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北京裕兴公司管理报告

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2020年4月19日
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北京裕兴公司管理报告

前 言
管理就是要使资源成本最小化, 亦称资源的合理配置。当然, 对于我们裕兴公司来说, 仅仅有效率是不够的, 尽管我们当前的效率不是太高也不是太低, 与同类企业相比, 我们公司管理的有效性大约居于中等水平。但无论如何, 随着公司的逐渐发展壮大, 许多问题已初露端倪。正是因为此, 裕兴公司的管理水平更应当再上一个台阶, 即不但仅满足于追求效率的本身, 还必须使各种管理活动实现预定的目标, 不打太多的折扣, 以最大化地实现效果。
一个欲跻身于世界大企业之列的公司, 不但要研究同行、 别的企业, 更要学会研究自己。能够时常反省自己, 一定会成为一个事业成功的人, 一个能够经常回视自身发展的公司, 一定会成为一个成功的公司。裕兴公司要想在高速发展中永远立于不败之地, 应当在三个方面不断研究:
1． 产品开发研究, 不但关注本产品系列的开发, 而且关注自身产品延伸的范畴;
2． 内部管理研究;
3． 市场开拓研究。
这三个方面是相互依存的, 哪一个做得不好, 就有失败的危险。产品开发研究是裕兴发展的生命线, 内部管理研究是裕兴公司的血液, 市场开拓研究是裕兴发展的机会。每个方面都有极为丰富的内容, 比如市场开发, 裕兴公司一直在走创业初的路子: 自然网络销售, 一切靠市场, 真刀真枪地干。可是, 在中国发展企业和开拓市场, 我们也应当研究有效地利用政府做市场, 有人称其为”政府市场经济”, 和政府结合开拓市场, 有风险也有更大的机会, 例如, 和教委的结合, 操作成功, 不但能够赚一笔钱, 而且能够为企业赚回更多的形象分, 是值得的, 关键是找一批素质高有头脑的人去具体操作。
强调这些, 目的在于说明: 一个公司应注重研究。裕兴公司要过管理关, 现在正是好抓的时候, 总部人不多, 大家的心都比较齐。祝总经常讲一句话, 今天一定要想到明天, 这样才能把公司做大。今天抓好管理, 才能保证明天大得牢靠。具体地讲, 裕兴公司管理应从八个方面去着手细化:
一、 关于管理
介绍管理的核心思路, 是美国管理学权威菲利普·科特勒的思想。
二、 裕兴机制结构篇
全面分析公司发展中, 如何让机制运作更有效, 指出裕兴当前组织机构的合理性和不足之处, 探讨如何建立裕兴公司运作的工作监督机制。
三、 总裁篇
办公室和企划部是总裁工作能力和范畴延伸的具体化的有效选择。
四、 经理篇
公司需要培养一批高素质、 高水平、 懂管理的经理人才。裕兴公司的经理应当是职业经理的水准。介绍经理如何决策的思维过程。
五、 部门篇
1． 各个部门实行经费预算原则
2． 部门内工作全部实行定职定岗, 专人负责
3． 采用岗位工资, 严格考核, 一旦失职或违规, 严格执法
分析部门运作的整体思路, 重点分析销售部和公关部的管理工作。
六、 职员篇
制定裕兴公司员工行为规范手册, 因为我们的员工不注重自己形象所造成的不良影响已十分严重, 经销商们骂裕兴公司员工素质差的大有人在, 咱们可不能自己砸自己企业的牌子。
七、 人力资源管理
建立有效的人才引进机制, 选择人才采用严格的招聘制度
八、 裕兴文化
公司应倡导裕兴文化。

裕兴人如何做管理——抓本

管理既是一门丰富而深奥的学问, 也是一个极具挑战性和富有创造性的过程。作为裕兴公司的管理人员, 只要抓住管理的本质, 牢牢掌握其精髓, 万事以此为本, 就不愁成不了一个好的管理者。因而, 在这里只谈管理的核心思路, 供大家参考:
所谓管理的核心思路, 就是着重理解消化管理的四个过程, 即管理的四过程论。

