部属培育(讲义)(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,优秀班组长培训,之 部属培育,1,、管理者的本分,管理者监督者部属,2,、,OJT,培育体系,2.1,一线员工的特点,2.2 OJT,的对象,2.3,成人处理信息的过程,2.4 O J T,体 系 的 培 育方 式,3,、部属培育的基本原则,3.1,自我启发,3.2,快速成长,3.3,持之以恒,3.4,德才兼备,3.5,夯实基础,3.6,专博结合,3.7,宽严并济,3.8,扬长避短,4,、部属培育的误区,误区一：培育目标缺乏评估,误区二：不敢承担风险,误区三：不能容忍失败与错误,误区四：缺乏耐心,误区五：忽略条件较差的部署,误区六,:,担心核心技术被部署掌握,5,、部属培育的需求,5.1,新员工的需求,5.2,转岗员工的需求,5.3,基础较差员工的需求,5.4,日常工作中的有效教导,5.5,抓住特殊培养时机,6,、部属的能力和意愿,7,、部署培育的实施要点,8,、视频分析：士兵突击,2,部属培育,-,目录,2,3,管理者的本分,管理者的本分是什么？,？,部属是什么？,？,管理者和监督者（执行者）的区别,4,管理者的本分,管理者的本分是什么？,权责？权力？,部属是什么？,工具？团队？资源？,管理者和监督者（执行者）的区别？,5,管,理,者,监,督,者,督导层在英文叫做,Supervisor,，意思就是对企业的基层作业负督导责任的人，如股长、组长、班长、领班、线长等均属之。督导层的主要任务在确保各项作业的顺利进行。因此一般拥有较少的权限，任事时以高度的务实和些许的权变以确保顺利完成任务。,6,管理者的本分到底是什么？,故事分享：湖蟹,组织部属,发挥团队创造力,指导部属,培育部属,7,8,什么是,OJT,？,案例分享：哪一个才是,OJT,？,OJT,是英文,On the Job Training,的缩写，意思是在职培训。,与此对应的是,OFFJT,是英文,Off the Job Training,的缩写，意思是职外培训。,定义,OJT,是培育部属最基本的形式。,OJT,是经由工作本身或与工作相关的事情来进行教育的过程。,OJT,是由管理人员与部属面对面地进行。,OJT,本身就是一种体验学习，因而教育效果较高。,作用,9,一线员工的特点,10,OJT,的对象,OJT,的对象是成人,11,成人处理信息的过程,执行控制过程,编,/,译码,临时储存,永久储存,活,跃,记,忆,初,期,计,忆,接受信息,学习（保存）,检索,12,OJT,体系的培育方式,案例分享：与部属面对面,13,部属培育的,八大原则,14,1.,自我启发,2.,快速成长,3.,持之以恒,4.,德才兼备,5.,夯实基础,6.,专博结合,7.,宽严并济,8.,扬长补短,15,部属培育的八大原则 之 自我启发,OJT,为了促进、协助各个部属的自我启发，如果一个人自己,无心要更上一层楼的话，再教都可能徒劳无功。相反的，,如果有心向上，不教也会成长。,但是对目前的竞争环境，如果员工无心向上就任随其意，,或者是要等到他自己产生自我启发意识再来调教，是很难,允许的。,管理者应培育部属的自我启发能力。,互动测试,16,部属培育的八大原则 之 快速成长,培养部属的目的，不只是为了要使其能有效地执行目前的,工作，使部属的日常工作能顺利地推展，而且也为了能做,好将来的人才培养。随着工作目标的达成，也要使部属的,能力、资质能够快速提高。,17,部属培育的八大原则 之 持之以恒,身为管理者，千万不可认为对部属只要教一次或提醒一,次，就可以马上派上用场，或马上可以改变其态度。尤其,是属于心理或意识方面的修正，一定要持之以恒。,故事分享：鹅卵石与试金石,持之以恒的动力：猎狗和兔子,18,部属培育的八大原则 之 德才兼备,培养部属，不知要使之成为一个可以做好工作的人，并且,要让他在人格、态度以及对事物的看法上能有长进，扮演,一个优秀社会人的角色。