标杆房企人力资源体系研究之龙湖.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,的,人力资 源,管理,人事行政部,二一四年,内容页码,一、龙湖简史,P3,-P11,二、龙湖的人力资源基础管理体系,P,13-P14,三、龙湖的组织、企业文化、人员管理,P,16-P19,四、龙湖招聘、培训、绩效考核各模块的特点,P,31-P39,五、他山之石、可以攻玉,P,41,2,一、龙湖简史,(1995-2014),两大阶段 四小阶段,3,4,一、苏州公司发展情况,1.1,龙湖发展简史,（,1995-2014,）,稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、组织 职业化等,“丰富血肉及打通毛细血管,”,第一阶段,第一阶段,1.2,龙湖,2006-2013,年销售签约金额（地产）,单位 亿元,业绩飞升,5,上市,1.3,龙湖人力资源工作编年史（一）,2004,年,创业巩固阶段,多项目运作奠定品牌基础、试水商业、全国化步伐迈出,序号,时间,内容,模块,1,2004,年第二季度,人力资源现状评估,人员标准,/,招聘,2,2004,年第三季度,人员标准更新及龙湖通用素质模型建立,3,2004,年第三,-,四季度,基于新能力标准的人力资源盘点,4,2004,年下半年,-2006,年中,基于素质能力的面试评估体系及面试技巧培训,策略分析：为规模化发展积蓄力量；在评估人力资源现状基础上，集中提升招聘模块能力。,“有组织的扩张”,6,1995,年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。,2002,年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。,加入龙湖集团前，曾,任职于宝洁,(,广州,),有限公司,，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。,2004,年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。,2005,年,8,月，房晟陶正式加入龙湖地产。,在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他,全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革,，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。,2008,年,1,月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。,2009,年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其,CEO,职位困惑许久。,2011,年,9,月，正式向吴亚军提出辞职请求。,2012,年,3,月,29,日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。,2004,年 引入外脑,2004,年,-2011,年,龙湖集团人力资源总监,CHO,房晟陶,“人才链比资金链更重要”,7,Chief HR Officer,1.3,龙湖人力资源工作编年史（二）,（后续）,2005-2010,二次创业阶段,全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架,序号,时间,内容,模块,1,2005,第三季度,-2007,年,广泛使用猎头的中高层人员外聘体系,招聘渠道,2,2005,年第三季度酝酿,-2006,年初建立,-2009,年框架确认,集团化组织架构的建立,组织,3,2005,年年中开始,-2009,年基本完成,第一代领导团队向第二代领导团队更替,组织,4,2006,年年中,企业文化的定义更新：丰富了使命，增加了核心价值观；微调了经营管理原则,企业文化,5,2006,年年初,职级等级体系即,S-9,级的,10,等级体系的引入,工作分析,6,2006,年初开始到,2008,年年底基本稳定,基于职业等级的保障薪酬体系的调整,工作分析,薪酬体系,7,2006,年年中引入,-2009,年年中稳定,绩效及绩效,+,潜力评估体系，即,ABCD,及,123456,体系,绩效评估,8,2006,年中开始试行，到,2009,年底逐渐成型,职能项目矩阵制的推进,组织,策略分析,搭建,集团快速发展的,组织框架,塑造,龙湖的,企业文化,强化薪酬,和,绩效,评估建设,吸引,人才同时,稳定,人才,运营机制逐步成熟,8,2005-2010,二次创业阶段,全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架,序号,时