海尔销售渠道管理体系研究报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PAGE,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PAGE,*,海尔销,售渠道管理体系研究汇报,1,海尔销售渠道管理体系研究报告,第1页,海尔概况,企业历史,成立时间：1984年起步,企业性质：国有制,员工人数：2万多人,销售收入,1999年国内销售收入：215亿,年国内销售目标：300亿,企业情况,品牌价值：中国家电第一品牌，中国十大驰名商标之一,产品种类：海尔集团可生产58大门类，9200多个品种产品,产量：由84年74台冰箱发展到99年主导产品产量达880万台,2,海尔销售渠道管理体系研究报告,第2页,海尔发展历程,1984,1985,1986,1987,1988,1989,1990,1991,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,名牌战略,多元化战略,国际化战略,1999,以质量为中心,以冰箱为龙头创名牌,建立全方面质量管理体系。,实施国际化战略,强化内,部市场链,发挥员工源,头作用，整合市场资源，,保持高速稳定发展,创建,国际驰名海尔品牌.,经过企业文化延伸及“东方亮,了再亮西方”理念，,多元化扩张，实施多元化战略，,从冰箱单一产品转移到白色家电,世界500强,良好应变能力,抵抗风险能力,规模,管理优势,品牌优势,网络,资本优势,3,海尔销售渠道管理体系研究报告,第3页,近年经营业绩,年销售收入(亿元),在世界家电企业中发展速度排名第一,年均增加率,48%,4,海尔销售渠道管理体系研究报告,第4页,现在海尔企业组织结构图,海尔集团董事局,战略决议委员会,董事局秘书处,集团总裁,执行总裁,副总裁,副总裁,副总裁,推进本部,职能中心,产品本部,5,海尔销售渠道管理体系研究报告,第5页,推进本部,海外推进本部,美洲事业部,欧洲事业部,中东事业部,亚太事业部,新市场事业部,物流推进本部,采购事业部,配送事业部,储运事业部,资金推进本部,资金流入事业部,资金流出事业部,资产审计事业部,会计核实事业部,商流推进本部,山东事业部,华南事业部,东北事业部,华东事业部,华北事业部,中南事业部,冰箱用户事业部,西北事业部,旅游产品事业部,西南事业部,空调用户事业部,洗衣机用户业部,彩电用户事业部,6,海尔销售渠道管理体系研究报告,第6页,产品本部,制,冷,产,品,本,部,空,调,产,品,本,部,洗,衣,机,产,品,本,部,信,息,产,品,本,部,厨,卫,电,器,本,部,技,术,装,备,本,部,直,属,事,业,部,通讯,事业部,住宅设施,事业部,生物工程,事业部,冰箱,事业部,海外冰箱,事业部,冷柜,事业部,超市,事业部,洗衣机,事业部,海尔梅,洛尼企业,顺德,海尔企业,空调,事业部,商用空调,事业部,三菱重工,海尔,武汉,海尔,电子,事业部,合肥,海尔企业,计算机,事业部,电工,事业部,电热器具,事业部,中试,事业部,模具,事业部,能源,企业,7,海尔销售渠道管理体系研究报告,第7页,职能中心,技,术,中,心,规,划,发,展,中,心,人,力,资,源,开,发,中,心,法,律,事,务,中,心,企,业,文,化,中,心,保,卫,中,心,冰箱,事业部,海外冰箱,事业部,冷柜,事业部,8,海尔销售渠道管理体系研究报告,第8页,海尔各本部职能,海尔集团,推进本部,产品本部,职能部门,海外推进本部负责海尔海外销售,商流本部负责海尔全部产品市场开发，销售网络，市场推广等,物流本部负责海尔原材料采购，向各事业部生产车间配送，各工贸企业产成品运输，仓储,资金流本部负责集团财务，代管各工贸企业财务。,各产品事业部负责产品开发和生产，各地工贸企业向事业部订货，事业部负责生产。