验场所；科研传统和积累、标志性成果。,38,39,高效团队建设管理要素,1,：,清晰的共同目标,1,、,确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）,2,、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。,3,、为成员：目标会使个体提高绩效水平。,4,、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队,5,、方便确定事情的轻重缓急,6,、确立一些明确的行为准则，局面越是困难，就越,需要短期目标。进步的阶梯。,“,南辕北辙”的警示,“,为了生存而奔跑”,39,40,目标,正确决策源自,4,个前提：,1,、成员素质高,2,、情况必须了解清楚，掌握信息，多听意见,3,、大方向必须选择正确,4,、思路必须清晰，多方案选择,打开选择的空间,克服四个心理障碍：,1,、从众心理,2,、个人权威,3,、一团和气,4,、意气之争,避免“布里丹选择”,启示：排出标准的顺序,核心竞争力分析,40,“布里丹选择”,法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。一天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆好。于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。,41,42,高效团队建设管理：,对目标的一致承诺,团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺,团队承诺的,4,个方面,明确,力所能及,共识,未来潜力,修,炼,：,共,同,愿,景,42,愿景与目标：团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。,团队共同目标+,行为准则,执行目标,成功尺度,团队愿景,团队成员,43,团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响,共同目标,共同向前,联合成一体,信任和依赖,目标肯定环,互不相容,低调&微弱成功,战胜&避开,猜疑&怀疑,目标否定环,建设性争议是决定成功的有利因素：1、公开的标准2、分散的反对意见3、交换相关来源的意见4、表明个人观点5、合并想法,相互协作,恶性竞争,44,45,团队建设管理要素,2,：,确定团队人员,有限成员,：,控制在,12,人以内。,对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，,10,人团队为最佳选择。,6,人团队是最合适处理复杂问题的团队。,价值驱动,45,46,团队建设管理：,知人善用,1,、责任意识强,2,、知识、技能,3,、人际相容性,4,、情绪稳定性,识别人才,4,个避免：,1,、晕轮效应,一俊遮百丑,2,、首因效应,3,、近因效应,4,、投射效应,“,天生此才必有用”,弥驼佛与韦陀的故事,责任心,可培养吗？,重心前置：,选优秀的人,识人之道,且慢下手,46,弥驼佛与韦陀的故事,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以寺庙入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。,佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。结果，庙里一派欣欣向荣景象。,47,48,注意识别,“,老鹰,”,与,“,鸭子,”,：,鸟类,相似,不同。,老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子除了只会嘎嘎叫以外，它什么都不会做。这是一个处理事情时很不好的方法，因为那是,光说不练，缺乏执行力,，于事无补。,在组织中只会嘎嘎叫的鸭子，通常都会找一些理由及藉口来掩饰自己的错误及无能，好一点的鸭子会将问题反映出来，但是基本上不会提出解决问题的良方。老鹰可就不同了，老鹰,不仅会主动去发掘问题，而且还会主动去寻求最快且最有效率解决问题的方法,，所以对公司的贡献度也最大。因此对于有效的管理者来说，拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。,如果关爱着“鸭子”，则会气走“老鹰”。,48,49,高效团队建设管理,：,相关的技能,高效团队存在的基础,团队成员之间的,技能要有互补性,团队内部要互相学习彼此的技能,创造,学习型组织,工作意愿,A,D,C,B,工作能力,关键在于利用优点：,利用“优点”，而不是克服“缺点”,事半功倍,认识“弱点”，避免犯错误,49,50,高效团队建设管理,：,相关的技能,团队技能：,（,1,）包括技术性或实用性专业知识在内的一系列技能；,（,2,）分析、解决问题以及做出决策的能力；,（,3,）处理人际关系的能力。