控 制
领 导
组 织
计 划
实 现 组 织 宣 称 的 目 的

对活动进行监控以确保其按计划完成

指导和激励所有参与者以及解决冲突
决定需要做什么怎么做, 由谁去做
确定目标制定战略、 逐层展开计划以使协调和将各种活动一体化

总体来讲, 裕兴公司当前的计划、 组织领导均是强项管理, 但在控制方面是比较弱的。许多事情, 在会上有声有色, 而且以文件的形式强调下来, 但由于缺乏一个有效的监控体系, 从而导致许多决定往往只完成了五成, 有时甚而不了了之。这种情况请允许我不

在此一一列举, 只要大家用心回忆一下, 就会发现许多。
这里谈的管理过程, 并非只指公司整体管理而言, 对于部门的管理, 同样实用, 四过程是一个思维过程, 不同的人用它可能会有不同的结构和结果, 但只要抓住了本, 多少都会有收效的。
如果裕兴公司的每一个管理者在管理过程中, 按这四个步骤去想一想, 然后再去管理, 恐怕会减少许多盲目性, 而使管理更科学。特别是逻辑思维欠佳的部门领导, 更应当注重这一点, 因为任何决策都要逻辑性、 科学性强。创造性思维只有合理的分析和运用, 才会有效升值。
按照这个过程去管理每个部门的每项工作, 能够抵制部门间的扯皮现象, 减少不必要的资源浪费, 提高个人的敬业精神, 杜绝管理者之间玩手腕的游戏。一个成熟的管理更应当是一个踏实、 敬业、 懂管理的人。
这只是一种蜻蜓点水, 不是画龙点睛, 因为裕兴公司的管理者都是高水平的人才, 只要一点就会透的。

裕兴的机制结构篇

良好的计划和决策, 常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构, 可能过了一两年以后就不再合适。举美国AMP医药公司为例, 该公司创立于1965年, 到1981年时, 公司的10多种药品在各自的市场占据了领先地位, 更令人兴奋的是, 它们所服务的市场( 医疗器材、 健康保健等) 提供了公司成长的充分机会。可是, 如公司继续使用原有组织结构, 这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
AMP医药公司设立的组织, 将所有重大的决策都集中在总裁手中, 这在早些年头运作得相当好, 但到1981年它不再有效。对于当初设计的组织结构来说, AMP已经成长得太大了。老总认识到这个问题后, 着手重建公司组织, 她将公司分解为可管理的单位, 并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展她们各自的分部。其次, 她设立了一个委员会负责监管这些分部, 老总和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作, 委员会则负责确保所有的分部都能按AMP的总战略运作。这项改革非常成功, 使公司收益持续地按其设定的30%的年增长率目标不断地增加。
说这个不是说裕兴公司的组织结构要模仿她们, 而是想说明一点, 在公司运作中, 合理的组织机构对于公司的成长壮大十分重要。
裕兴公司现在的组织机构, 有其优势的一面, 部门设置简洁, 总裁能够直接同部门沟通, 总裁的意愿能够迅速地进入各部门( 见图例)