,集团职能部门负责企业战略发展方向，宣扬企业文化，人力资源管理等支持功效。,9,海尔销售渠道管理体系研究报告,第9页,海尔企业年以前组织结构图,建,设,监,理,公,司,能,源,公,司,营,销,中,心,国,际,贸,易,有,限,公,司,总,裁,办,公,室,企,业,文,化,中,心,咨,询,认,证,中,心,财,务,中,心,资,本,运,营,中,心,规,划,发,展,中,心,工装发展部,海外推进本部,洗衣机住设本部,空调电子本部,冷柜电热本部,冰箱电工本部,海尔家电工艺装备研究所,海昌泰塑料胶企业,胶州金华塑料企业,海尔印刷厂,华东包装厂,洗衣机事业部,洗衣机销售企业,海尔梅洛尼企业,顺德海尔企业,住宅设施事业部,超市事业部,电热器具事业部,武汉海尔企业,冷柜销售企业,冷柜事业部,餐饮事业部,海外冰箱事业部,小家电事业部,冰箱销售企业,冰箱事业部,电子事业部,三菱重工海尔,空调销售企业,空调事业部,信息产品本部,通讯事业部,电子事业部,计算机事业部,技,术,中,心,人,力,资,源,开,发,中,心,生物工程部,海尔企业,10,海尔销售渠道管理体系研究报告,第10页,海尔组织结构改变,主要改变,改变原因,改变效果,从原来以产品事业部为主导组织结构整合为以功效为主导组织结构。集团内部成立物流，商流，资金流及海外推进部,由原来各产品营销中心整合为工贸企业，工贸企业独立法人,企业内部组织要适应外部组织改变,从原来直线职能式管理转移到市场链管理以快速反应市场改变,各地节约资源，提升效率，工贸企业以利润为关键，为总部负担部分营销费用，而且灵活操作以适应市场改变,企业内部效率提升,经过一段时间整合与混乱，当前已经基本理顺，节约了资源和人力成本,11,海尔销售渠道管理体系研究报告,第11页,现在海尔销售区域划分,西北,西南,华南,华北,东北,华东,中南,山东,海尔将全国市场,划分为8个销售区域,12,海尔销售渠道管理体系研究报告,第12页,年以前海尔销售区域划分,西北,西南,华南,华北,东北,华东,13,海尔销售渠道管理体系研究报告,第13页,区域改变原因,变 化 结 果,山东区：从原华东区内独立出来成为一个大区,中南区：由原华南区,湖北、湖南、河南组成,福建：由华东区划到华南区,变 化 原 因,因为青岛是海尔总部所在地，海尔产品在山东市场拥有率远高于全国其它区域；另外，山东省也是海尔销售工作试验田和重中之重，管理难度及工作量极大,作为大企业划分区域标准，中南地域省份普通会先被划分到以广州为中心华南区，等以武汉为中心中南市场深入成熟以后再划开,福建省因为经济发展模式越来越靠近广东，已由传统意义上华东省份转为华南省份，而且把福建划到广东有利于华南与华东两大区销量平衡,14,海尔销售渠道管理体系研究报告,第14页,海尔大区事业部组织结构,各工贸企业,大区事业部总经理,策划部,综合部,财务部,独立法人，独立核实，直接负责海尔全部家电产品销售,海尔大区事业部作为推进本部派出职能部门管理所负责监督、指导、协调区域各工贸企业营销工作。,负责所在区域市场策划，广告费用分配等,负责大区后勤，行政，及各工贸企业考评等,负责大区事业部财务,15,海尔销售渠道管理体系研究报告,第15页,海尔工贸企业结构,业务部,工贸企业总经理,策划部,综合部,财务部,储运部,产品经理,区域经理,营业代表,直销员,副总经理,今年经整合后成立工贸企业作为独立法人直接负责全部产品销售。,客户服务部,16,海尔销售渠道管理体系研究报告,第16页,海尔原有区域营销中心,冰箱、电热本部,销售企业,各地办事处,信息本部,电子销售企业,各地办事处,经理,信息员,站长,直销员,业务员,营销中心,各地营销中心组成了海尔营销网络管理平台。各事业部办事处负责各自产品销售，但集中办公，受事业部和集团营销中心双重管理。