人力资源管理5薪酬管理.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,#,人力资源管理,ver.2012,5,、薪酬管理,西南交通大学经济管理学院,钟 永 祥,zyx1965,目 录,薪酬与企业战略,薪酬概述,工资理论,基本工资,奖金制度,福利制度,薪酬与企业战略,薪酬与企业战略的关系,美国西南航空的薪酬管理,企业战略与职能子战略,企业战略,营销子战略,生产子战略,人力资源子战略,财务子战略,研发子战略,组织设计与职位设计,人员招聘,薪酬管理,绩效管理,人力资源规划与计划,职业生涯管理,人力资源战略方案,薪酬管理对企业战略的影响,1,、有效控制劳动力成本，保持成本竞争力,2,、设计富有市场竞争力的薪酬体系，吸引和保留优秀人才，保持企业核心能力优势,3,、实现内部公平，调动员工积极性，提高劳动生产率,薪酬战略应解决的基本问题,1,、,薪酬支付基础,（职位？能力？贡献？）,2,、,薪酬支付对象,（职位类型，职位等级）,3,、,薪酬支付规模,（工资总额，工资率）,4,、,薪酬支付水平,（薪酬相对于劳动力市场水平高低，行业和地区）,5,、,薪酬支付结构,（各个薪酬要素的比例与支付标准）,6,、,薪酬支付方式,（短期报酬与长期报酬，现实利益与未来利益）,企业战略对薪酬管理的影响,1,、战略类型（增长型，维持型，紧缩型）决定企业员工类型、规模、数量结构，从而决定报酬支付对象和支付规模,2,、企业战略（领先战略，跟随战略，补缺战略）决定企业薪酬的市场水平高低,3,、企业战略（效率,vs,公平）影响薪酬结构的设计,4,、企业战略决定不同层级员工收入水平的差距,5,、企业战略决定企业核心能力和核心人力资源，进而影响薪酬政策,6,、企业战略决定企业激励的方向和重点,美国西南航空公司的企业战略与薪酬战略,美国西南航空是一家中小型航空企业，并不断发展壮大，现有员工,33000,人。其之所以被企业界广泛称道，在于其出色的经营成果,在整个,90,年代销售收入增长最快、赢利能力最强,连续,7,年获得“客户最满意奖”,获得美国交通部“三冠王”奖,911,发生后在,2002,年唯一赢利的美国航空公司,98,年被,财富,评为全球“最佳工作场所”,美国航空公司的企业战略,成本领先,顾客航空旅行的需求分析,1,、安全,2,、舒适,3,、价格,4,、其他,西南航空的服务,1,、便宜,2,、快捷（缩短“门对门”的交通时间）,3,、安全,如何实现低价？,西南航空的票价是其他公司票价的一半左右,高票价亏损，低价格反而盈利，奥秘何在？,西南航空每英里运营成本仅,7,美分，在所有航空公司中最低,如何实现低价运行,1,、航线选择 中短途航线,城市之间的中短途航线，航程,1,小时左右,2,、机型选择 全部为波音,737,单一机型节约零配件、维修人员和机组人员的培训经费,3,、机场选择：二流机场,小公司在大机场是小客户，在小机场是大客户,4,、降低销售成本,取消售票网络，直接电话订票，无销售成本,直接领取登机牌，不出票（节约打印成本）,5,、简化服务，节约成本,取消头等舱,无行李中转,无地毯,无配餐,资源充分利用，中转时间减少、每天飞行时间增加，人员配置精简，成本大幅度下降,附加服务：愉快旅行,基本服务导致舒适性下降，如何弥补？,要求乘务员幽默风趣，会讲笑话,让短短的旅途充满欢笑！,载客率提高,一般航空公司的平均载客率约,4050%,西南航空一般在,90%,左右，经常满载,STP,组合,市场细分：针对廉价、快捷航空交通的顾客的需要,目标顾客：自费旅行者、小公司出差人员,市场定位：,空中巴士,企业战略：成本领先！,西南航空的薪酬战略,西南航空的成本领先战略，其薪酬战略必然与之相适应,成本领先,控制人力资源成本,报酬太低,挫伤员工积极性,这个矛盾如何解决，是薪酬战略的关键。