这么一来，不但企业本身可以提,高其社会信用及形象，并且对企业的社会化也会有很大的,助益。,19,部属培育的八大原则 之 夯实基础,部属培育必须采取守（模仿）、破（实践）、离（突破）,的步骤来进行，使部属对于工作的态度、事情的处理方式,等，能从根本打好基础。一旦大好根基即可开始授权，使,之能充分应用并自由发挥。,案例分享：守、破、离,20,部属培育的八大原则 之 专博结合,现代企业管理除了深厚的专业知识，也要对其职务的外围,事项具有广博的知识，譬如和企业息息相关的其它方面的,知识，同时要具备一专多能的能力。,21,部属培育的八大原则 之 宽严并济,人都有怠惰的倾向，对部属过于宽松，部属犯了错误一味,宽容，不利于对部属的指导。但是光是“严格”也很难发,挥作用，部属将会产生逃避的心理，不想听从指导也不愿,请教或发问。,案例分享：训练海豚：奖励（天使）与惩罚（魔鬼）,22,部属培育的八大原则 之 扬长补短,在培育部属时，对其优点予以指导、运用，是个很重要的,技巧。强调一个人的优点，发展其优点，使之发挥其特,长，远比改正其缺点效果大得多。当然，也不是只强调其,本身的优点而对其缺点不闻不问，而是应该把重点放在其,优点上。,故事分享：弥勒佛和韦陀,23,部属培育的,误区,24,部属培育的误区 之 培育目标缺乏评估,对部属现有能力条件和努力程度评估不够充分，盲目制定,培育目标，对达成目标的可能性估计不足，由于目标的失,落所造成重大不利影响将部属培育健康发展；,25,部属培育的误区 之 不敢承担风险,部属因为缺乏经验或受现有能力的限制，容易出现失误。,培育部属往往会发生种种不可预期的风险，管理者缺乏承,担风险的决心及气魄，反而扩大部属培育的风险；,26,部属培育的误区 之 不能容忍失败的错误,让部属承担富有挑战性工作是部属培育的重要环节，也容,易犯错误。害怕失败、不能容忍部属犯错误，部属就不可,能成长,；,27,部属培育的误区 之 缺乏耐心,对部属在培育中表现出来的进步慢、成绩反复等正常现象,产生焦急、不安、看不惯、不耐烦、失望等心态。中止培,育计划，甚至“干脆自己来做”,；,28,部属培育的误区 之 忽略条件较差的部属,对学历、技能、年龄等方面处于相对劣势的部属，他们可,能手脚较慢一点、脑袋反应差一些、技能上不如心灵手巧,者，把他们当成累赘而忽视对他们的培育；,要突破“选用最优秀人才”选才观，现代企业管理的选才,观应该是“寻找适当的人”，发现每一个人的潜力；,29,部属培育的误区 之 担心核心技术被部属掌握,如果部属比自己年轻、知识结构强，担心部属在掌握核心,技术后超越自己。,这是对自己缺乏信心的一种典型表现。如果你一直在不断,地发展自己的话，你的经验、管理能力、对事物的洞察力,是用时间和经历沉淀起来的，并不是那么容易被超越的。,再说，在现代企业管理中，技术并不是人才竞争的主要目,标。,30,不同部属的,培育需求,31,正确事项：,指经营理念，对同事、前辈、上司的态度，公私的区别、,秘密事项的处理，协助工作的团队精神，准确的时间观,念，对内部、外部的顾客意识等观念；,基本事项：,指与工作有关的基本事项，包括对指示的事项应有再确认,的习惯、对工作结果重新确认,等；,新入职员工的培育,新入职员工刚到一个新的企业所学习到的东西，是很容易,生根。因此，在一开始就须授以“正确观念”和“基本事,项”；,案例分享：新员工入职培训,32,自己的同龄人的培育,自己的同龄人大部分已经是公司的中坚员工了，是基层的,实际作业核心，也是上司的辅助者、后进人员的指导者；,对于这些部属的培育，应注意：,使其了解本身的立场与功能；,培养其与所负责职务有关的专业知识，以及广博的相关知识；,适当的工作指导；,在培育这些部属时，必须给予较大的压力，分配较多的工,作，让他有锻炼的机会。