,17,海尔销售渠道管理体系研究报告,第17页,产品经理、区域经理,区域经理,产品经理,全方面负责所在区域业务情况,完成企业下达销售指标,与商家保持亲密联络，及时传达销售政策，处理商家问题,POP，现场建设和管理,管理营业代表及直销员,竞争对手信息搜集,考评除了销售任务完成情况，还有产品均衡度，销售现场情况,等指标,帮助指导区域经理开展业务工作,负责新产品上市各项工作,业务员及促销员培训,协调各销售区域间关系,预测新产品上市一个月销售量帮助总部协调供货,控制产品库存，每个月上报总部产品库存，帮助总部协调生产,除了考评销售任务完成情况外，还考评市场拥有率指标,18,海尔销售渠道管理体系研究报告,第18页,市场划分,海尔将市场分为1-5级，分别有不一样覆盖和开发方式。,一级地域,二级地域,三级地域,四级地域,五级地域,划分标准,经典城市,开发方式,42个工贸企业所在地,地级市,县级市、县,镇,村,青岛、广州、太原,以直接供货大商场为重点,大同、佛山,当地大商场、专卖店,专卖店、个体经营者,依靠专卖店及其网络去覆盖,依靠专卖店及其网络去覆盖,山东平度,19,海尔销售渠道管理体系研究报告,第19页,分销结构改变,改变,原因,企业组织结构改变，各地营销中心整合为工贸企业,1984-1997,1997,逐步建立零售为主销售渠道；,同时也自然形成了一些销售大户,开始在二三级城市建设专卖店,海尔品牌意识和服务观念,海尔没有刻意依靠扶植大户，但在发展阶段依靠大户快速铺货,在二三级及以下地域建立自己零售终端网络，培养品牌忠诚度,充分利用资源，提升效率，工贸企业分担集团营销成本,灵活操作，及时反应市场变换,1998-1999,抑制大户,1998年海尔销售额急剧增加价格出现混乱，抑制大户以控制价格,同时保护专卖店发展，并以专卖店网络取代大户网络,-,海尔分销结构一直围绕着加强对零售终端控制而改变。,20,海尔销售渠道管理体系研究报告,第20页,海尔销售渠道特点,渠道层级,渠道层级短，以零售为主销售渠道，直接零售销售额约占,总销售额70；,渠道组员,依靠大商场为零售主要渠道，经过大商场零售额约占总销售额52.2%；,经过专卖店控制二、三级地域零售，同时建立品牌著名度和品牌忠诚度；,限制大户销售区域，抑制大户发展；,与经销商关系,以品牌拉动和现场建设推进为主进行销售，未注意保护经销商利益；,价格控制,依据市场需求制订零售价格,倒推出各层级有限利润空间,预防窜货和低价倾销,年底返利成为经销商利润主要起源,便于厂家控制.,信息反馈,经过大量促销员及电脑联网系统及时搜集反馈信息。,物流配送,还未建立中转库二、三级市场会依据需求定时送货,21,海尔销售渠道管理体系研究报告,第21页,海尔对分销系统控制,海尔,个体家电经营者,批发,专卖店,专营店,大商场,超市,海尔对其直接供货经销商有严格控制和各种支持，,同时经过三方协议等方式控制二级经销商。,海尔对直接供货经销商经过销售协议控制其零售价格及销售区域,对直接供货经销商有派促销员,搞促销活动等各种支持,海尔对专卖店网络经过签署三方协议控制；,海尔要求批发商上报渠道明细,掌握其渠道，但无销售支持.一旦需要能够随时接管,22,海尔销售渠道管理体系研究报告,第22页,海尔各渠道冲突,批发,商场,专卖店,专营店,个体家电经营者,海尔经过发展专卖店及发展个体经营者限制批发发展,海尔重视商场零售，派促销员及加强现场建设,对商场海尔销售无法满足海尔市场拥有率30标准，海尔会建专卖店补充，提升市场覆盖,海尔态度,特点,网络主要分布于二三级市场,主要位于一二级市场,零售为主，少许批发,可能冲突,其网络与海尔发展零售终端冲突,商场相互间及与专卖店间冲突,位于二三级市场,以零售为主，也建立网络,与当地个体经营者，及批发户网络有冲突,海尔经过提供专供产品 保护专卖店免受大户冲击，,在个体家电经营者多地域海尔任其相互竞争,位于少数一级大城市,以零售为主,主要一二三级市场都有,以零售为主,海尔重视家电专营店，常年派促销员，而且为其作广告,与专卖店冲突,选择直接从海尔进货或者从大户进货,海尔建立配送制勉励个体经营者直接从海尔进货,海尔广泛发展个体经营者，任其相互竞争,海尔渠道策略扶持零售终端限制批发发展，实际上造成了各零售终端间相互制衡。