总 裁

执行副总裁
执行副总裁
执行副总裁

客户服务
财务
公关
销售
生产
科研

按照西方管理学的分类原则, 这种组织结构, 是一种集权化的公司组织, 其优势在于: 能够集中统一指挥, 将公司一切权力集中起来使用, 适宜生产竞争性产品的公司运作。
可是, 就裕兴公司总部来说, 在部门之间还缺少一个十分重要的组织结构, 这个机构起这样的作用: 督促各部门有效地完成已经布置的工作。举一个简单的例子, 比如祝总指示销售部抓某省的网络建设, 任务定下来了, 销售部也开了好几次会, 定下来某种方案, 并经会议纪要形成裕兴文件, 然后是落实。显然, 这项工作完全靠部门领导人能力素质来决定完成的质量, 即部门自觉完成。也就是说, 这种工作不是靠机制来维持。更不要说如何监督的问题了, 如果老总不忙, 想起来过问的话, 会了解一些实施的情况。而如果老总忙, 恐怕就无人监督了。公司现在的运作, 只是从财务上监测, 只在财务上把关, 而在其它方面监督是不够的, 这不利于公司健康的发展。至于完成的程度, 一般是无法了解的。假如建立这样一种制度, 它不但能够保持每项工作的落实, 而且负责监督工作完成的质量, 那么, 裕兴公司的战斗力将更强, 而且只有如此, 才能将原有组织机构经过制度串连起来, 建立良性运作机制。
那么, 如何实现这种有效控制和监督呢? 能够从以下两方面考虑: 一是建立总裁办公室; 二是建立总监制度。下面将一一论述, 先谈五个原因。
原因: 1、 是管理本身的需要。在大公司运作中, 财务监督是必然的, 但工作完成的质量监督也是必要的, 特别是对于那些完全进入市场竞争的公司, 没有这种机制是不行的。
2、 裕兴公司创立初期, 应当说是家族型企业( 不是单纯的家族企业) , 这种企业在创立初期有其明显的优势, 大家齐心协力, 也便于管理。而随着公司的不断发展, 新员工不断增加, 新鲜血液逐渐注入公司, 种种问题便会产生, 老员工的特殊地位可能在工作中不自觉地表现出来, 新员工的弱点又无法有效地控制, 从而导致工作拖沓、 推托责任等坏现象。在这种情况下, 建立一个能够有效地监督工作完成程度的机制十分必要。
3、 作为生产碟机动性的厂家, 它必须面临更剧烈的竞争, 有人说, 这是一个打仗的市场, 此话不假, 要想作战更有力量, 就必须保持每一个环节不出误差。举个例子, 这次北京市场的重新启动, 原来就是选择了一个比较晚的时间, 要快速出击, 广告宣传、 人员支持等必须快速到位, 但在工作中我们发现, 我们根据总公司提出的支持经销商的措施被大打折扣, 好多应诺无法保时、 保质、 保量的实现。能够说, 这次每一个跑郊县的”高级业务员”都挨了经销商的骂。像这种情况, 是不应发生的, 但问题出在哪里? 总裁是指令的发出者, 应当有一个机制来保证总裁的指令有效地百分之百的完成( 有时候也可能灵活地被执行) 。这就需要有监督机制。当然, 总裁本人无法完成那么多具体工作。
4现代大公司管理强调: 职能应当分化、 制度化。裕兴公司组织制度需要更加严密和完善。
A方案: 由办公室督促, 对完成的工作进行监督。
裕兴公司如果建立总裁办公室, 应当这样定位它:
1） 它是一个管理的机构
2） 它是一个监督各部门工作完成程度的机构
3） 它是一安排总裁具体事务的机构
4） 它是一个能够联合各部门向下发文的机构。其下发文件必须经总裁签字才行
5） 它是一个协调各部门具体工作的机构
6） 它是一个服务于各部门的机构
7） 它是一个有权处罚违规和不合格部门和个人的机构, 其决定均需报经总裁批准
8） 它是一个管理后勤、 卫生的机构
裕兴公司建立总裁办公室当务之急应完成如下三项工作:
1． 统一裕兴公司的文案。建立档案室、 信息资料室。条件成熟时, 能够成立图书报刊管理室;
2． 凡属科研、 生产、 销售、 公关、 客户服务部门的具体工作安排, 均报办公室备案, 重要会议办公室派人参加, 以保证监督工作的完成;
3． 协调各部门之间的工作。在其成立之初, 能够先按公司原先的机制运作, 如各部门间无法协调的工作, 可由办公室协调。
当然, 为保证办公室的服务功能具体到位, 也必须严格限定其职权, 它的目的在于扩大总裁的工作强度和工作量, 把总裁应当去做而实际上又没有精力去做的那部分工作做完, 而且不影响总裁的权威。把握这一点很关键, 如何控制它呢? 这完全由总裁把握。它的功能在于不但能够把总裁的指令记录下来, 而且督促各部门完成, 这是一个有效的监控机制。

B方案: 总监制度
即在总裁下再设一个执行总监, 由一个执行副总裁主管, 如下图:

总 裁

执行总监

客户服务
公关
销售
生产
科研

研究院

因为公司已有财务总监, 执行总监主要完成三项工作:
1． 监督完成各部门各分公司的具体工作。一方面督促其保质保量完成, 另一方面全面监督其工作运行合理性和有效性, 如经销代理和分公司申请的广告支持, 促销活动等工作均在监督之列;
2． 协调各部门间的工作;
3． 参与公司政策制定, 有权处罚违规和工作不合格的部门与个人。
两种方案, 前者是正规公司大致采用的方式, 后者是有个性公司的独特方式, 只要运作得好, 均能够达到控制的效果。无论采用哪种方案, 建立奖罚分明的制度均是必要的。如果只建立机制, 而没有实施的奖罚制度, 那等于是利用虚设的机构, 不但不会节约公司的资源, 反而会大大浪费人力、 财力和效率, 机构多不等于好( 同样, 机构少也不等于就好) 。
能够建立如下的奖罚制度:
定级奖罚, 分成优、 合格、 差三级。
A． 合格: 保时保持保量完成工作;
B． 以下各项有一项完成, 均定为优:
1） 提前保时保质保量地完成了工作
2） 完成工作有独创性
3） 为公司节约了大笔经费
4） 条件突变后并未影响自己工作的合格完成
5） 在工作的质和量方面有重大突破, 如超额完成了销售量等
6） 在工作中, 敬业、 踏实、 善于为公司谋利益的特别突出的个人和部门
C． 差: 1) 不能按时保持保量地完成工作2) 浪费公司太大

建议每部门每项工作均实行考核制度, 每月考核一次个人和部门, 部门由主管考核, 个人由部门考核, 把个人考核结果同奖金挂钩。哪个部门出了差错, 一定要找到责任人, 责任人同部门主管一起受罚, 找不到责任人的, 由部门主管受罚。
罚分为以下两种:
1． 口头批评( 针对个人)
2． 会上批评( 针对公司总部或具体部门)
3． 通报批评( 针对公司总部、 分销公司)
4． 调离岗位
5． 降职
6． 开除
奖励分为精神奖和物质奖
针对个人的物质奖, 能够从奖金中体现, 针对部门的物质奖, 能够视情况一次性奖给1000- 元, 作为部门特殊费用。
精神奖分为:
1． 会上表扬
2． 通报表扬
3． 升职
法不严, 无以治人。公司老是松松垮垮如何去打仗。如果一旦确定奖罚制度, 凡有违者, 不论是谁, 一律处罚, 只要坚持三个月, 可能公司的工作状况就会大不一样。
裕兴公司机制结构方面还有一块重要的工作无人做, 建议公司考虑成立企划部, 由总裁们直接领导, 其工作重心在以下几个方面:
1． 研究裕兴公司的发展, 既有短期的, 也有长期的;
2． 为公司研究市场, 策划市场;
3． 培训裕兴公司的员工, 当务之急是为裕兴公司培养出一批高素质高水平的经理人才。
当然, 它需要由一批高素质的人员组成, 她们必须具备较深的知识功底, 既了解国际经济发展的大趋势, 又熟知中国经济发展的过去、 现在和未来之势, 既懂国际市场, 又孰悉国内市场。在裕兴公司的发展中, 她们能够提出高水平的参考意见给总裁和董事们。与此同时, 她们必须既懂销售, 又懂公关, 而且对公司的科研和生产也必须知道一二, 她们还需要经常性深入各分公司销售网点, 了解一线材料, 为公司提出市场营销的可行性参考方案。更为重要的是, 她们走到哪里, 就在哪里宣传裕兴文化和裕兴理念, 以她们的言行来感染公司的经理、 销售人员和经销商。在适当的时候, 她们负责培训公司的职业经理。原则是: 1) 总裁培训经理; 2) 经理培训业务员。
顺便在这里再发几句感想: 国内市场部当前在搞学习培训, 就我看来, 现在学习形式太过于简单化了, 应当有人出来主持一些讲座, 讲管理、 讲营销、 讲广告宣传、 讲全国市场分析、 讲公司发展前景, 让她们既学到知识, 又能够坚定做裕兴人的信心, 而她们回去以后也这样讲, 恐怕就会力量无穷了。人做事有时候不是单靠实力, 务虚能够壮大实力, 海尔之因此到今天还无失败的迹象, 其中也有它善于鼓动宣传的原因, 即善于造势。还有就是, 有幸参加了两次全国营销会, 请专家们讲座, 不是我有意在此放肆, 的确是能学的东西不多。九月份的会上专家们还说了几句有用的话, 但各位总代经理们恐怕收获也不大, 倒是老总的话更有力量, 也反衬出专家不专, 这是我个人的感觉。十二月份的会上, 一位专家讲营销管理, 似乎是讲给业务员听的, 一位专家讲跨国集团, 不如高中的老师讲得到位。这样的讲座不但提高不了各位总代理水平, 恐怕只会浪费时间而已, 完了李总重复强调要好好听, 如何能够好好听呢? 不是我不好学, 以后再请这样的人来讲, 不如不讲, 裕兴公司大有比那些所谓专家们讲得更好的。
公司组织机构是应当不断变化的。当前看来, 裕兴公司应当在以上三个方面着手: 一是监督各项工作完成的质量, 二是企划, 三是管理培训工作。