身为上司者只须在授权后注意其,结果的演变，适时给予建议而不要予以干涉；,33,对自己的前辈的培育,作为管理者，不管其部属是年长或年少，他都负有培养部属,的责任，但情况稍微复杂；,对于年长的部属，要承认、赞美其优点，把他们当做人生的,前辈，不要对他们另眼相看，并且要扩大其工作内容以增加,工作情趣，使他们个个身怀绝技，以己为荣；,在这些部属中，也有些人对于比自己年少的管理者所提出的,意见，抱着不能接受或不愿接受的态度。对于这种部属，也,可以通过对其具有影响力的人予以指导，避免任何形式的强,迫、勉强；,34,35,部属的能力和意愿,36,部属的能力和意愿,有能力有干劲的部属：,对于这种部属要注意避免阻碍其干劲的发挥。设定超过其能,力的目标，让本人也参与目标的设定，对于其微小的错误要,表示宽容的态度；,没能力有干劲的部属：,因其本身对于工作的意愿相当高，因而可以分配予更多的工,作，但要适时给予适当的指导；,37,部属的能力和意愿,有能力没干劲的部属：,对于这类部属，必须调查其逝去干劲（或是提不起劲）的原,因，并提出适当的对策以课补救；,没能力没干劲的部属：,首先要以耐性对待之。先派予较简单的工作，使之得到成功,的经验，进而对工作产生兴趣。一旦对工作产生兴趣后，再,灌输工作上所必要的知识和技巧，并使其了解上司对他们的,期待；,38,39,部属培育的实施要点 之 方法,日常工作指导,分,配,或,驱,使,部,属,的,方,法,代行职务,授以权责,制定指导员,示范,参与项目委员会,读书指导,案例分享：糖度计的使用,40,部属培育的实施要点 之 赞美与指责,了解赞美与指责的困难性,赞,美,与,指,责,的,时,机,赞美部属不能过于抽象,指责部属要做到“责而不怒”,41,部属培育的实施要点 之 指导计划,必须具体地设定应该教育的事项（教育目标），,具体到可以即刻采取行动的水准；,指,导,计,划,要,简,单,明,了,为了要达成教育目标，应该分配、指示哪些工,作，将这些工作及其指示的方法具体地写下；,把设定的教育目标和为达成教育目标的具体方法,制定成日程表；,视频赏析：,士兵突击,42,视频剪辑介绍,许三多是一位车载步兵,可是他晕车，这是车载步兵致命的缺陷,43,视频剪辑介绍,班长 史今,班副 伍六一,连长 高城,许三多,他拖了三班的后腿，也拖了七连的后腿！,44,视频剪辑介绍,三班长史今建议他练单杠腹部后翻，以克服眩晕；,他从,3,个开始,在班长的鼓励下，经过苦练好不容易练到,27,个，还是在没有人的情况下；,45,视频剪辑介绍,为了全班的荣誉，他向,50,个目标进攻！,在班长和全班战友的鼓励下，突破了“,50”,的目标！,46,视频剪辑介绍,许三多打破了伍班副创造的“,200”,全连记录，创造了“,333”,饿全连最好成绩！,这是三班班长史今培育部属“不抛弃、不放弃”原则的成果！,47,Thankyou,48,故事分享：湖蟹,有个酒店需要招聘一位厨师长。这个酒店里的湖蟹很有名，但捆湖蟹太麻,烦，几乎让所有的厨房员工都不喜欢这个工序，每次绑湖蟹都是由厨师长,亲自带头绑。有两位厨师同时来应聘，两人将各自上岗试工,3,天。第一位应,聘者经常要与其他厨师来一场“绑湖蟹比赛”，比赛的时候，他,5,分钟绑,20,只湖蟹，其他厨师最多绑,12,只！让老板高兴的是，他懂得用比赛来提高,大家的做事效率！之前他们,5,分钟最多只能绑,10,只。第二位应聘者，也是,每天一开始绑湖蟹他就号召大家来比赛。这位厨师的手脚并不快，他一边,大声喊着一定要追上其他厨师，还拼命加快速度追，其他的员工自然也就,拼命地不让他追上，直到第试工结束，他绑湖蟹的效率依旧落在那些厨师,49,故事分享：湖蟹,的后面，这几乎成为了大家的笑料。员工们没有想到的是,刚才在老板,办公室里，第二位厨师已经当着老板的面绑过一次湖蟹，他的效率是每,5,分,钟可以绑,25,只湖蟹。老板做出决定录用了第二位厨师！第二位应聘者说：,只有赢才会给人自信和动力！我一个人少绑,10,只湖蟹，但是其余,10,个人由,此有了积极性，每个人多绑了,6,只，也就是说，我一个人少了,10,只，其余,的人却由此而增加了,60,只。,60,只减去,10,只，那么总效率就相当于每,5,分钟,提高了,50,只！”