,基本工资设计,普通员工工资：保持行业平均或稍低水平,与工会谈判，达成共识，形成共赢模式,保持低工资以增强企业竞争力；工资与员工资历密切相关，提高长期报酬比例；引入员工持股计划（已达,12%,），形成劳资利益共同体,CEO,工资：低于同类公司同类职位平均水平,通过期权激励予以补偿,高级经理：高于市场平均水平,减少期权激励，综合成本适度,福利设计,一般福利：,医疗保险、人寿保险、伤残保险、生活补贴,附加福利：,家属免费乘本公司航班，享受其他航空公司打折机票,特殊福利：,员工生日、结婚纪念日礼物或晚会,长期激励设计,延期激励方案,将员工奖金的一部分或全部转换为退休金延期支付，可获得增值并更好保障退休生活,延期支付的退休金可有多种投资渠道，包括购买公司股票,股票期权计划,员工可用工资以约定的优惠价格购买公司股票并从中获利,长期激励注重资历因素，使长期雇员受益更大。,特殊贡献奖励计划,“,心中的英雄”奖,一年一个，奖励后台团队，团队名字喷刷在某架飞机上,“总裁奖”,一年一次，奖励出色推进公司战略、实践公司价值观的员工,“成功精神奖”,每月一次，,1012,名，奖励出色按公司价值观工作的员工。,薪酬战略的关键问题,1,、薪酬支付基础,为什么支付报酬,2,、薪酬支付对象,对谁支付报酬,3,、薪酬支付规模,向多少人支付报酬,4,、薪酬支付水平,支付多少标准的报酬,5,、薪酬支付结构,组织内部按职位或技能等因素支付薪酬的等级序列,6,、薪酬支付方式,支付薪酬的策略,薪酬制度设计的任务,薪酬制度设计的结果,提供可操作的企业工资制度体系,薪酬制度设计的过程,理论性、原则性与技术性的结合,企业工资制度的一个实例,薪酬制度设计的主要内容,确定薪酬制度的设计原则：,企业价值观、工资制度的设计,工资水平,绝对水平,/,相对水平,/,发展水平,计酬要素的选择,为工作支付报酬,岗位价值、能力,为人支付报酬,资质因素,工资的形式,工资、奖金、福利,工资结构,计时工资,/,计件工资,/,计时与计件结合,工资等级,等级工资：等级数量和级差,工资的发放方式,工资的调整,员工工资的调整办法,薪酬概述,薪酬的含义,薪酬的构成,薪酬设计的关键,经济学中的工资理论,薪酬含义的演变过程,时期,对象,支付构成,Wage,（工资）,1920,年以前,蓝领,基本工资比重大，福利少（低于,5%,）,Salary,（薪水）,19201980,白领、蓝领,基本工资比重大，福利少（约,15%,）,Compensation,（薪酬）,1980,年以后,白领、蓝领,基本工资,30%+,奖金,30%+,福利,40%,薪酬的本质,薪酬的本质，是劳动者和受雇组织的一种交换关系。,劳动者为受雇组织付出劳动，做出贡献之后，得到一定数额和形式的回报，就是薪酬的本质。,薪酬的意义,微观意义,维持劳动力再生产、满足劳动者的生存和发展的需要,中观意义,企业支付的人力资源成本、企业财富的分配形式,宏观意义,社会财富的分配方式、调整劳动力供求关系的杠杆的支点,薪酬制度的原则,薪酬在微观层面体现为企业与雇员的分配关系，但决不仅仅是企业与雇员的关系,薪酬在宏观层面是一种社会关系,因此，工资制度的设计不是单纯的技术性的工作，而是理论性和政策性非常强的高度复杂的工作,在进行工资制度设计或调整时，确定,工资制度的原则,是必不可少的前提条件,薪酬制度应实现各方利益的平衡,薪酬制度涉及的利益当事人及其核心利益,1,、企业,利润最大化,尽量减少工资成本,/,提高员工的人力资源投资收益率,2,、员工,报酬最大化,尽量增加工资福利,/,提高个人投入,产出比率,3,、社会,价值最大化,兼顾各方利益，取得各种力量对比的平衡、实现社会的秩序和稳定,薪酬的形式,薪酬,货币薪酬,（工资、奖金、津贴、补贴）,非货币薪酬,（福利、保障计划、带薪休假、服务）,薪酬的构成要素,薪酬构成,功能,决定因素,变动性,特点,基本薪酬,保障,体现岗位 价值,职位价值,能力,资历,较小,稳定性,保障性,奖金,超额业绩的回报,绩效,较大,激励性,持续性,福利,提高员工满意度,避免企业年资负债劳资关系法律,较小,针对所有员工满意度,保障性,薪酬管理的体系,一、企业价值观层面：薪酬战略,(Why),二、薪酬制度设计层面：基本薪酬、奖金、福利,(What),三、薪酬管理操作层面：薪酬制度的制定,(How),薪酬制度设计的关键问题,1,、薪酬策略如何支持企业战略？,2,、如何为某个职位和该职位工作的人付酬？,3,、如何保证外部竞争性？