,1+1 2,的道理何在？,“,爱迪生实验室”,“,曼哈顿工程”,团队的核心,竞争力分析,SWOT,战略,50,51,高效团队建设管理原则,3,：,周全的行动计划,工作责任和项目,拟订行动计划,规定行动性质,负责人,时间,资金来源,项目行动计划模板,项目负 责 人,项目说明,完成时间,需要资金,思考：,1,、自己给部门人员是如何布置工作的？,2,、如何明确团队成员责任,?,51,52,高效团队建设管理,：,行动计划,即使随时都能,做的事情,也要,制定行动计划,!,以计划抗外界干扰,;,以计划督促自己与团队,.,另外，可每天记录或补充计划“备忘”！桌面上的事并,不一定要马上办理。分情况安排,梳理,52,53,高效团队建设管理,：,协调进度,团队项目任务,决定任务的顺序,任务的实施开展,检查进度,组,织,资,源,重点,环节,一般环节,专人负责，,避免多头管理：,“,长裤变短裤”,53,54,高效团队建设管理原则,4,：,团队定位,团队定位包含两层意思：,团队的定位，,团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属,?,个体的定位，,作为成员在团队中扮演什么角色,?,是订计划还是具体实施或评估,?,54,55,团队建设管理,：,分配角色,团 队 角 色,领导者：激励队员、对外联系、协调,探索者：提出新思想、新创意,评价者：对成员的建议分析和评价,执行者：高效率地实现组织目标,沟通者：良好的人际关系，善于沟通,控制者：检查具体细节，力争完美,专 家：了解很多细节,综合者：记录与综合，做团队计划,个人偏好,团队角色,各尽其能,55,团队中能缺少哪类角色？,执行者 空想,协调者 领导力弱,信息者 封 闭,监督者 大起大落,凝聚者 人际关系紧张,完美者 太 粗,推进者 效率不高,创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样,？,56,团队角色的配合,创新者首先提出观点；,信息者,及时提供信息；,执行者开始运筹计划；,推进者希望散会后赶紧实施；,协调者在想谁干合适？,监督者开始泼冷水；,完美者吹毛求疵！,凝聚者润滑调适。,技术专家提供专业指导,57,58,团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权的程度就越高，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：,(1),整个团队在组织中的决定权,。,比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。,(2),组织的基本特征。,比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。,团队建设管理要素,5,：,权限,(Power),58,59,高效团队管理,：,团队领导,团队领导的特质,善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺,1.,使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义,3.,促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平,4.,搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍,5.,为团队中的其他成员创造机会,“,圣人”的标准？,59,60,高效团队管理,：,恰当的领导（,1,）,以身作则,“,身教重于言教”、“感召的力量”,领导者的办事方式、效率与风格；日常小事。,承认错误是一种坚强、成熟和公正的表现。,60,61,高效团队管理,：,恰当的领导（,2,）,开放的沟通,创造一个便于沟通的环境；,利用先进的交流工具；,端正沟通态度，毫无顾忌；,团队领导带头。,建立交流机制,使大家能够共同工作，并给予大家一种属于整个单位与部门的感觉。良好的沟通也有助于凝聚力的形成。,沟通与协调是管理者的重要技能之一！,61,62,高效团队建设管理,：,恰当的领导（,2,）,开放的沟通,口能言之，身能行之，国宝也,；,口不能言，身能行之，国器也,；,口能言之，身不能行，国用也；,口言善，身行恶，国妖也。,治国者敬其宝，爱其器，任其用，除其妖。,荀子,真实的表露：口头语言、肢体语言,62,63,有“沟”需“通”,沟通,1,、要正确对待差异,2,、先沟通后认同,3,、认同人与认同事相结合,4,、先认同别人，后别人认同你,5,、要,善于倾听,，换位思考,沟通目的与方式的协调统一：,“认同人与认同事”,63,64,高效团队管理,：,恰当的领导（,3,）,团队激励,自我实现,尊重需要,感情上的需要,安全需要,生理需要,由低到高发展,找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。