,23,海尔销售渠道管理体系研究报告,第23页,海尔对渠道内物流控制,以批发商和零售商与海尔关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同,海尔,批发商,零售商,消费者,物流,资金流,信息流,E,物 流,信息流,H,F,E,交货,F,退换货,G,交货,H,交货,交现货,宣传海尔产品和品牌,提供产品知识培训,认定库存，退换,退货申请,凭证实提现货,月度返利、促销折扣,以转帐提货形式结算,发票,退货申请处理意见,提现货,G,发票,投诉处理意见,24,海尔销售渠道管理体系研究报告,第24页,海尔物流管理（一）,青岛,广州,中山,A,B,C,D,A：海尔产品执行到岸价销售，货物会从青岛总部运到各区域中转库,B：经销商自行到中转库提货，提货费用自理,C：对于未设置中转库二、三级市场，就近中转库会依据经销商货源要求情况，每七天指定日期进行配送货服务,D：假如经销商订货量到达整车，能够申请由青岛直接发货到自己仓库,E：海尔企业禁止跨区域销售,其它地域,E,25,海尔销售渠道管理体系研究报告,第25页,海尔物流管理(二),海尔企业对全国市场区域进行细分，指定全部经销商必须在要求区域内开展业务，零售商不得从事批发业务,假如在结算安装卡时发觉是异地用户或直接在异地 购得该经销商经销产品，该经销商将支付跨地域销售产品金额10%违约金，海尔会 扣减该经销商信誉奖励，发觉违规三次以上（含三次）扣除全部信誉奖励,提货要求,禁止青岛市以外经销商在青岛总部自提,到各地中转库提货人员必须持本人身份证及经销商加盖公章介绍信提货并验货、签收，海尔工作人员负责登记提货车号,预防串货政策,26,海尔销售渠道管理体系研究报告,第26页,海尔对渠道内资金流控制,以批发商和零售商与海尔关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同,海尔,批发商,零售商,消费者,物流,资金流,信息流,A,资金流,信息流,D,B,A,直接购置,B,提货,C,返利,D,提货,付现款,分期付款,填写用户回执卡,用户需求、偏好,投诉,现款、承兑汇票,提货签收,每个月提供销售报表,投诉,市场信息,年底支付返利/信誉奖,结算安装卡,销售政策,投诉处理意见,现款、承兑汇票,C,提货签收,市场信息,投诉,27,海尔销售渠道管理体系研究报告,第27页,海尔资金流管理,月度奖励每个月结算一次，转帐提货,促销折扣每年结算一次，转帐提货,年底奖励和市场信誉奖励年底以现金或 转帐提货 形式兑现,违规经销商处罚款，必须在处罚通知书发出一个月内交到当地工贸企业,退换产品均按已开发票进货价格冲还，并扣回这部分产品享受全部奖励,货款结算,经销商与工贸企业结算，标准上为款到发货,采取银行承兑汇票方式结算，需按银行当期利率支付利息,采取电汇方式结算，必须等电汇款到帐后方能发货,奖惩结算,28,海尔销售渠道管理体系研究报告,第28页,海尔信息流循环,工贸企业,零 售 商,批 发 商,顾 客,投诉、订单、销售情况、市场信息,企业政策,市场信息,订单、销售情况,投诉处理意见,企业政策,企业政策,投诉,投诉处理意见,广告宣传、回访,投诉、订单、销售情况、市场信息,投诉、消费需求、偏好,产品介绍、投诉处理意见,投诉,投诉,投诉处理意见,投诉处理意见,海尔总部,29,海尔销售渠道管理体系研究报告,第29页,海尔信息流管理（一）,经销商如须到当地中转仓提货，先把需求报给区域经理，由他了解库存情况后通知准确提货日期,订货数量大，认定经销商可要求总部直接发货，在网上登录或者提交 