,4,、如何保证内部公平性？,5,、如何确定支付奖金的依据？,6,、如何确定支付奖金的数额？,7,、如何确定支付奖金的方式？,8,、福利制度与劳动法规如何适应（法定福利）？,9,、福利制度如何强化人力资源管理的功能（企业补充福利）？,10,、如何使工资制度有效运作？,近现代企业薪酬管理的演变,近现代企业的薪酬管理经历了三个发展时期：,一、工厂劳工管理阶段,时间：工业革命,科学管理之前,目标：尽量降低工资水平，实现利润最大化,固定工资,工厂利润分享计划,近现代企业薪酬管理的演变,二、科学管理阶段,时间：十九世纪末,二十世纪,40,年代,目标：高薪刺激，降低单位产品的实际工资成本,计件工资,差别计件工资,利润分享计划,奖金制,近现代企业薪酬管理的演变,三、行为科学阶段,时间：二战以后,目标：综合考虑物质因素和心理因素，提高员工的满意度，进而提高劳动生产率,现代工资制度,福利制度,工资理论,糊口工资理论,边际生产力理论,均衡价格工资了理论,集体谈判工资理论,剩余价值学说,“大饼理论”,经济学中的经典工资理论,糊口工资理论（工资铁律）：,威廉,.,配第,：工资是维持劳动者最低生活资料所需的价值。,亚当,.,斯密,：工资是劳动创造的全部价值中归劳动者所有的那部分价值，即劳动力的价格，包括自然价格和市场价格两种形式。,劳动力的“自然价格”，由维持个人及家庭最低生活的费用决定；劳动力的“市场价格”由劳资力量对比和劳资谈判决定。,大卫,.,李嘉图,：工资是劳动力的价格，工资,=,自然价格,+,市场价格,经济学中的经典工资理论,边际学派的工资理论,约翰,.,贝茨,.,克拉克：边际生产力理论,工资等于劳动力的边际生产力,经济学中的经典工资理论,马歇尔：均衡价格工资理论,工资是劳动的需求和劳动的供给达到均衡时的价格。,经济学中的经典工资理论,集体谈判工资理论,工资由劳动力市场中劳资双方在谈判中的力量对比所决定。,工人的结盟（工会）较之单个工人对资方具有更大的影响力。,马克思：剩余价值学说,1,、社会生产由资本和劳动两种基本要素结合共同完成，但资本在生产过程中并不直接创造价值,2,、价值是“,凝结在商品中的一般人类劳动,”，完全是由人的劳动创造的,3,、工人创造的价值被划分为两部分：一是作为工资支付给工人的部分,必要劳动价值,，二是被资本家无偿占有的部分,剩余劳动价值,或,剩余价值,4,、资本之所以有权索取剩余价值是因为占有生产资料，剩余价值（即资本家所说的利润）暴露了资本家利用强制手段对进行工人剥削的本质,5,、剩余价值体现了无产阶级与资产阶级不可调和的阶级矛盾，无产阶级只有推翻资本主义制度、消灭生产资料私有制、建立生产资料公有制，才能从根本上消灭人剥削人的现象,泰勒：大饼理论,基本观点,1,、传统的劳资冲突，源于劳资双方对企业盈余分配的争夺，劳方希望提高工资，资方希望增加利润，互不让步，由此产生了难以调和的矛盾,2,、劳资对抗和冲突无法解决存在的问题，无法真正实现任何一方的目标，应该转而寻求更加积极的解决办法,3,、通过改进生产技术、改进管理可以显著地提高企业的效率，增加企业的总盈余，由此使工人的工资得到提高、资方的利润得到增加这是解决问题的根本办法,4,、因此，应对劳资关系进行重新理解，提倡,“劳资双方的精神革命”,泰勒的科学管理实践及效果,劳资双方的精神革命,劳方的义务,1,、劳方忽略工资和利润分配方面的差异和分歧,2,、在劳动生产率提高的基础上，将工资增加,30100%,3,、劳方放弃一切怠工的想法，协助当局建立科学的生产方法,4,、劳方接受管理当局科学地确定的生产方案,5,、劳方接受管理当局规定的新方法的培训,劳资双方的精神革命（续）,资方的义务,1,、为每种作业制定一种科学的工作方法，取代主观的和经验的方法,2,、科学地、精确地确定从事每项工作的正确时间和方法,3,、选择并训练工人，使之担任最适合的工作,4,、建立一个恰当的组织，从工人那里接管除工作的实际执行以外的全部责任,5,、同意自己也接受每项作业的科学和事实的控制，放弃对工人的专断权力,基本工资管理,基于职位的薪酬体系,基于竞争的薪酬体系,基于能力的薪酬体系,薪酬设计的两大原则,一