,激励讲求,增量：,给糖哲学,“,马蝇效应”,林肯与萨蒙,64,65,需要分类,需要的具体内容,位次,生理需要,1,、工资奖金高,1,2,、住房条件好,安全需要,3,、工作稳定,3,4,、工作轻松,5,、人际关系好,6,、领导办事公道,尊重需要,7,、社会地位高,4,8,、工作有意义,9,、工作成绩能被承认,自我实现的需要,10,、个人有发展前途,2,11,、工作能发挥自己的才能,65,66,管理寓言：,能力与待遇,主人将货物分成两份，平均分给驴和骡背，驴看到,自己背的和骡一样多,，很气，说：“人们给骡吃的,食物比我多一倍,，却让我和它背一样重的货物。”,走了一段路后，主人看到驴支持不了，就把它身上的货物,移一部分到骡背,上。再走一段路后，驴更不行了，主人,又把货物移去一部分,。最后，驴只背很少的一部分才能勉强跟得上，这时，骡对驴说：“,你现在还会认为我多吃一倍的食物不应该吗？,”,做一名明智的“主人”，讲求“公平”，不要“反激励”,66,67,高效团队管理,：,恰当的领导（,4,）,培养相互信任精神,表明你既为自己也为别人的利益工作,尊重；用语言和行动来支持自己的团队,表明指导你决策的基本价值观是一贯的,开诚布公；,公平,成功归于下属,倾听、保密,表现出你的才能,吴仪：“在下属真正需要帮助时，要伸手拉一把。,”,67,68,信任,囚徒困境的启示,局部优势决策？,甲乙罚款,500,元,甲释放 乙,10,年,甲,10,年 乙释放,甲,5,年 乙,5,年,甲不交代 甲交代,乙不交代 乙交代,解读：,在与其他企业打交道的过程中，我们不可避免地也会遇到类似的两难境地，,这个时候需要相互之间有足够的了解与信任，,没有起码的信任做基础，切不可贸然合作。在对对方有了足够的信任之后，诚意也是必不可少的，如果没有诚意或者太过贪婪，就可能闹到双方都没有好处的糟糕情况。选团队成员时，,彼此信任、相互支持,至关重要。,对外,争课,题？,68,69,恰当的领导,（,5,）：,制度管理,“,管理者无一例外都是,最能干,的人，几乎门门技术拔尖，似乎只有这样才能让人信服。其实，这实在是既失败又无奈的事。,”,怎么办？,1,、建立一套有效的管理机制，用制度去管。,2,、,“,小老板管事，大老板管人,”,立制度，定规矩。,3,、一个制度再好，,执行力度,有问题，还是推行不了,这是管理问题的根源所在,！,。,4,、管理制度应该,与人性相结合,，任何忽略了人性的纯制度管理都是不完善的。,用人不疑与用人要疑；疑人要用，建立制度,69,分 粥 的 故 事,有七个人曾经在一起工作，他们每天的共同劳动成果是一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。天天要分粥，一是粥有稠与稀，二是粥有多与少，尝试了多种方法才解决人人平等个个一样的分配问题。,70,方法一：他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天,71,方法二：他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气,72,方法三：然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。,73,方法四：最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每份都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,74,窥斑见豹,问题组织对对碰,和尚争功,香火不盛,三个和尚在一所破寺院里相遇。,“,这所寺院为什么荒废了？,”,“,必是和尚不虔，所以菩萨不灵。,”,甲和尚说。,“,必是和尚不勤，所以庙产不修。,”,乙和尚说。,“,必是和尚不敬，所以香客不多。,”,丙和尚说。,三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。,甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。,“,都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。,”,甲和尚说。,“,都因为我勤加管理，所以寺务周全。,”,乙和尚说。,“,都因为我劝世奔走，所以香客众多。,”,丙和尚说。,三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛况又逐渐消失了。,75,议一议：,问题组织表现在哪里呢？,1.,三个和尚组成的团队目标在那里？,2.,他们的团队为什么由盛转衰最终失败？,3.,他们的团队关键的问题出在什么地方？