发货详细资料，并于发货前一周将直发申请单交给区域经理，由工贸企业与总部联络后确认,市场预测,区域经理会在新产品大量推出前把市场反应报给产品经理，产品经理搜集整理区域内数据汇总 到青岛对应产品本部，下单安排生产,海尔直销员把天天销售情况，包含品种、型号、数量直接报给当地工贸企业，没有直销员经销商要求每七天报一次上述数据；产品经理每个月统计各大经销商库存情况，再汇报到总部，方便掌握生产库存和 生产安排,订 货,30,海尔销售渠道管理体系研究报告,第30页,海尔信息流管理（二）,空调安装由经销商自有队伍或委托完成，安装卡将作为结算凭证和物流凭证，纳入到商场考评体系,由各地工贸企业每个月提供认定经销商考评 表报给总部，由总部汇总编成市场快讯发至各经销商,假如发生违规行为，工贸企业 未提供资料而被投诉至总部，扣减工贸企业经理最近一月全部奖励,考评管理,各地海尔工贸企业有专门电话服务中心、电脑录入员，把用户信息录入数据库，定时电话回访用户，了解使用海尔产品情况,对于海尔产品、服务投诉，工贸企业必须在二十四小时内有明确回复,回访、投诉处理,31,海尔销售渠道管理体系研究报告,第31页,海尔价格控制,商场批发价格执行全国统一指导批发价，零售价格执行本区域 统一零售价；商场标价牌及开具发票将作为价格投诉凭证,商场如确需海尔产品配合全店做促销活动，其折扣百分比及活动时间必须事先征得当地工贸企业同意，折扣部分支出由商场自己负责,商场不得在任何媒体公布售价，不然工贸企业有权停顿供货,价格制订,假如市场改变 造成海尔调低 供货价格，海尔工作人员与经销商一起盘点确认还未售出完好产品，由工贸企业负责补回差价给经销商,价差赔偿,政策执行,海尔是依据 市场导向制订零售价格，然后倒推出各层级有限利润空间，一方面防止串货，其次使经营海尔利润来源主要是年底返利，便于控制、规范经销商行为,32,海尔销售渠道管理体系研究报告,第32页,海尔对渠道支持,现场支援,促销支援,宣传品支持,促销员支援,商场与工贸企业签署展台展示协议书后，将能够得到展台、样机支援，样机展示六个月后可打折处理给经销商,海尔企业每个月不间断推出系列促销活动，同时与经销商联手开展区域化活动，提升产品在当地市场美誉度；经销商每年提货金额0.5-1%作为其广告促销费用，可凭报样等凭证给予结算,能够依据经销商需要，每个月定时将各宣传品发送至各地，经销商到就近工贸企业领取,零售店可向当地工贸企业申请促销员支持，工贸 企业会依据零售店规模和销售额配置1-5名促销员,33,海尔销售渠道管理体系研究报告,第33页,售后服务也是一个产品，一样需要检验，检验目标就是对用户,负责，检验,标准就是用户满意,对于在用户家中无,法实现维修，需,在二十四小时内由特约点,负责将故障产品拉回，同,时提供周转产品1台，修理完成,后送回产品，取回周转产品。在产品交接过程中应提供收条。,设置用户咨询电话，专员负责接待，解难答疑。,二十四小时专员电话咨询服务,二十四小时上门服务,上门服务“五个一”,二十四小时信函服务,无搬动服务,回访用户,售后回访,即时服务,对全部服务过用户周内进行回访，确保用户满意。,开通咨询热线xxx9999,帮助用户选购冰箱。,商场准备电脑导购系统，由专门导购员帮用户现场演示挑选，负责为用户送货上门，现场安装调试，同时微机中建立用户档案，定时回访，提供国际星级服务。,服务一条龙,海尔售后服务支持,海尔销售渠道管理体系研究报告,第34页,经销海尔产品商场全国分布图,西北,220,西南,210,华南,260,华北,270,东北,230,华东,450,中南,230,山东,130,全国经销海尔家,35,海尔销售渠道管理体系研究报告,第35页,商场运作模式,商场地位,商场是海尔销售渠道中主体，商场零售占海尔零售总额约50左右，海尔在商场中市场拥有率约30左右。