房地产成本管理与控制体系7钧涵顾问.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,房地产成本管理系统,#,1,目录,房地产成本管理常见问题与全成本管理理念,全成本管理的总体思路和四大阶段,如何建立卓越的全成本管理体系,各阶段成本控制要点,2,成本管理的理念,营销,小业主、白领、外企、,设计,多层、高层、情花、高汤、地下室、假复式,成本,土建、园林、配套、,财务,？必须还得涨,1000,元才挣钱！,鸡鸭不同语，奥拓变奥迪！,3,成本管理的理念,营销,产品设计不好，我卖不出去；,设计,成本控制太狠，哪有好产品；,成本,都做完了，只能这样了；,财务,没有我的事。,谁错了？,4,成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益,-,提升价值,成本控制不等于省钱，花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键,成本管理的关键是做出和产品定位匹配的产品，提供最能符合顾客期望的产品而不是质量最好或者标准最高的产品,成本管理的理念,5,成本管理的阶段,全过程,1,，,阶段,立项,策划,设计,发包,施工,竣工,维护,2,，,对应成本实现过程,-,由虚到实,虚拟：估、概、预算,现实：合同价、付款、结算价,-,从虚到实的转折点就是发包,6,成本管理的阶段（,WHEN),全过程,各阶段成本管理重点内容,立项阶段,成本测算，项目经济性评价，盈利目标,策划阶段,选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划,设计阶段,产品目标与成本目标的制定,-,方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征,-,初步：材料设备的,合理,选型,-,施工图：限额设计，图纸的,质量,和,时间,保证,发包阶段,通过市场,竞争,找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）,施工阶段,变更和签证的管理，付款审核，动态监控,销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关,竣工阶段,结算、索赔办理，项目后评估,维护运营阶段,保修金、维护费用的管理,7,成本管理的责任主体,全员,要点：所有与产品制造相关的部门，都有,成本管理的责任，都要具有成本意识。,成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识,控制主体：从,“,谁花钱控制谁,”,到,“,谁花钱谁控制,”,成本管理部门的职责,全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作,了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；,甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者（不是大厨是美食家）,8,房地产成本管理的发展过程,管理难度加大，统筹协调要求高,成本管理水平,产品价值提升,审算型,控制型,能动型,强调企业,/,团队的共同目标,面向公司利益，讲求性价比,发掘价值，创造价值,强调不能突破目标值,定额模式下，强调个人经验,追求算得快、算量准,定额熟、套价正确,9,成本部门管理的三个层次,基本的审算工作,成本管理体系的建设和运行监控,产品与市场研究,10,目录,房地产成本管理常见问题与全成本管理理念,全成本管理的总体思路和四大阶段,如何建立卓越的全成本管理体系,各阶段成本控制要点,11,完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、动态成本管理体系和项目后评估体系,12,目标成本体系是成本控制的核心，只有科学制定目标成本，才能有效的控制成本。目标成本的制定是由测算到概算再到预算的逐步真实的过程，是一个由粗浅到精细的过程,项目拓展阶段,方案设计到初步设计阶段,施工图设计阶段,建筑安装工程费,施工阶段,建筑工程费,安装工程费,装修工程费,地基基础工程,主体工程,给排水工程,数据调整,成本测算,成本概算,成本预算,动态调整,随着项目阶段的逐步推进，成本项目逐步细化调整，目标成本亦逐步真实,建立目标成本体系的基础：公司应有不断完善的成本数据积累以及优秀的预算管理人才作保障,举例,13,全面的成本控制体系主要包括对土地成本、项目前期费用、工程建安成本、营销成本、管理成本和财务成本等六大分项成本的控制,分项成本,压缩空间,占总成本比例,主要控制手段,说明,土地成本,较小,30-35%,尽可能争取政府优惠价格，同时在土地费用支付条件方面争取优惠,认真开展尽职调查，减少操作风险,加强项目可行性研究和项目论证,土地成本项目初期大部分可以确定，可压缩空间较小,前期费用,大,2-3%,搞好政府关系，争取报批报建费用减免,工程,成本,大,50-55%,设计单位争取最优性价比,开展设计阶段的成本控制和限额设计,严格设计变更和工程签证审批,建立供应商管理体系，加强供应商考核，建立战略采购伙伴关系,规范采购管理，严格资质预审和评标、定标,加强新材料、新工艺、新设备的研究运用,虽然前期设计费用本身并不多，但设计方案决定了工程造价的,70,80,左右，因此设计管理是成本控制的重中之重；工程成本涉及影响因素多而且复杂，故可压缩空间大,营销成本,大,5-8%,实行媒体投放的跟踪评价，选取性价比最高的推广方式,加强广告、策划公司的采购管理,营销成本涉及影响因素多而且复杂，故可压缩空间大,管理成本,小,2-3%,建立合理的成本费用支出标准,加大部门费用支出考核力度,管理费用项目初期大部分可以确定，可压缩空间小,财务成本,小,6-8%,合理筹措和运用资金,实行资金集中管理，减少资金沉淀,实行税收筹划，减少税务成本,财务成本项目初期大部分可以确定，可压缩空间小,注：此处的成本比例仅供参考,14,目标成本的概念,目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要,实现的成本目标；是项目成本的控制标杆,目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。