间,内容,模块,9,2007,年上半年,人力资源策略的明确和文字化,规划,10,2007,年,人力资源信息系统的引入,信息化,11,2007,年中,人员标准的二次更新，包括“有企业家精神的职业经理人”的更新描述,人员,标准,12,2009-2010,年,领导力发展项目的引入，包括,MINI-EMBA,，学习敏锐度概念推广等,培训与发展,13,2008,年第一次使用到现在,基于平衡计分卡的地区公司绩效评价机制及奖金机制,绩效,管理,14,2007,年,11,月第一次，,2009,年,7,月第二次，上市后持续化,股权长期激励机制的引入,绩效,管理,15,2007,年试水，,2009,年成形，,2010,年全集团推广,“绽放”营销精英招聘项目的引入,招聘,16,2009,年初开始，,2011,年初基本成形,“地域灵活性”文化要素的强化,企业,文化,17,2010,年初到,2010,年底,龙湖主流社会价值观的总结提炼和推广,18,2010,年,6,月刊印,龙湖主流社会价值观的总结提炼剂推广龙湖“人员,.,组织,.,文化”小册子第一版面世,19,2010,年试水，,2011,年全集团推广,仕官生,2.0,招聘项目的引入（,10,试水、,11,年全集团推广）,招聘,策略分析,明晰,人力资源策略,提升,模块专业度,打造,精品模块,启动,信息化,提升,领导力,开发,基层和高层同步的,绩效评价和激励机制,企业文化,的,二次,建设和加强,9,2011,年,至今 深度机构化阶段,稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、组织 职业化等,序号,时间,内容,模块,1,2011,年初,对“深度机构化”阶段的人员标准微调，改变面试评估表,工作分析,/,招聘,1.3,龙湖人力资源工作编年史（三）,2004-,至今龙湖人力资源工作特点,1,、与龙湖集团发展战略相结合，并适度超前；先强化局部模块,再形成体系,做精模块,做精体系,稳健运行,2,、,2004-2005,年，强化招聘模块、明确素质模型，为大举招募人才做准备,2006-2007,年，搭建组织架构、建设企业文化、建立有竞争力的薪酬体系,疏通员工职业发展渠道，引入职业等级体系即,S-9,级的,10,等级体系，同时建立基于绩效和潜力评估双维度的绩效评估机制,形成人力资源策略体系,2008-2010,年 人力资源各模块做精、做深，进一步提炼出龙湖的企业文化和价值观,2011-,至今 在过往沉淀的基础上稳健运行,经过,21,年的发展，,4,个,5,年的精细策划，龙湖已从西南一隅发展至全国,23,个城市，立足北京、放眼全国，形成了从普通住宅到别墅、洋房、公寓、商业、旅游、写字楼、城市综合体全产品链，员工人数增长至上万名,21,年的时间，龙湖成长为一线上市房企，,2013,年、,2014,年上半年均排名全国第,12,名,。,但,作为曾四次获得“全国住宅用户满意度指数测评”第一,(2003,、,2005,、,2006,、,2009,年,),的知名企业，龙湖地产在,2009,年成功上市后也遇到了规模发展与质量管控冲突的难题。,11,二、龙湖的人力资源管理体系,一张施工图,12,二、龙湖人力资源基础管理体系,（管理体系施工图）,13,龙湖管理体系施工图的特点,五大特点,1,、体系的效用主要取决于体系内模块的全面性、模块设计的的先进性、各个模块之间的匹配性，各模块的匹配性重于某一模块本身的“先进性”。,2,、体系的建立不可能齐头并进，更多时候是某段时间在某个模块上重点改进。,3,、左边相对根本，越靠右越表象。,4,、结构多年来比较稳定。,5,、沟通培训尤为重要，是整个体系中花费人力资源人员经历最多的部分。,越根本,越表象,公司的运营发展策略、人员、组织架构、企业文化,绩效、培训、招聘、薪酬各模块,依靠沟通培训、信息化方法进行组织,14,三、龙湖的组织、企业文化、人员管理,15,3.1,龙湖的组织架构特点,扁平化特征，,与,简单直接的企业文化、客户导向且注重效率的企业运营风格相契合。,（,1,）,地区公司是服务客户的前沿,。地区公司与集团总部更多是,前与后,的关系，而,不是,简单的,上与下,的关系,。,地区公司,是主要的,业务创新中心,。,集团总部,在某些领域会成为,管理创新中心、战略中心,。,（,2,）,集团总部,的设计理念是,“小而强”,，,集团总部与地区公司之间,的管理原则类似于,“小政府、,大社会”,的管理原则。,（,3,）,员工在地区公司就可以发展到公司的决策层,（而不是必须经过集团总部或大区），简化员工职,业发展的路径，使地区公司员工可以在当地注意力集中地长期工作。,16,3.1,龙湖的组织架构特点,决策链条短、管理成本低,17,3.1,龙湖的组织架构特点,18,3.1,龙湖的组织架构特点,19,3.1,龙湖的组织架构特点,20,3.2,龙湖的组织架构图示例（集团,+,地区）,不设立区域公司，避免藩镇割据及管理费用的增加；,良好的授权；,信息系统强大，避免信息不对称；,总部各职能部门的专业能力、管理能力及知识管理能力；,产品的模块化、标准化水平以及管理的模块化、标准化水平,。