,返回,50,案例分享：哪一个才是,OJT,？,第一类：,在生产线上，工间休息,10,分钟。刚一停线，班长便把工人们叫到一起：“各位，由于公司正在推广,5S,管理，现在我想花,3,分钟的时间跟大家简单讲讲如何在自己的岗位区域中做好,5S,管理。”,第二类：,市场部办公室，员工们正在紧张筹备着关于市场调查的工作。市场部经理走进办公室，向自己的下属招了招手：,“,请大家转过来这边一下，为了使大家能顺利开展接下来的工作，我跟大家讲讲关于市场调查的一些原理和步骤。,”,第三类：,培训经理让自己的一名下属给相关部门的员工发一个关于周,末培训的通知，下属写好通知之后交给经理审阅，经理仔细地检查了这份通知，,发现有三处表达不清晰的地方，他在文件上作了记号并交还给下属进行修改。,最后一个案例才是真正,OJT,返回,51,案例分享：与部属面对面,经理让小陈写一份关于周末培训的通知发给相关部门的员工，小陈洋洋洒,洒地写了一大段交给经理。经理看了后皱一下眉头，说：“希望你用,5W2H,的方式，按,WHY,（目的）、,WHAT,（内容）、,WHO,（对象）、,WHEN,（时间）、,WHERE,（地点）、,HOW,（方式）、,HOW,MANY/HOW MUCH,（数量,/,程度）几个方面将培训的安排分层分点地列,出来。”,小陈按照经理的要求重新整理了这份通知，当她把修改好的通知交到经理,处时，她感慨地说：“经过这样的重新整理之后，不但我的思路更加清晰,了，阅读者阅读起来也更加容易了，这也符合客户导向的原理。”,返回,52,互动测试,对以下各题作出“是”或“否的选择：,1,、一月内读,5,册以上的课外书吗？,2,、每天持续学,1,小时以上的外语吗？,3,、常常出席讨论会等活动吗？,4,、常常与外校的朋友聚会共餐吗？,5,、有每天记日记的习惯吗？,6,、每天读,3,种以上的报纸吗？,7,、一周自我检查一次体力吗？,8,、积极参加娱乐和团体活动吗？,53,互动测试,9,、常常看戏剧、电视和电影吗？,10,、外出时常常顺道浏览书店吗？,11,、爱好绘画，常常看美术展览吗？,12,、经常练习适合自己身体条件的运动吗？,13,、抱着一定的目的去研究吗？,14,、爱好唱歌和听音乐，藏有古典音乐唱片吗？,15,、一有文娱活动和集会等便会踊跃参加吗？,“是”记,1,分，选择“否”不记分,54,互动测试,04,分：属于自我评价、自我启发度较低的人，对生活没有追求目标、悠闲自在的人。但也分两种类型，一种类型是平时心里总想不能这样下去，必须努力上进，不断地汲取精神和知识的营养；另一种是得过且过，没有自我启发的积极性。,58,分：自我启发水平一般。,915,分：属于自我启发度较高的人，是脚踏实地做事的人，善于自我管理，不虚度时光，尤其与他人不 同的是经常思考如何把时间安排得松紧相宜，如何集中目标创造成绩,返回,55,一个穷学生以,3,个铜币的低价购得了一本亚历山大图书馆被火毁后残存的、,没有任何学术价值的旧书。无书可读，穷学生时常翻阅这本旧书。书被翻破,了，掉出一张小纸条，上面写着：试金石是能把任何金属变成纯金的一种小,鹅卵石，和一般的鹅卵石相比，试金石摸上去是温暖的获知这一秘密后穷学,欣喜若狂，立刻赶到海边寻找试金石。但捡到手中的鹅卵石都是凉的。他不,断地捡起鹅卵石向大海扔去。日复一日，竟成了习惯，鹅卵石越扔越远，他,的力气也越来越大。终于有一天，他捡到了一块温暖的鹅卵石。然而，习惯,成自然，当意识到那是试金石时，手中的鹅卵石已被扔到了深海之中。,穷学生彻底失望了，一无所获地回到了城里。正好国王摆擂台选拔大力士，,故事分享：鹅卵石与试金石,一旦被选中，就可以获得大量财富和伯爵称号。穷学生，看了一会热闹，发,现自己掷石头练成的力气比台上的大力士都要大得多，结果他上台后打败了,所有对手。穷学生的命运因此改变。,返回,56,案例分享：守、破、离,守是模仿，遵循，是无我的过程。在日本的传统心性中，守的阶段需要完全开放心智，全盘接受导师的教导。