,目标成本体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。,目标成本要体现先进性和严肃性,15,目标成本制订流程,16,责任成本体系,责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。,责任成本体系旨在提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则,责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。,17,责任成本实施流程,总经理,成本部门,配合部门,主体部门,责任成本考核报告,目标成本控制责任书,成本阶段性目标,责任成本管理指引,备案,牵头,组织,讨论,形成,普及,执行,实现,制定,定期考核,公布,18,动态成本管理体系,动态成本管理应保障所有成本的变更能够得到及时管理,设计变更,工程签证,顾客变更,各阶段对动态成本进行分析和总结,及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状,动态成本管理是对成本实时监控的重要方法,19,项目后评估体系,项目后期评估是成本管理效果评价和改进（,CA,）的途径,项目工程竣工并在结算完成后进行,对项目过程中发生的所有成本进行系统全面的再评价,比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）,对比项目结算与,目标成本指导书,的成本差异（评价成本管理工作的有效性）,分析各期,项目动态成本分析报告,（评价项目成本管理的科学合理性）,分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响,考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）,20,成本后评估体系是成本管理水平得以提升的有效手段，也是公司成本持续降低的有效保障，重点是项目结算分析和供应商考核,后评估,项目结算,严格审查结算资料。结算资料来源广泛，应严格审查资料的真实性、完整性，尤其关注价差的调整、变更的处理，避免不必要的操作风险,规范项目结算程序。按规定流程履行项目资料的审查、复核，项目结算单核项目结算报告的审批制度,项目结算分析。项目结算结束后，成本部门应组织进行项目结算分析，分析本项目目标成本完成情况、各部门责任成本控制情况等，分析目标成本失控原因，给出成本控制改进建议,录入成本信息库。有关数据录入成本信息库，作为公司成本资料经验积累,供应商考核,组织供应商考核。在供应商合同履行完毕时由采购部门组织相关的部门对供应商的合同履行情况进行评价,供应商采购分析。针对供应商的履约情况，分析本次采购的成功与失败的经验，对公司的采购提出改进建议,录入供应商管理系统。有关数据录入供应商管理系统，对该供应商的档案进行更新,21,目录,房地产成本管理常见问题与全成本管理理念,全成本管理的总体思路和四大阶段,如何建立卓越的全成本管理体系,各阶段成本控制要点,22,目标成本体系是成本管理体系的核心，只有科学制定目标成本，才能有效的控制成本。目标成本的制定是由测算到概算再到预算的逐步真实的过程，是一个由粗浅到精细的过程,项目拓展阶段,方案设计阶段,施工图设计阶段,建筑安装工程费,施工阶段,建筑工程费,安装工程费,装修工程费,地基基础工程,主体工程,给排水工程,数据调整,成本匡算,成本估算,成本预算,动态调整,随着项目阶段的逐步推进，成本项目逐步细化调整，并根据细化程度提出设计的成本限额指标，目标成本亦逐步真实,建立目标成本体系的基础：公司应有不断完善的成本数据积累以及优秀的预算管理人才作保障,举例,扩初设计阶段,成本概算,23,目标成本体系的基础是建立科学的成本科目体系,24,并在,生成,目标成本的匡、估、概、预的四个阶段，分阶段完善和锁定责任目标成本,匡算,估算,预算,概算,财务部：组织全面目标成本的制定工作，编制各部门的,项目责任目标成本任务书,；,合同造价部：负责进行工程类成本的匡算、估算、概算和预算。,财务部：根据项目进展，分阶段发出,项目责任目标成本任务书,，并分部门建立对应的责任目标成本任务书台帐；,向设计研发部发出方案设计阶段工程类成本设计限额要求和限额设计责任目标成本任务书，指导设计研发部在设计阶段控制成本，使设计部在各个设计阶段，对目标成本进行逐步细化，并最终形成整个项目成本控制的基线,目标成本，实现成本控制前置,25,建立成本动态控制体系是确保成本管理从事后控制变为过程控制,负责对工程类成本进行拆分；执行监控工程目标成本，分析工程成本控制中的问题，并组织纠偏；,负责执行监控目标成本，组织成本协调会，分析成本控制中的问题，并组织纠偏；,；负责对非工程类成本进行拆分；,负责录入各自发生的成本信息，提出目标成本调整要求；,通过对目标成本、动态成本、实际发生成本和实付成本之间的对比分析，准确反映整个项目的动态成本状况、工程进度和付款进度，实现对成本管理过程的整体监控，及时发现并解决问题，有效控制项目成本。