,76,优秀团队管理,团队管理的问题，因为涉及到的问题面很广，有点难于形容，所以有几个比方有助于大家的理解：,比方一,:,团队管理中的沙土与混凝土,如果有一车沙从地王大厦（深圳最高的楼）顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从地王大厦上倒下来，其结果就大不一样！,团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土！,77,优秀团队管理,比方二：团队管理中的成份结构,沙本身变不成混凝土，它还需石头、水泥、石灰、钢筋等按一定的比例配合才能形成；,一个团队的人员知识结构、年龄结构、男女结构、工作经验等都需按比例配置。,78,优秀团队管理,比方三：团队管理中的信任与水,团队的基础是信任，在混凝土的形成过程中便是水，水是一种融合的作用；,团队领导必须做到一点是：信任你手下的每一个人，相信其能做好每一件事，相信其会尽自己全力。士为知已者悦便是这个道理；并让团队中的每一个人相互信任。,79,优秀团队管理,比方四：团队管理中的领导者定位,搅拌工,团队中其它人员相互不信任怎么办？给他们相互交流的机会，这在混凝土中便是一个搅拌的过程。搅拌的方式有很多，如培训、出游、讨论会、文艺活动等。,团队管理者便是一位搅拌工的定位，从另一种意义上讲也就是凝固剂的作用。,80,优秀团队管理,比方五：团队管理中的收获与乐趣,每个人都有各自的优点与特长，如果把这些比作一本书，则每一个人都拥有一本别人不曾拥有的书。,如果每个人都乐于共享，则每个人都可拥有更多的书，一方面提供了交流的机会，另一方面提供了提高的机会，何乐而不为？,81,第四节 团队诊断,一 团队陷阱,二 团队问题的解决方案,82,警惕团队中的陷阱,1,）人际关系融洽的陷阱：,2,）团体一致的陷阱：,3,）集体决策的陷阱：,4,）团体压力的陷阱：,5,）团队沟通的陷阱：,83,人际关系融洽的陷阱：,*人际关系过于融洽可能会降低工作效率。,*过于乐观轻松的气氛，使团队中存在的矛盾潜伏下来，使一些急需解决的问题不易发现。,*由于过分看中关系，把时间和精力都花费在拉关系上，而疏忽了努力工作。,84,团体一致的陷阱,*团体一致浪潮会淹没团队成员的个性发挥。,*容易附和雷同，丧失“个人我”而融入“群体我”中,*“个人”之责任感或主体感被淡化，理性判断力减弱。,85,集体决策的陷阱,*集体决策会产生一种“任何问题都可迎刃而解”的错觉。,*“求同思维”多数就是“真理”,-,并非真理。,*集体决策 集体“负责”谁都不负责,86,团体压力的陷阱,*个体对偏离团体的恐惧易产生从众现象。,*个人偶有创意时，惟恐破坏团队和谐而放弃。,*团体需要有创意的人，团体压力要适可而止。,*因为有分歧，团体才会进步。,87,团队沟通的陷阱,*沟通的漏斗原理：,想说：,100%,说出：,80%,接受,60%,理解：,40%,记住：,20%,*,沟通要防止两种倾向：,1,。夸大有利消息。,2,。压缩不利消息。,88,团队解决问题的方法,定义当前形势与背景,明确问题,头脑风暴（或脑力激荡）,选择主意,分析可能的利,/,弊,克服可能的弊端,建立行动方案,89,团队解决问题的方法（七步法）之一,定义当前形势与背景,任何时候进行变革，可以从分析当前的形势开始。分析形势时要注意到与当前形势有关的背景材料。应该将有关的事实描述出来以帮助识别和认清问题。回顾以前已经考虑到并采取的行动。将精力集中在定义所期望得到的结果上,90,团队解决问题的方法（七步法）之二,明确问题,在前一步的基础上，明确当前面临的是什么问题。在描述问题时，可以用,“,如何,”,作为开始。然后要用包含行为动词语句描述要做什么、预期的结果是什么和在什么时候得到。确定在你的描述中包含了多少和多快。,91,团队解决问题的方法（七步法）之三,头脑风暴（或脑力激荡）,通过寻求如何合理地处理你工作中遇到的问题想法、希望、意见和建议等来开始解决问题的过程。,92,选择主意,在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意，并按照可能对问题的改善作用大小排列。,团队解决问题的方法（七步法）之四,93,分析可能的利,/,弊,对最有希望的主意进行利弊分析。先试着开发出三个好处，然后再罗列所有的担忧。而担忧应该用,“,如何,”,语句来描述。这种先利后弊的顺序是为了防止一些好的主意过早地被扼杀。,团队解决问题的方法（七步法）之五,94,克服可能的弊端,通过将担心的弊端当作潜在的问题来使这种担忧变小。担忧要用,“,如何,”,或,“,我希望,”,等方式来表述。因为这样的描述可以把担忧当作新的问题以上述流程来循环解决。,团队解决问题的方法（七步法）之六,95,建立行动方案,行动方案应包括以下内容以保证所选择的主意能变成解决问题的答案。你要确定以下事项：,谁将做什么？,到何时为止？,你怎样知道你已经达到了目标？（注：当团队自己产生评估的数字时团队工作得最好，因为不管评估的是什么，他们有了一些自主的感觉。,如果需要，何时大家再聚到一起来？,团队解决问题的方法（七步法）之七,苏义志,13577117220,感谢聆听,96,