、薪酬的外部竞争性,二、薪酬的内部公平性,3P:,薪酬支付的基础,职位,(Position),人员（能力）（,Person,）,业绩（,Performance,）,三种计酬关键因素的选择（单一因素或多种因素，各因素所占比重）,基于职位的薪酬设计,工作分析,职位评价,职位价值,相对标准,薪酬调查,薪酬水平,定位,企业薪酬,相对水平,基于职位的薪酬体系,职位评价的步骤,确定评价,目的,实施评估,确定评价,方法,确定,评价方,案,确定评价目的,1,、根据各职位对组织的相对贡献决定报酬，支持工作流程的顺利运行,2,、建立公平的工资结构，减少员工对职位间报酬差异的不满与争端,3,、向员工传递企业的价值观念，引导员工重视企业提倡的有价值的行为,确定评价方案,1,、评价所有职位或部分职位？,2,、运用统一的评价方案或不同类型职位采用不同的评价方案？,选择评价方法,职位评价有多种常用的方法,排序法,归类法,点数法,海氏职位评价系统,Eagle System,职位评价系统,排序法,根据各职位的相对价值或对组织的贡献大小由高到低进行排序。,可分为交替排序法和配对比较法优点：直观、快捷，容易被接受,缺点：繁琐，难以适应职位数量多的组织,归类法,将职位分类，再对各类职位分别评价其价值等级。,1,、进行职位分析（职责、环境、强度、任职资格）,2,、进行职位分类（按工作性质、任职资格）,3,、制定分等标准,4,、将所有职位归类划等，形成工资等级序列。,点数法（要素计点法）,1,、选择报酬要素,2,、量化各要素的报酬等级,3,、确定各要素的权重,海氏职位评价系统,E.N.Hay 1951,年提出，又称“指导图标,形状构成法”，将计酬因素抽象为针对各类企业、各类岗位普遍适应的三大因素（技能水平、解决问题能力和职务责任），并分别设计三套不同的评价量表，最后将所得分值相加，即可计算出各职位的相对价值。,每个因素又进一步细分为数量不同的子因素，分别进行评价,海氏职位评价系统,技能水平,（工作投入）,职务责任,（工作产出）,解决问题能力,（工作过程）,系统岗位评价,Eagle system,督导职责,管理性活动与职责维度的,8,项要素,组织与计划活动,考核与评价职责,物资管理职责,人际协调活动,创意与革新,职位影响,记录报告责任,6%,10%,8%,16%,18%,15%,12%,15%,岗位评价维度要素与权重,督导的程度,点数,基本无督导责任。,但偶尔要对少数员工的工作进行简单的指导。,25,需要进行一般性的督导。,管理和指导某一小部门的工作的开展，担负起部门工作有效运作、达成目标的直接责任。其主要职责就在于选择及指派人员，其所使用的工作程序与工作方法较为标准化。,50,需进行一定程度的督导。,管理、控制和指导各种不同的工作团体（部门）的工作，为督导的对象解决问题，促进相互合作，对取得较高的效率，达成预期目标负有直接责任。,75,主要的责任是督导与协调。,需要对较大的部门或多部门的工作进行制订计划、目标、政策、建立工作考核标准，对所负责管理和控制部门的多位管理者的工作提供督导与帮助，对所管理、控制的人员和部门工作目标的达成负有直接责任。所管理与协调的是一个非常大的部门。此工作需负责等。,100,职位的影响,点数,基本无影响。,职位的工作多为例行性的任务，基本属于标准的程序，无须进行改善。,25,有限的影响。,职位工作与公司其它人员或部门工作任务的完成有一定的联系，工作的效率和质量会对其它人员或部门的工作造成影响。,50,中度的影响。,职位的工作与其它人员或部门的工作具有紧密的联系，甚至是其它人员或部门工作开展的基础，该职位的工作效率和质量会对众多部门或公司达成目标造成较严重的影响。,75,严重的影响。,职位的工作对公司的全面发展具有直接的影响，该职位做的工作质量与效率直接影响整个公司的运作成效，对公司的发展和目标的实现具有决定性作用。