,举例,26,成本动态控制体系主要关注以下四个方面内容,成本动态管理体系,以合同管理为中心,：动态成本,=,合同性成本非合同性成本待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，则相对容易控制。正是因为 工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性。,抓住三条主线：,三条主线：,“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反,映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已,支付的款项，这三条主线可以很好的反映项目,成本执行的全貌。,充分借助信息化手段：,为了能实时得到动,态成本相关数据，实现成本核算、成本控制,的目标，必须借助信息化手段提高企业成本管,理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。,建立成本分析预警机制：,成本管理部门要建 立成本分析预警制度。成本分析预警制度指的 是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展 的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。,27,在具体操作方面，主要通过设计动态的台帐系统来支持成本信息的动态监控,28,成本责任和考核体系是通过把成本责任逐步细分，落实到环节责任人上，这些责任通过流程、权限落实到各个部门，并设定为考核指标，与激励挂钩,举例,施工图,项目施工,审算,、招投标,开发规划,销售,其他,承担的成本责任：,预算收益,施工成本,质量成本,进度,.,材料成本,设备成本,.,销售费用,.,承担的成本部门：,发展部,预算部,财务部,项目部,工程部,设计部,采购部,预算部,设计部,营销部,总责任人,总责任人,29,示例：成本职责在各部门分配图,举例,30,在明确成本职责的基础上，根据各部门对成本的作用分解到各个部门，设计成本责任体系，原则上，成本科目上的所有子项均要找到责任人,部门,目标成本责任事项,目标成本责任指标,指标说明及计算公式,备注,合同造价部,1,、工程总成本的预算精度,工程成本的预算精确性,（总结算价总预算值）,/,总预算值,5,以分期为单位，某项一级成本科目超目标，但在本期内总的工程类一级成本科目结算成本品叠后未超标，认定为基本达标。若每个一级成本科目及总的工程类结算成本均未超标，可认定为创优达标。该指标为辅考指标，主要意在指导预算的准确性，该指标为辅考指标之一。,2,、对工程类合同价格谈判控制。,所签工程合同总价款,1,、合同总价款预算价,2,、某份合同总价款必须超预算价时应专项报告，并获领导层批准。,1,、合同总价款预算值的认定方法：,（,1,）包干合同（或合同中包干部分）直接进行比较认定。,（,2,）按实结算合同（或合同中按实结算部分）以合同的结算价在扣出合同签定以后，由于各种变更引起的增减因素后（含设计变更及甲供、乙供甲核价导致的合同结算值的变动以及合同以外的签证发生的变动）预算值比较。,（,3,）某份合同总价超预算，但在本期项目的同一级成本科目下，与其它未超预算的合同总款品叠后，其品叠总额未超预算，可认定为基本达标，若每份合同额及总的合同额品叠后，同时均未超预算，可认定为创优达标。,（,4,）领导层批准某项合同价超预算，不影响该项目在同一级成本科目下，对总合同价总预算价的要求，但可以不作为该份合同额超出预算值的认定。,2,、该指标为主考指标之一。,举例,31,并建立相应的成本考核体系,举例,32,后评估体系,后评估的要点不在于总结，而在于如何落实和推广！,主体工程：,在条件允许的情况下，地下室外防水改为内防水，可以有效的节约成本,（,JS,一期节约,35,万元左右，,JYLW,一期取消底板防水，改做碎石加无仿布滤水层节约,10,万元）,；,进度款按施工阶段进行付款有利于提高施工单位的积极性，加快进度；,无粘结预应力钢筋不宜用于住宅楼，会给安装及家庭装修时带来隐患。,销售部门尽早介入工地现场之中，多与现场工程师沟通，避免出现销售卖场与施工布置总平面图的矛盾；,设计变更要考虑与预售查丈相符，以免日后给公司造成损失,（,JS,一期曾出现，幸好及时更改补救）；,女儿墙的高度必须满足规范要求，否则无法通过验收，造成日后补救；,厨卫间的平面布置图（特别是穿墙，板套管）应在结构施工前确定好，以免日后打凿；,因销售需要，裙房涂料需先做好，为避免涂料污染，可在以上部位加做一道悬挑板；,阳台降板应保证有,8,厘米左右，以免门开启困难和房间渗水,（,JS,幼儿园阳台地面装修后，门无法开启，也渗水）,。,装修工程,加强总包、分包单位的现场管理，提高对部分分包单位的成品保护意识，如铝合金门窗、木门、阳台栏板等；,加强图纸审查，发现错漏，及时向设计院反馈，避免后期处理造成费用的增加；,地下室墙面、天棚乳胶漆采用只刷两遍油漆，不刮腻子，可节省约一倍的成本,（,JS,一期地下室就节约,13,万元左右）；,选用异地消防产品（如进户木门）要特别注意其有否施工地的消防许可证,（,JS,一期木门为此几乎影响总体验收）；,空调百叶的设计在考虑外观效果的同时，还必须特别注意空调的安装方便性,（,JS,一期就接到投诉）,；,公共电梯厅的设计尽量从消防验收角度考虑不要选用木材面板，以免造成修改变更而增加费用,（,JS,二期电梯厅就曾修改而增加费用）；,采用加气砼砌块主要需解决墙面开裂和抹灰的问题。