,商场物流,商场普通直接从海尔当地工贸企业或者中转仓库进货；,商场享受海尔要求退换货政策；,商场出现缺货时可能暂时从其它商场调货；,海尔对商场销售政策,现款或者承兑提货,年底享受台阶返利，幅度在0.5-2%之间,年底经考评后享受信誉奖,有商场有促销返利约0.5-1%,海尔对商场控制和要求,海尔要求统一零售价格;,海尔要求销售区域,批发网络要经海尔同意,要求商场中展台位置,按时上报销售报表;商场促销员天天反馈销量统计和用户情况,海尔对商场支持,派驻促销员普通2-5名,投资制作展台,灯箱,店中店等,搞促销活动,36,海尔销售渠道管理体系研究报告,第36页,发达和不发达地域商场差异比较,山西,广东,数量,规模,占当地海尔销售额百分比,批零百分比,地位,40家,100家,平均年销售海尔产品702万元,平均年销售海尔产品110.5万元,45%,商场经销比例远低于全国平均水平,一方面由于当地消费水平低,海尔价格处于中高档;其次山西零售市场处于无序竞争状态,海尔宁愿稳步发展专卖店,1:9,26%,基本上只做零售,商场是当地海尔销售主渠道,以其良好声誉及稳健经营作风与海尔建立了长久战略合作搭档关系,37,海尔销售渠道管理体系研究报告,第37页,海尔专卖店全国分布图,西北,70,西南,80,华南,75,华北,230,东北,70,华东,230,中南,85,山东,160,全国1000家,38,海尔销售渠道管理体系研究报告,第38页,专卖店描述,选址,面积,人员,经营产品,最低销售额,主要设在海尔二、三级市场，人口在20万以上地级市或县,普通在100平米200平米,海尔支付工资促销员14名，专卖店自有些人员47人,海尔要求经营100海尔产品，但实际多数无法做到,当前一二级市场要求为月回款25万元，三级市场为月回款15万元,选择,有家电销售经验三年以上经销商，有经销海尔历史，且以往合作过程中资信良好,库存,普通维持少许库存，每10天左右进货，直接到海尔工贸企业或周转仓库提货,付款,普通现款现货,39,海尔销售渠道管理体系研究报告,第39页,专卖店运作模式,专卖店地位,专卖店是海尔主要零售终端之一，近两年得到快速发展，已到达1000多家,专卖店物流,专卖店普通直接从海尔当地工贸企业或者中转仓库进货；,专卖店享受海尔要求退换货政策；,专卖店库存普通在10天左右,海尔对专卖店销售政策,现款或者承兑提货,年底享受台阶返利，幅度在0.5-2%之间,年底享受信誉奖,有促销返利约1%,有完成任务奖约1%,海尔对专卖店控制,海尔要求统一零售价格;,海尔要求销售区域,要求批发百分比不超出50%,按时上报销售报表;促销员天天反馈销量统计和用户情况,海尔对专卖店支持,派驻促销员,帮助协调于当地政府关系,出资建门头,室内陈列架等,40,海尔销售渠道管理体系研究报告,第40页,海尔专卖店发展,1000家,家,500家,海尔从97年下六个月开始发展专卖店,目标,开发农村市场，,在农村市场建立海尔品牌忠诚度,扩大农村市场海尔零售量增强控制力度,专卖店数量,占海尔销售额百分比,1999年专卖店有很大发展，但出现良莠不齐问题,专卖店最低月回款60万元降至30万元,许多专卖店并非100销售海尔产品，海尔对此无办法,专卖店与海尔少数批发户网络产生冲突，海尔经过专供产品及控制批发户网络来处理。,2000年海尔计划将专卖店发展至2000家，销售额占海尔总销售额30,20月回款要求降至25万元,海尔开始规范专卖店建设，推出如评选星级专卖店，建设模范专卖店等办法,海尔专卖店自1997年至今有飞速发展，海尔目标是在有“村党支部地方”就有海尔产品，专卖店是完成这一目标主力,41,海尔销售渠道管理体系研究报告,第41页,专卖店星级评定,海尔主要依据专卖店回款额评定星级，同时还参考专卖店是否恪守了海尔管理规范，依据评定有对应奖励，但这种星级评定至今还未推广，在广东省和山西省还未实施,42,海尔销售渠道管理体系研究报告,第42页,专营店运作模式,地位,占海尔销售额中很小一部分，但海尔重视专营店发展。