此时应该学习唯一的真理，知道唯一正确的方法，分清对与错。通过长期不辍的练习，将对规则的记忆固化在自己的身体中。所谓效法定石，就是 以前人所定之规矩为准，对它遵守上进为第一阶段的修练，这相当于,守,的修行。到某程度这种修练进步后，藉自己的用功机智等将它 突破，此即相当于第二阶段的,破,的修行。然后修练更进步时，由 想突破的意识，想立异作为的念虑自然脱开，终于不知不觉的升离，但这一切还是不失法不越矩，到达一个独立开拓的境地，这是第三阶 段的,离,的阶段。,守破离,(Shu Ha Ri),是日本剑道,(Kendo),的哲学，而后来则沿用至日本不同的武术和事物。,返回,57,故事分享：弥勒佛和韦陀,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。,返回,58,案例分享：新员工入职培训,为了欢迎,100,多名新员工加入公司，人力资源部计划在晚上举办一个欢迎宴会，这次宴会的安排由人力资源部专员小王负责。上午,10,点多的时候，小王拿来一张派车单让上司签字：“经理，我想下午提前,2,小时去确认宴会场地。”经理想了想，问了句：“你去确认些什么？”小王显然没想到经理会这样问，一下子慌了神：“去确认,去确认一下看桌椅有没有摆好？”“还有呢？”“还有,”,经理把派车单还给他，说：“你先把要去确认的事项写在背面，然后我再签字吧。”小王拿回了派车单。大约过了,20,分钟，他再次把派车单交给经理，只见派车单背面写了以下一些内容：,59,案例分享：新员工入职培训,宴会场地的确认要点：,桌椅的摆放是否符合要求，有无太挤或太凌乱；座位标签是否已经摆在每一桌的正中间，并再次核对名单是否正确；麦克风和音响是否已经准备并调试好；确定发言者站立区域的位置，并观察是否合适；欢迎牌是否已经摆放在适当的位置，上面的欢迎词是否与当初确定的一致；确定大客车的停放位置并即时电话通知司机；经理微笑着点了点头，随即在派车单上签了字。,60,案例分享：新员工入职培训,从实践经验来看，普通员工至少有,70%,以上的行为都是在“无明确目的”的情形下进行的，大多数员工在开展工作时都抱着“理所当然应该这样做”的想法，这势必导致工作的盲目性。作为上级应当经常让下级把工作的目的或目标明确地写出来，这样对于下级思考力的提升大有裨益。,返回,61,案例分享：学习糖度计的使用,一批新的检验员来公司报到后，要进行为期,1,周的检测学习。,这天，安排进行检测的培训,如何正确的使用糖度计，,由组长来讲。,组长对着仪器，一遍遍的给大家讲着，强调着重点是什么，,学员们听着有点迷茫；,这时科长过来说：“做给他们看！”于是组长开始演示了一,遍，然后让我们操作，看结果是不是和组长的一样，在操作,过程中边学边问，很快就学会了；而在整个培训过程中，科,长说的最多的话就是：“做给他们看！”,返回,62,案例分享,杨剑是,A,贸易公司的销售员，在,A,公司已经工作快,4,年了。平时工作总是勤勤恳恳、兢兢业业，在公司的销售业绩一直名列前茅。,2003,年成为公司状元销售员，而,2004,销售额一跃达到,80,万，这在其它同事的眼里几乎是不可能的。,2005,年经公司领导考虑，提升杨剑为销售二部经理，公司的这一举措更大大激励了他。虽然薪水有了很大的提高，但是压力也比过去增加了很多，因为他还要管理和帮助部里的,8,位部属，而且去年二部绩效不好，全年完成,160,万，人均才,20,万。杨剑顶住了压力更加努力的工作，积极的学习销售的知识和技巧并在实践中加以运用和改善。,2005,年底，杨剑销售额在已经非常高的基础上竟然达到了,100,万。杨剑满心的高兴，同事们也说：“杨子你今年又发了啊”，但结果并没有象所有所有人想像那样，没有表扬、没有升职，却拿到了一份人力资源部的通知：“免去销售二部经理职务，调回销售一部工作”,63,案例分享：学习糖度计的使用,返回,1.,你觉的这样的结果对杨剑公平吗？,2.,如果你是销售总监，会如何处置杨剑？,3.,如果你是杨剑，怎样才能避免这样的恶果？,64,