虽然增加了,举例,33,成本管理流程是业务运作的支撑,目标成本体系,动态成本控制体系,后评估体系,成本责任和考核体系,成本业务流程,管理控制体系,数据库和知识管理,34,成本数据库和知识管理是成本管理持续改善的重要基础,目标成本体系,动态成本控制体系,后评估体系,成本责任和考核体系,成本业务流程,管理控制体系,数据库和知识管理,35,建立积累成本数据的框架,36,并将按照关键节点分析方法明确成本控制的关键要点并给出控制方法,确定流程关键绩效指标,明确流程目标,识别关键控制点,控制方法,1,2,3,4,关键节点分析法,方法：,分析与工程成本相关的所有业务流程，明确该业务流程对于工程成本的影响及前后顺序，按照影响程度及前后顺序进行分级。,举例,：（以下为按影响程度排序）,1,、方案设计流程,2,、施工图设计流程,3,、供应商选择流程,4,、工程签证,方法：,针对影响工程成本的业务流程，设置成本考核关键绩效指标，使各流程中可能发生的成本得以指标量化。,举例：,设计限额完成率,设计错误引起的工程签证总额,方法：,针对流程关键绩效考核指标，确定需重点控制的关键节点，通过对关键节点的控制落实控制方法。,举例：,设计限额的制定,施工组织设计评审,方法：,针对明确的关键控制点，制定标准的成本控制方法与控制细节，保证成本控制得以落实。,举例：,相关部门设计任务书会审,施工图会审,37,规划设计阶段成本控制要点分析,控制要点,控制内容,控制标准,负责部门,责任人,设计单位采购,采购策划,制定采购方式选择规则，明确各类设计应采取的采购方式,根据各类供应商进场计划制定采购计划，提前准备，为招标采购争取更多时间空间，对直接委托项目严格审查,合约管理部,总师室,合约管理部总监,总经济师,总工程师,名单建立与入围单位选择,建立合格供方名录、可试用供方名录和不合格供方名录，不合格供方不得入围，外来单位组织严格资格预审通过方可入围,入围单位的确定由总裁审批确认,合约管理部,合约管理部总监,总裁,招标文件,严格招标文件审核，由总师室会同各部门评审确定招标文件,总师室,总经济师,总工程师,供方选择,招标项目由招标小组对投标方案评选打分确定供方，遵循技术标书优先经济标书,议标直接委托项目由部门会签、分管副总审批确定供方，名录外单位由总经理审批确认供方,合约管理部,招标小组,总裁,合约管理部总监,招标小组,总裁,概念设计和方案设计,设计任务书,要求设计输入充分，收集项目概况、规划要点、产品定位报告、成本测算等资料,规划设计部、企业发展部、合约管理部、营销部门、,决策层,规划设计部总监,概念性方案和方案设计方案,尽可能的采取招标方式选取方案，采取直接委托形式也应提供,3,个以上的方案供选择,组成评审小组，对方案进行评审、确定，分管副总审核，总经理最终审批,由规划设计部主持，其他各部门参与,规划设计部总监,举例,38,限额设计举例结构含钢量,建筑类型,结构部位,含钢量限额指标,(kg/m2),别墅、双拼、花园洋房,(6+1,层及以下,),上部结构,-,自带全埋一层地下室,-,普通多层住宅及公寓,(7,层及以下,),上部结构,-,自带全埋一层地下室,-,小高层住宅及公寓,(,建筑高度,60M),上部结构,-,自带全埋一层地下室,-,中高层住宅及公寓,(60M,建筑高度,80M),上部结构,-,自带全埋一层地下室,-,高层住宅及公寓,(80M,建筑高度,100M),上部结构,-,自带全埋一层地下室,-,公共人防地下室（,6,级）,-,公共普通全地下室,-,公共半地下室,-,举例,39,限额设计举例景观造价,分类及定义,硬景,（元,/,平米）,软景,（元,/,平米）,总造价,（元,/,平米）,一类景观区,居住区级,/,小区级公共绿地范围,二类景观区,组团级绿地范围,三类景观区,宅间、宅旁绿地范围,四类景观区,道路旁绿化,总计,说明：,1,、硬景：活动场地、园路、环境造型小品（亭、廊、雕塑等）、水景、环境照明灯具、户外家私等；,2,、软景：乔木、灌木、花卉、草皮等种植类；,举例,40,限额设计举例样板房及其它造价,费用,分类,建安费,（元,/,平米）,设计费,（元,/,平米）,家具、用品、设施,费,总造价,（元,/,平米）,1,、土建销售中心（临建）,2,、装修销售中心、样板房,3,、景观临时,4,、包装临时标志、道具,总计,举例,41,目录,房地产成本管理常见问题与全成本管理理念,全成本管理的总体思路和四大阶段,如何建立卓越的全成本管理体系,各阶段成本控制要点,42,立项阶段,成本测算，项目经济性评价,策划阶段,选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划,设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）,方案：最经济合理方案，符合项目定位,-,初步：材料设备的合理选型,-,施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证,发包阶段,通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）,施工阶段,变更和签证的管理，付款审核,竣工阶段,结算、索赔办理,各阶段成本控制的重点,43,立项环节,成本控制的核心在前期控制。如果缺乏准确可行性研究分析，成本控制将缺乏整体性和连贯性。