,物流,普通直接从海尔当地工贸企业进货；,享受海尔要求退换货政策,在广州享受优先提货待遇,海尔对专营店销售政策,现款或者承兑提货,年底享受台阶返利，幅度在2%左右,年底经考评后享受信誉奖,有促销返利约0.5-1%,海尔对专营店控制和要求,海尔要求统一零售价格;,海尔要求销售区域,要求展台位置,按时上报销售报表;促销员天天反馈销量统计和用户情况,海尔对商场支持,派驻促销员普通5名左右常驻,投资制作展台,灯箱,店中店等,搞促销活动,帮助做广告,43,海尔销售渠道管理体系研究报告,第43页,个体经营者运作模式,地位,个体经营者零售占海尔零售总额约20%,各地情况不一样,如海尔广东工贸广泛开发个体经营者以提升市场覆盖和销售额,物流,有直接从海尔工贸或中转仓库提货;有由海尔配送;有从批发户进货,普通库存不多,随时进货,海尔销售政策,现款或者承兑提货,小经营者普通现款,年底享受台阶返利，幅度在0.5-2%之间,从海尔直接进货,经考评合格有信誉奖,海尔控制,海尔要求统一零售价格;,海尔要求销售区域,批发网络要经海尔同意,按时上报销售报表;促销员天天反馈销量统计和用户情况,海尔支持,少数派驻促销员,44,海尔销售渠道管理体系研究报告,第44页,个体家电经营者,个体经营者是海尔主干销售渠道补充，帮助海尔提升网络覆盖深度，提升销售额，海尔普通不是个体经营者主推产品。海尔部分个体家电经营者直接从海尔进货，海尔配送送货。,广州海印天鑫电器行,性质,私营,面积,80平米，在海印有56个分店,地址,位于广州电器批零集散地海印电器城,销售额,月家电销售额约500万元，以零售为主,海尔销售额,海尔月销售额约50万元左右，仅占该电器行家电销售额10左右,海尔销售支持,海尔仅供货，给予正规返点，无促销员等各项支持,海尔销售控制,经过空调安装卡控制海尔空调销售区域,以信誉奖控制统一零售价格,45,海尔销售渠道管理体系研究报告,第45页,海尔批发商基本情况,地位,批发商地位普遍在下降,海尔自1998年一直在限制大户发展,但各地情况不一样,广东省内各地级市都有一空调批发商,年销售额在1000-万元仅限区域内销售,物流,直接从海尔工贸企业进货,有能够给小个体经营者送货,海尔销售政策,承兑提货,年底享受台阶返利，幅度在2%左右,销售额再高,返点不会增加,经考评合格年底有信誉奖,海尔控制,海尔要求统一批发价格;,海尔要求销售区域,批发网络要经海尔同意,按时上报销售报表,在广东海尔自己发展个体经营者,限制批发户发展,46,海尔销售渠道管理体系研究报告,第46页,海尔批发商案例,在海尔发展过程中自然形成了部分批发商，海尔称为大户，当前海尔政策是抑制大户发展，代之以海尔专卖店等海尔自己发展零售网络。,淄川新兴购物集团,海尔销售额,今年1至7月约5100万元；预计年海尔销售额为8000万元,海尔批零百分比,1：1,网络分布,零售网点5家其中海尔专卖店1家；批发网点45家，当前在淄博地域,海尔销量占全部家电百分比,30,海尔控制,海尔严格控制其销售网络，一旦发觉跨区域销售则扣减返利,海尔大户之一，伴随海尔对大户抑制，销售区域缩小至淄博地域,经营海尔毛利,批发约1，零售约45,47,海尔销售渠道管理体系研究报告,第47页,海尔销售渠道优点,1、良好售后服务,2、厂家直接面向零售终端销售,3、对经销商促销支持,4、严格物流控制,5、依据地域差异灵活选择销售主渠道,6、海尔有严格价格控制办法,7、现款现货或者承兑结算方式,8、良好信息反馈系统,48,海尔销售渠道管理体系研究报告,第48页,售后服务是海尔企业关键竞争优势，推出“一、二、三、四模式”确保了星级服务连续性、有效性，一直领先对手一步,一个结果,二个理念,三个控制,四个不漏,服务圆满,带走用户烦恼,留下海尔真诚,服务投诉率小于10PPM,服务遗漏率小于10PPM,服务满意率小于10PPM,一个不漏统计用户反应问题,一个不漏处理用户反应问题,一个不漏复查处理结果,一个不漏将处理结果反应到,设计、生产、经营部门,星级服务,良好售后服务,海尔销售渠道管理体系研究报告,第49页,厂家直接面向零售终端销售,直供零售终端,非直供零售终端,76.7%,23.3%,55%,45%,海尔企业依据区域间差异情况扶持重点直供零售终端，限制批发大户发展，有力地提升本身渠道控制能力。