,100,薪点的计算,片区经理,权重,总点数,评价点数,学历、背景与经验,12%,600,366,综合能力要求,18%,900,359,管理性活动与职责,15%,750,292,专业技术性活动与职责,15%,750,153,事务性活动与职责,10%,500,373,决策性活动与职责,18%,900,121,工作环境与体能要求,5%,250,105,社会与市场因素,7%,350,78,总评价得分,100%,5000,1850,职位,评价维度,3865,525,1235,1865,300,1300,2300,3300,4300,销售部长,片区经理,销售主管,销售代表,片区经理,评价结果曲线图,薪酬调查,目的,1,、了解特定行业或地区、职能的外部薪酬水平（市场薪酬），为薪酬决策提供依据；,2,、了解竞争对手的薪酬策略，提高企业薪酬决策的针对性,方法,1,、自行调查,2,、委托调查,使用薪酬调查报告的数据,1,、职位类别划分,2,、职位等级划分,3,、行业,4,、地区,5,、各类职位工资水平,最低工资,最高工资,平均工资,中位数,薪酬水平定位,1,、采用何种策略（领先、跟随、滞后）？,2,、领先或滞后的比例？,3,、基本工资在薪酬总额中所占比例？,确定薪酬结构,1,、工资等级划分,2,、确定每个薪酬等级对应的薪酬区间,3,、确定相邻等级之间的交叉幅度,基于能力的薪酬体系设计,基于能力的薪酬体系，主要依据员工能力高低为员工支付不同的报酬，这种方法在企业薪酬设计中运用得也比较普遍。,需要指出，能力与贡献不能简单地划等号。,能力只是取得绩效的一种可能性，能力大小与绩效好坏并非线性关系。,能力的冰山模型,能力的洋葱模型,组织能力界定模型,公司给顾客创造的价值,公司给顾客创造的价值,核心能力,A,核心能力,B,其他能力,能力域,1,能力域,2,能力域,.,能力域,4,能力域,3,能力域,.,能力,任职资格的开发思路,1,、分类分级,任职资格的能力要求（横向分类与纵向分级）,2,、角色定义,各职位任职人员“能做什么？”、“需要做到什么程度？”,3,、任职资格标准的开发,角色定义（核心）,标准（支撑）,薪酬调查,基于能力的薪酬设计，同样需要进行薪酬调查，以掌握各类型、各等级能力的人员的市场价格根据公司的薪酬战略，制定薪酬标准，以保证薪酬的市场竞争力。,能力与薪酬的挂钩方式,1,直接挂钩,1,、确定薪酬体系,2,、确定薪酬结构,（分等、确定各等级的薪酬区间、确定相邻等级之间的交叉）,能力与薪酬的挂钩方式,2,间接挂钩,通过职位等级将薪酬与能力间接挂钩。,基于能力的薪酬设计产生的背景,1,、市场竞争方式的变化,人才是一切竞争的焦点和中心,2,、组织结构的变化,组织结构扁平化,3,、管理理念的变化,通过人力资本的增值促进企业的增值,工资宽带化,工资宽带化（,Broad Banding),是指将薪酬结构中的几个等重新划分为少数几个跨度范围更大的等。,工资宽带化的设计,1,、确定工资带的数目（,48,个）,2,、确定每个带内的浮动范围,3,、确定带间交叉,工资宽带化的优点,1,、减少工作之间的等差别，增强灵活性与适应性,2,、引导员工重视个人技能的增长与能力的提高,3,、有利于职位轮换,4,、有利于提升企业的绩效和核心竞争优势,奖金管理,奖金概述,奖金与绩效管理,奖金分配的方式,股票期权,奖金的性质,奖金是薪酬的重要组成部分，是对已完成的超额、超预期的绩效进行的奖励，也是对实现预定绩效目标的激励手段。,奖金的特点,1,、可变性,2,、与绩效高度相关,现代薪酬体系的特点,减少薪酬中固定部分,(,基本工资）的比例、加大与业绩相关的可变部分（奖金）的比例，是现代薪酬设计的一个重要特征从基于资历到基于绩效的管理理念转变,奖金的内容结构,总,体,奖,励,报,酬,货币化奖金,绩效工资计划,绩效加薪,一次性奖金,个人特别绩效奖,非货币化奖金,社会强化激励,实物奖励,旅游奖励,象征性奖励,休假奖励,绩效,奖励的依据,个人奖励,团队奖励,组织奖励,奖励的等级,等级,比例,绩效表现,奖励力度,S,510%,绩效杰出者,120%,以上,A,2030%,绩效优秀者,100120%,B,3040%,绩效合格者,7080%,C,1020%,绩效基本合格者,3050%,D,510%,绩效不合格者,0%,，辞退,福利管理,福利的性质,福利的功能,法定福利,企业补充福利,福利的性质,1,、福利是总报酬的重要组成部分,2,、福利多