,尤其是对多项目开发公司，成本、资金控制不单单是单个项目，而需要从公司整体综合考虑。一些公司成本失控、现金流危机根本上是最初的可行性研究“不可行”,规划,施工图招投标,立项,决算,采购,销售,施工建造,44,立项环节是最重要的决策环节,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,投资决策,确定项目,建立项目确定的基本原则,深入的调研,总经理,开发部,总经理,开发部主任,调研流程,集团投资决策规定,投资决策,组织成立投资决策委员会按照严格的投资程序进行投资决策,总经理组织专门的决策委员会,决策委员会,集团总部,重点控制内容,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,45,征地环节的基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制土地的费用。高层公关在项目开发前期起主要作用,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,征地,征地费用,建立科学的土地评估体系,开发部,总经理,开发部主任,当地土地价格研究,当地拆迁安置费用研究,项目开发成本构成表,拆迁安置费用,房产确权后办理拆迁安置费用,在法律范围内尽量控制费用,开发部,开发部主任,市政费用,自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定或与政府协商办理,开发部,开发部主任,重点控制内容,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,46,规划环节,规划环节的成本控制所占权重最大，在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是周密规划、科学讨论、严格审批。开发部总规划师和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,47,规划环节的成本控制所占权重最大是实现事前控制的关键，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。各个职能部门均需要承担责任,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,规划方案,可行性规划设计,置业制订的,开发成本控制方案,中的,CSI,指标评价体系可以作为项目评估阶段的工具,开发部负责，营销中心和项目部配合,总经理,开发部主任,当地城市房地产产品特点,规划设计流程,方案评审,组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。,未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。,由项目部、技术质量部、审算办、物业等各部门组成评审委员会,总经理,开发部主任,设计成果,对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整,设备选型方案提前确定,根据设计成果进行投资估算,开发部负责，项目部配合,总经理,开发部主任,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,48,规划环节的成本控制,（续）,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,报批设计,报批,了解市政设计要点,充分了解相关法规，注意自身报批材料的完整性和规范性,开发部负责，各部门配合,开发部主任,规划设计会审流程,扩初设计,扩初设计要求,对报批设计进一步调整,设计要求内部审核,开发部负责，抄送各部门,开发部主任,扩初设计图,根据扩初设计要求招标专家评审内部评审设计调整,开发部负责，各部门配合,开发部主任,成本概算,根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算并制订经营指导书,审算办负责，其他部门配合,审算办主任,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,49,施工图设计与招投标环节,施工图设计与招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,50,施工图设计环节的成本控制,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,施工图设计,委托设计,限额设计,推行设计竞标机制和设计方案竞选，促使设计单位提高设计质量，降低设计费用,开发部,项目部,开发部主任,委托规划流程,施工图设计要求,根据桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求,建安施工图中属于设计方可控部分，应严格审核。