,海 尔,国内家电行业平均百分比,50,海尔销售渠道管理体系研究报告,第50页,对经销商促销支持,促销员,经销商促销费,0,5,000,10,000,15,000,20,000,25,000,30,000,海尔,美,24,000人,10,000人,海尔企业给经销商促销费用及派出促销员人数都是其主要竞争对手两倍以上，经销零售终端都有醒目灯箱、摆设优先，对用户吸引力强。,0,5,000,10,000,15,000,20,000,25,000,海尔,美,21,500万,8,000万,51,海尔销售渠道管理体系研究报告,第51页,严格物流控制,机身码,安装卡,经销协议,禁止跨区域销售，对违规行为处理到位，为恪守市场秩序经销商创造了良好经营环境。机身码、安装卡、经销协议使预防窜货要求便于执行,海尔,用户信息,反馈,出库后各步骤,流动,处罚要求,52,海尔销售渠道管理体系研究报告,第52页,依据地域差异灵活选择销售主渠道,广东地域商场数量多、规模大，是当前最主要销售渠道，个体经营者是沿海地域最活跃销售队伍，是有效补充 力量，而家电专营店是新兴发展趋势,山西地域市场无序竞争态势，令海尔产品进入商场、专营店难度加大，为了确保全国销售政策统一，唯有放弃部分销售渠道，经过发展专卖店稳步推进,专卖店,50%,批发商,30%,商场,5%,外省窜货,15%,批发,20%,专卖店,10%,商场,50%,个体经营者,13%,专营店,7%,53,海尔销售渠道管理体系研究报告,第53页,海尔有严格价格控制办法,做法,监督办法,好处,制订全国统一零售价格和批发价格,违反价格要求经销商在年底考评时扣减信誉奖,建设以商场和专卖店为主零售终端有利于控制零售价格,限制大户发展以保护统一零售价格,树立并维护了海尔品牌形象,预防窜货,使消费者放心购置,54,海尔销售渠道管理体系研究报告,第54页,现款现货或者承兑结算方式,海尔要求付款方式,付款方式：现款或承兑付款，承兑期超出三个月，每超一个月贴息0.5%。,不一样付款方式成本比较,好处,确保了企业资金流,提升了资金利用率,降低了资金风险,55,海尔销售渠道管理体系研究报告,第55页,良好信息反馈系统,工贸企业,零 售 商,批 发 商,顾 客,投诉、订单、销售情况、市场信息,企业政策,市场信息,订单、销售情况,投诉处理意见,企业政策,企业政策,投诉,投诉处理意见,广告宣传、回访,投诉、订单、销售情况、市场信息,投诉、消费需求、偏好,产品介绍、投诉处理意见,投诉,投诉,投诉处理意见,海尔总部,及时掌握销售信息,随时反应市场改变,控制网络销售区域及销售价格,投诉处理意见,56,海尔销售渠道管理体系研究报告,第56页,海尔销售渠道缺点,1、海尔直接面向零售终端销售使得海尔必须负担较高营运成本;,2、对经销商管理苛刻，影响了经销商主动性;,57,海尔销售渠道管理体系研究报告,第57页,对经销商管理苛刻，影响了经销商主动性,对经销商管理和开发,经销商意见,“一年到头，结果成了海尔搬运工，海尔要求有很多，返利也要被扣，没有兴趣了”,要求经销商现款或者承兑，无帐期,要求经销商汇报销售渠道，销售报表,控制经销商零售价格和批发价格,有年底考评，考评成绩决定年底信誉奖发放,“我们总是无法满足海尔要求，海尔奖励等计算复杂我们也搞不清楚，好象要扣很多”,58,海尔销售渠道管理体系研究报告,第58页,