,21,3.2,龙湖的组织架构图示例（集团）,22,我司与其职能相近部门,3.2,龙湖的组织架构图示例（地区公司）,公司大矩阵,部门小矩阵,运营副总在公司发展到一定阶段设立，主要职责为协调项目管理。,23,3.2,龙湖的组织架构中地区公司特色模块,24,Project Management Office,员工数,在建项目,主要任务,组织气质,员工工作状态,对管理团队的挑战,人力资源工作挑战,可能新增关键岗位,第一阶段,100,3,个,站稳脚跟,低飞的苍鹰,干得苦,操作者,+,管理者,招聘、融合团队,总经理、职能负责人、项目职能经理,第二阶段,100-220,4-7,争夺市场,领导地位,狭路相逢勇者胜,干的苦,+,干得猛,管理者,+,操作者,招聘、人员发展：组织发展,运营副总,项目总监,第三阶段,220,7,个,舍我其谁，自我突破,管理者,+,领导者,+,操作者,干得猛,+,干得聪明,管理者,+,领导者,+,操作者,战略管理,+,变革管理,项目总经理,职能模块负责人,3.3,龙湖地区公司的组织发展（地区公司三阶段）,25,第三个阶段要变成领导团队，更加关注方向、战略、变革。有机会要通过明确策略、标准化来降低工作难度，干得聪明。必须在高价值领域进行创新，领舞市场。要随时准备输出人员。,难点：管理者是否实现了到领导者的过渡；有没有比较强的,2-3,人与总经理互为犄角；职能发展是否均衡；职能负责人在其职能内形成了人才梯队。,3.4,龙湖的企业文化特点,有企业家精神的职业经理人,+,操心员工,大公司、小组织,有纪律的,投入型文化,做大,做强,做长,（尊重人）,26,使命和核心价值观,（,1,）使命,为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为,卓越的企业并创造机会。,（,2,）核心价值观,龙湖的气质,“志存高远、坚韧踏实”,追求卓越,人文精神,研究精神,信任,/,共赢,企业家精神,3.5,龙湖的使命和核心价值观,27,经营管理原则,社会价值观,（,1,）经营管理原则,长期原则、客户至上、先外后内、员工成长、精英原则、同路人原则、,科学决策原则、改进创新原则、简单直接原则、团队原则,（,2,）社会价值观,低权力距离 “不给领导拎包”、“不称呼某某总”,提倡普遍主义“对事不对人”；反对“特殊主义”，反对交情、人情,血缘凌驾于能力和利润至上，认为特殊主义盛行企业难以做强做长,现代中产阶级,以个人主义为本质，以集体主义为外立面,不确定性规避，要直面市场风险，为自己的行为负责,现代,-,后现代维度 避免过于现代（注重获取、进取）和后现代（幸福和,自我表达）,3.6,龙湖的经营管理原则及社会价值观,一个优秀的企业一定能适应社会变革的节奏，甚至引领社会文化的进步。,28,3.7,龙湖人员的通用素质能力要求,有企业家精神的职业经理人,+,操心员工,高层人员,中层人员,基层人员,“有企业家精神的职业经理人”,1,、点燃自己,2,、设立方向,3,、点燃他人,4,、夺取胜利,“职业经理人”,1,、自适应能力,2,、系统性分析及解决问题,3,、学习创新能力,4,、发展他人,5,、团队管理,6,、影响能力,“操心员工”,1,、尽职敬业,2,、结果导向及创造性执行,3,、客户导向,4,、团队协作,5,、沟通讨论能力,6,、学习适应能力,作用：,统一公司的人员选拔、评价标准，防止“一朝天子一朝臣”,详细内容：操心员工素描,+,各类别人员通用素质能力描述,29,3.6,龙湖人员的通用素质能力在人员招聘、评价、任用、发展中的应用,管理自己,管理任务,管理他人,自适应能力,尽职敬业,学习创新能力,学习适应能力,系统性分析及解决问题,结果导向及创造性执行,客户导向,影响能力,沟通讨论能力,团队管理,发展他人,团队协作,尽职敬业及,自适应能力,学习创新能力,思考及解决,问题能力,沟通影响,能力,协作及领导能力,每一种能力使用五级标准进行评价，“差、中、良、优、优异”,30,四、龙湖的招聘、培训、绩效考核各模块的特点,31,招聘,1,、社会招聘,“高层战略招聘”：集团统筹，,6,级以上，高端猎头为主，个别内部,推荐,“成品招聘”：成熟中层、中偏高层,4-5,级，全国性、区域性中高端,猎头和内部员工推荐结合,“半成品招聘”：中基层人员 区域性猎头公司、内部员工推荐、网,络招聘等多种形式实现,“仕官生招聘,2.0,”：全国性和区域性猎头，内部员工推荐、网络招,聘等多种形式,2,、校园招聘,“仕官生”：校园精英招聘，校园招聘,“绽放”营销精英校园招聘：校园招聘,“点将”物业体系校园招聘：多种方式结合,“岗位招聘”：多种方式结合,“实习生招聘”：多种方式结合,4.1,招聘模块,无意建立一个绝大部分人都从学校招聘并内部提升的体系，为确保员工经验多元化，避免人才的近亲繁殖，以防止文化上的固步自封。