为非现金收入,3,、福利通常采用间接支付方式（发放时间不同步）,4,、福利的全员性,5,、福利通常为非劳动性收入（与员工的劳动时间和工作绩效无关）,福利的功能,福利功能最显著的特点是保障性,1,、福利制度有助于企业吸引和保留所需员工,2,、福利制度有助于激发员工的积极性和主动性,3,、福利制度有助于提高员工的满意度,4,、福利制度有助于间接提高工作绩效,5,、福利制度有助于节省企业的人力成本（避税）,法定福利,根据国家劳资关系法规必须由企业为员工提供的福利，称为法定福利，主要包括：,养老保险,医疗保险,工伤保险,失业保险,生育保险,住房公积金,中国的养老保险制度,我国养老保险制度包括三个组成部分：,1,、基本养老保险,2,、企业补充养老保险,3,、个人储蓄性养老保险,基本养老保险：以员工工资额为基数，企业与员工共同承担，包括社会统筹账户和个人账户,社会统筹账户：企业缴纳,13%,、个人缴纳,8%,个人账户：企业缴纳,3%,、个人缴纳,8%,企业补充养老保险（企业年金）,失业保险,失业保险 资金来源,1,、单位缴纳（工资额的,2%,）,2,、个人缴纳（工资额的,1%,）,3,、财政补贴,4,、其他（基金利息、滞纳金）,失业保险的领取时间期限,1,、投保,15,年：最多,12,个月,2,、投保,510,年：最多,18,个月,3,、投保,10,年以上：最多,24,个月,医疗保险,医疗保险的资金为企业与员工共同缴纳。,企业按员工工资额的,6%,缴纳，其中的,70%,存入基本医疗保险统筹基金，,30%,存入医疗保险个人账户,个人按工资额的,2%,缴纳，全部存入个人账户,工伤保险,无过失补偿原则,即使企业无过错，员工仍可获得赔偿,间接赔偿原则,工伤补偿不由企业雇主直接赔偿，而是由社会保险机构统一组织进行，并且不需通过法律程序。,风险分担、互助互济原则,个人不缴费原则,住房公积金,住房公积金的建立对象,1,、有城镇户口的居民,2,、外地员工可建可不建,3,、以下员工不得建立个人账户（,93,年前优惠购房的夫妇、农民工）,可享受住房公积金的人员,1,、必须是转正后的正式员工,2,、人事档案已调入公司者,住房公积金缴纳比例,企业和个人均按月工资的,8%,缴纳，存入个人住房公积金账户,企业补充福利,企业补充养老保险,企业补充医疗保险,法定休假,其他,专论：关于年薪制,年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入,，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，称为经营者年薪制。,年薪制的基本特点,以企业一个生产经营周期,-,年度为单位发放经营者的报酬，故称为年薪制。,年薪制的核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，,是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式,，本质是一种企业经营活动。,年薪制是一种风险工资制度,，依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展。,年薪制的实施条件,以现代企业制度为基本的运行条件,企业所有权与经营权的分离，以保证经营者有独立的决策经营权,实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质,以契约形式确立经营者的责权利,通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡和规范经营者行为,年薪制的实施条件,有科学的外在评估机制。,只有对企业资产和经营状况进行准确的评估，才能决定经营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件：（,1,）全面反映企业经营状况的指标体系；（,2,）是社会评估机构的介入。对企业经营状况的考核，必须全面考核反映企业资产的增值保值情况、企业盈利、偿还债务和企业成长的能力，以及技术改造的投入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。