,项目部负责，其他部门协助,开发部主任,项目经理,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,51,施工图设计环节的成本控制,（续）,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,功能设计,小区建筑物功能的经济评估,市场调研，有针对性扩充建筑物功能,项目部负责，技术质量部协助,项目经理,市政配套方案,市政状况调研争取政府有利条件,环境方案设计,根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额，招投标,智能化设计,市场现状分析，智能化必要性分析，智能化内容控制，招投标,项目部负责，技术质量部协助,销售承诺,保持各部门与营销中心的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性,项目部与营销中心,设计变更,设计变更费用,严格按照设计变更洽商流程进行,选择费用最低的变更方案,项目部负责，项目部、营销中心协助,施工图变更流程,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,52,施工图设计环节的成本控制,（续）,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,材料设备,（,1,）选型,（,2,）方案确定时间,在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装,项目部负责，技术质量部协助,项目经理,设备材料采购规范,（,3,）采购,招投标,招投标评审委员会,经营管理部,其他费用,物业管理完善费,限额设计,审算部,项目经理,施工图会审,审图,互审互签，明确修改意见，设计洽商,项目部、技术部、审算办、物业等,项目经理,施工图会审流程,施工图会审要点,预算,根据施工图设计与概算制订详细的预算,尤其关注施工图与概算的差异,项目经理,审算办,项目经理,概算,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,53,招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作，具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,1,、投标单位的选择,（,1,）资质,（,2,）管理水平,（,3,）技术力量,（,4,）历史记录,（,5,）资金实力,（,6,）合作经历,建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。,从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位,主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。,经营管理部牵头与其他职能部门 共同成立招投标小组,招投标小组长（招投标办公室主任）,建筑工程施工、设备采购招标管理规定,、,工程物资采购、验收、保管、交付施工安装的管理规定,、,承建商、工程监理、材料及设备供货商,管理办法,承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库,2,、招投标文件,招投标书内容：,（,1,）工期；,（,2,）工程造价或取费标准；,（,3,）质量要求；,（,4,）付款方式；,（,5,）招标范围,各主办部门共同商议，起草、制定招投标标准文本,充分利用外部专家顾问,标准文件存档，并不断修改完善,项目部。技术质量部、审算办及其他职能部门 共同成立招投标小组,招投标小组长（招投标办公室主任）,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,54,招投标环节的成本控制（续）,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,2,、招投标文件,（续）,（,6,）结算方式；,（,7,）验收标准；,（,8,）投标注意事项；,（,9,）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）,（,10,）接标时间；,（,11,）开标时间；,（,12,）定标方法；,（,13,）投标单位补充意见；,（,14,）标准合同条文；,（,15,）图纸、其他要求等。,各主办部门共同商议，起草、制定招投标标准文本,充分利用外部专家顾问,标准文件存档，并不断修改完善,项目部。技术质量部、审算办及其他职能部门 共同成立招投标小组,招投标小组长,（招投标办公室主任）,招投标管理办法,招投标流程,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,55,招投标环节的成本控制（续）,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,3,、评标和定标,(1),技术性评标和定标,(2),经济性评标定标,优先顺序,1,、技术评标,2,、经济评标,3,、合作经历,1,、技术部门负责技术评标,2,、审算办负责经济标书评标,3,、财务部负责审核广告包装费,招投标小组长（招投标办公室主任）,招投标管理办法,招投标流程,综合审核投标单位；评定中标单位,招投标评审委员会审核、评定。