,32,绩效,1,、评估内容：业务贡献、组织贡献,（发展人、吸引人、引导新员工入职、,建立一个组织体系、保护公司文化、梳理流程等），级别越高要求组织贡献,就越大。,2,、绩效管理流程：,1,月设定目标，,2-4,月过程反馈、指导，,6-7,月中期回顾，,8-11,月过程反馈、指导，,12,月,-,次年,1,月，全面评估和结果应用。,3,、绩效评估分为,5,级，,同级别强制性排名，优秀,20-25%,；满意（分优秀、,良好、合格三级）同级别人员前,20-25%,后的,-70%,；待改进同级别可比人员,的后,5%-10%,；不胜任无要求。,4,、绩效评估流程：,评估人（直接上级）初评；人力资源部组织复评；召开,本业务单元的人力资源规划会，比较确定。,5,、绩效评估结果沟通和绩效沟通：,年中、年底。,6,、绩效评估结果应用：,不是唯一决定个人奖金的要素。,7,、绩效,+,潜力评估共分六级：,绿灯、黄绿灯、黄灯、红绿灯、红灯、问号灯,8,、共计,10,级职业等级体系：,S,级,+9,级，设立每等级的能力要求。,4.2,绩效模块,绩效,+,潜力评估，,不将绩效作为人员任用的唯一依据，既看事实，又看未来发展趋势。潜力,=,学习能力（头脑敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度）四个方面组成。,33,薪酬体系,1,、薪酬结构：,现金薪酬（保障：月度,+,年终,13,薪）,+,浮动（年终,+,日常效益）,长期激励：股权、期权,福利：法定福利五险一金,+,带薪年休假。补充福利：,1,保险,+,年度体检,+,交通,+,通讯,+,误餐补贴,+,生日,/,节日问候,2,、高绩效的低级别工资可能高于绩效一般的高级别,3,、保障薪酬：,集团统一制定，考虑地区公司情况略有差异,4,、浮动薪酬：,年终,+,日常绩效,5,、长期激励：,股权、期权。已有,300,名员工参与期权计划,4.3,薪酬回报,提供有竞争力报酬；提倡职业经理人，不培养小老板；相对的广泛员工股权参与计划，不通过项目利润分成来分享项目的成功；帮助员工培养能创造价值的真才实学；以“人（能力、绩效）”而非“岗位”来作为付薪的最重要驱动力。,34,4.3,薪酬回报（体系特点）,35,4.3,薪酬回报（体系特点）,36,资本回报率,(Return on Invested Capital),指投出和,/,或使用资金与相关回报（回报通常表现为获取的利息和,/,或分得利润）之比例。用于衡量投出资金的使用效果。,4.3,薪酬回报（,ROIC,专项解释）,37,资本回报率,(Return on Invested Capital),指投出和,/,或使用资金与相关回报（回报通常表现为获取的利息和,/,或分得利润）之比例。用于衡量投出资金的使用效果。,EBIT,全称为,earnings before interest and tax,，,即息税前利润,项目开发速度,BSC,即平衡计分卡（,Balanced Scorecard,），,是常见的绩效考核方式之一；,指标与预算挂钩减少，避免预算谈判；,不考核土地储备指标，地区公司争得资源的关键是做高,ROIC,。,4.3,薪酬回报（地区公司的考核）,38,4.4,培训体系,四大培训体系,39,4.4,培训体系（特点）,1,、通用素质能力及清晰的价值观明确和统一了公司用人标准,2,、在组织设置中设定职业发展路径,3,、龙湖是“一”个公司：制度统一、组织结构统一、用人标准统一；拥有的环境是集团，而非依附某个领导,4,、员工普遍重视知识积累：营造乐于分享的氛围,5,、龙湖的人员发展体系是个开放体系，没有门户之见,培训体系的目的：搭建人才发展通道，形成鼓励人才发展的氛围、提高经理人员带人的能力、建立培训课程体系。,40,五、他山之石、可以攻玉,41,1,、学习龙湖的思维：与公司的发展战略结合，制定人力资源工作计划；,2,、在公司发展不同时期，明确人力资源工作的角色定位：找准人力资源工作的重心；学习龙湖“有组织发展”的工作思路，在人力资源体系建设时，根据当前需要选择重点，重点突破；,3,、在集团对组织结构、企业文化、人才策略都有框架的背景下，结合实际，不改变组织结构，在企业文化和人才策略上进行探索；,4,、做好基础工作，如工作分析，结合集团职业等级体系建立操作层面的职位设置及描述、人员编制及人才规划储备体系；,5,、在中海整个的企业文化框架下，适当揉入后现代的现代文化元素；,6,、借鉴其绩效考评硬性分布的考核标准；除绩效结果外，将培训与潜力评估结合，形成选拔人才的考评体系。,5.1,他山之石 可以攻玉,当前我司所处阶段,在建,项目,主要任务,组织气质,员工工作状态,对管理团队的挑战,人力资源,工作挑战,第三阶段,4,个,舍我其谁,自我突破,管理者,+,领导者,+,操作者,干得猛,+,干得聪明,管理者,+,领导者,+,操作者,战略管理,+,变革管理,42,感谢聆听！,43,