社会评估单位必须有强大的评估力量，能够公正、客观的评价企业经营状况和经营者的工作绩效。,年薪制的实施条件,理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系,加速和完善企业家市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；创造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。,年薪制的主要内容,适用范围,年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。,年薪制的主要内容（续）,年薪的构成,年薪由基薪和风险收入两部分构成。,基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业（资产）经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。,风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回。,年薪制的主要内容（续）,国外企业经营者的报酬一般由五部分构成,1,、薪水,：为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。薪水并不是绝对不变的，根据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整。,2,、奖金：,是对经营者短期经营业绩（,12,年）的奖励，为非固定收入部分，一般占总收入的,25%,。,3,、长期奖励,：时间为,35,年，占收入的,35%,左右，通常以股票期权的形式支付。,4,、福利,：主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。,5,、津贴,：主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。企业间各部分的分配比例不尽统一，基本趋势是减少基本收入的比例，增大短期或长期奖金比例。,经营者业绩评估,1,、经营者的业绩评估时年新制实施的基础，也是一个较为复杂的问题。,2,、传统的工作评估方式，例如，上级或下级打分法、指标量化法和效益比较法等，在对经营者业绩评估时有很大的局限性，但因为没有更好的办法替代，许多企业在评估中还是采用这些方法。,3,、国外一些企业在选择评估要素时做了一些改进，特别注重经营者处理和解决问题的能力，例如：创造性、应变性、克服困难，以及工作的开创性等方面。还有的企业针对经营者对企业效益和企业发展的贡献制定一些硬性的业绩衡量指标。,深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定,1,、年薪制的性质,企业经营者年薪制是依据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付经营者收入的一种分配方式。,2,、年薪制的适用范围,本规定所指企业经营者是企业的董事长和总经理。,3,、年薪制的原则,（一）经营者年薪水平要与企业的规模和经营成果挂,钩；,（二）经营者年薪核算办法、支付方式要与企业员工 收入分配分离；,（三）既有利于建立经营者的激励机制，又与社会的 经济发展水平和社会的承受能力相适应；,（四）加强监督约束机制，规范收入分配，取消隐性 收入。,深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定,4,、,年薪的构成及核定办法,经营者年薪由,基本年薪、增值年薪和奖励年薪,构成,经营者,基本年薪,是根据市政府颁布的企业分类定级的办法，按企业类别确定经营者年度基本收入。其标准为：,一类企业经营者基本年薪为,6,万元；,二类企业经营者基本年薪为,4.8,万元；,三类企业经营者基本年薪为,3.6,万元，,经营者基本年薪每年根据市政府颁布的物价指数作适当调整。