,总经理批准,总经理,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,56,材料及设备采购环节,材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,57,材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,1,、材料进场计划,采购招投标及订立合同时间,与工程进度相配合,项目部,项目经理,材料市场信息库,生产周期,与工程进度相配合,项目部,项目经理,运输周期,具体与采购点远近相对应,项目部,项目经理,安装、验收周期,与工程进度相配合,项目部,项目经理,2,、材料的性能价格比,市场信息,日常搜集市场信息，建立材料市场信息库,项目部,项目经理,技术参数,材料设备技术参数由开发部确定或封样,项目部,项目经理,招投标,必须招投标的材料设备要制定招投标计划,不需招投标的采用三家以上厂家报价选择,项目部,经营管理部,项目经理,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,58,材料及设备采购环节成本控制（续）,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,3,、材料款支付,材料款支付方式材料款支付进度保修款,预付款限额控制,首次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的,5%,。依据合同中约定付款。,项目部,项目经理,材料验收与支付制度,4,、材料验收,数量验收,几方共同确认货到现场数量,项目部,项目经理,质量验收,外观质量投入使用后的质量验收,项目部,项目经理,5,、材料保管与保修,材料保管,在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者,项目部,项目经理,材料保管与报修制度,材料报修,用合同的方式明确保修责任和保修期,项目部,项目经理,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,59,建造施工环节,建造施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,60,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,1,、设计变更环节,变更评估,项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。,加强施工前的审核工作。,全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。,各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据,。,项目部负责计算变更费用并对执行修改的工期进行评估，同时测算变更后成本状况,项目经理,需考虑设计变革后及时调整预算,工程变更管理办法,工程现场签证管理规范,变更的审核签认,根据变更原因将设计变更分成若干类，不同类别按相应的审核签认流程进行。,项目部、技术质量部,项目经理,设计变更通知单。,发生变更负责人,项目经理,变更必须有设计单位、开发部、项目部、监理单位和施工单位汇签才能有效。,项目部,项目经理,变更审批,重大变更需经总经理审批后方可进行变更,总经理,总经理,建造环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,61,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,2,、现场签证管理,签证的必要性,现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。,项目部,项目经理,工程现场变更管理规范,签证的时限,现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。,项目部,项目经理,签证的工程量,认真核对签证的工程量准确。签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认,项目部,项目经理,签证的审批,施工洽商通知单，必须遵循,“,先洽后干,”,的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证,项目经理、技术质量部,项目经理,签证的反馈,对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，根据统计资料对控制工程变更提出改进意见,技术质量部,技术质量部主任,建造环节的成本控制（续）,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,62,控制要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,责任人,备查文件,3,、审图,（,1,）扩初图会审,（,2,）施工图会审,（,3,）分项、分部图会审,（,4,）各专业技术图会审,图纸多层次会审会签及审批制度。各专业互审互签制度。力争在开工前把图纸中的问题修改完。,项目部,技术质量部,项目经理,图纸会签及审批制度,付款审批程序规范,4,、总分包配合费,（,1,）分包方式,（,2,）分包内容,（,3,）分包的责任界定,通过投标确定配合费。应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。,项目部,项目经理,5,、材料供应,（,1,）选型,（,2,）材料供应方式,（,3,）材料计划,（,4,）预留时间,施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。限时编制材料计划。材料计划签认要考虑可能出现的问题留出相应的时间,项目部,项目经理,建造环节的成本控制（续）,规划,立项,决算,采购,销售,施工建造,施工图招投标,63,