,深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定,经营者,增值年薪,是根据企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法计核的企业经营者年度收入。其计算公式为：,董事长增值年薪,=3,基本年薪,（,0.4,利润增长率,+0.6,净资产增长率）,/25%,总经理增值年薪,=3,基本年薪,（,0.4,净资产增长率,+0.6,利润增长率）,/25%,经营者增值年薪最多不得超过基本年薪的三倍。,亏损企业由股东会或产权单位按减亏、扭亏的幅度适当对经营者给予奖励。,深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定,5,、年薪的支付,经营者基本年薪列入企业成本，由企业按月以现金形式支付。,经营者的增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意，由企业一次性以现金形式支付。,经营者奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付,经营者基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列。,深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定,6,、年薪的管理,确定和兑现董事长、总经理的年薪收入要认真考核并坚持审批制度，体现收入公开化、规范化的原则。,经营者年薪考核和申报按下列程序进行,（一）公司应聘请有资格的会计师事务所进行审计，并根据审计报告按本规定的有关规定测算董事长、总经理年薪数额，并填报经营者年薪审批表；,（二）产权部门或公司股东和董事会对经营者年薪审批表进行审核；,（三）市劳动部门对产权部门的审核结果进行核准。,企业补充福利的常见类型,额外货币收入（节日费）,超时酬金,生产性福利设施（办公环境）,住房性福利,交通性福利,饮食性福利,教育培训性福利,文体旅游性福利,金融性福利,其他生活福利,股权激励,员工持股计划,股票分享计划,期权计划,员工持股计划,员工持股计划（,ESOP,）是全员股权激励计划。公司将一部分股票交与一个信托委员会，代雇员购买一定数额的股票（一般不超过总股本的,15%,），并存入员工个人账户，在员工退休或工作较长时期后返还给员工。,股票分享计划,股票分享计划（,BBOP,）是公司在特定时间内直接授予员工公司的股票，对员工进行激励，以提高员工的忠诚度、留住优秀员工。,期权激励,期权概念（,Stock Option),股票期权是未来购买股票的权力，一般是以当该权力被给予时约定的价格来购买,约定数量,/,价格,/,时间期限,保证金（,5%,）,锁定期,行权,期权的范围与限制条件（以绩效为基础、以股票升值为前提、促进管理层与公司利益的一体化）,期权的收益与风险,实例：王志东的新浪期权执行方案,年月，王志东就任新浪总裁兼后，获得美元执行价的万股股票期权,王志东在新浪上市后以的年息向公司借得万美元将万股股票期权执行，并在年月禁售期满后将购入的股票如数售出，售价应在美元以下,期权一旦执行，其执行价格与当时股价间的差价要计算为收入并缴纳至少多则,39.6%,的个人所得税,王志东在新浪财年的年薪为万美元，年为万美元,年月，王志东再次获得万股美元执行价、十年有效、可即刻执行的股票期权,股票价格,禁售期,利息,保证金风险,期权激励的基本方式,股票期权,股票升值权（）,限制股票,延期股票发行,期权激励的利弊,对企业而言,对个人而言,延期报酬（激励）问题,美国企业的期权激励范围,对职业经理人进行期权激励是美国企业的常用手段,美国的企业只对核心层（包括董事长和首席执行官）和主 要经营管理人员（副总裁、财务总监）实行管理层激励方案,的企业只对顶尖的 管理层实施管理层激励方案,的企业对公司的中上管理层实施管理层激励方案,只有很少的的企业对所有的雇员实施管理层激励方案,