总裁篇

受能力局限, 此篇仅说几句心里话:
1． 一个好的总裁总是至少有三个好帮手: 找一个精于算计且善于理财的人搞财务; 找一个踏实、 敬业、 忠诚、 一丝不苟懂公司运作制度的人搞管理; 找一个长于营销、 善于策划的人开拓市场。
2． 好的总裁每听到下面的告状, 总是既分析所告之事 , 也分析告状人的动机, 然后找出合理的解决办法, 绝不但听一面之辞。
3． 裕兴公司应当建立办公室和企划部。这两个部门的年管理预算费大约在20-30万元之间。但其所创效益至少在100倍以上, 为什么这样讲呢? 不说它协调功能的创益, 单说监控功能, 稍稍监督一下广告费和其它费用的使用, 恐怕一年就会给公司节约几百万元。这叫有效配置资源。
办公室和企划部是总裁工作能力、 工作量和工作范畴之补充、 延伸和具体化的有效选择, 是总裁脑与手的延伸。
4． 建议总裁多培训公司的各级经理, 对各级经理实行考核制度, 任人唯贤, 不任人唯亲, 让经理带出一批素质好的业务员。
5． 总裁是公司的核心, 既是精神领袖, 又是工作的指导者, 因此需要多给员工打气, 多给员工开眼界, 多鼓励少批评, 以鼓励带批评。说白了, 总裁要给员工讲裕兴理念。
6． 该批评时决不手软, 该处罚时决不留情, 奖罚分明, 才能服人。

经理篇

裕兴公司应当从培训经理开始, 她们是骨干, 是公司的中坚, 抓住了经理队伍, 能够取得事半功倍的效果。
无论如何, 公司需要的是一大批职业经理, 而不是一般意义上的经理( 关于职业经理与传统经理的区别, 详文见后) 。
当好经理, 需要各方面的素质和能力。而其中的决策能力又是最为重要的, 下面经过北京市场部例证详细地分析一下决策的过程, 希望各位经理能从中有所收获。
决策过程
第一步:
识别问题。这是一个主观的过程, 即当问题出现后, 如何全面地认识它, 比如北京市场的销量下降了10%, 不同的经理会有不同的看法, 因此说, 全面认识评判问题便十分关键( 正确评判它倒底是不是一个待解决的问题) ——调查识别。
第二步: 确定决策标准
管理者一旦确定了需要注意的问题, 则对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以确定。如北京市场出现的问题被识别后, 管理者必须评价是哪些因素导致了问题的出现, 哪些因素会与未来的决策相关, 可能是价格的原因, 也可能是二级代理太多, 也可能是业务员的运作方式, 也可能是部门间工作的协调不够等等。这是一个权衡过程。
第三步: 给每个标准分配权重。
步骤所列的标准并非同等重要, 找主要问题。决策是以市场为标准, 还是以人情为标准, 因此, 在决策中恰当地考虑它们的优先权。有一个很好的方法能够采用, 即给最重要的标准打10分, 然后依次给余下的标准打分。10分标准与5分标准相比重要一倍, 10分标准与1分标准相比重要10倍。
第四步: 拟定方案。
要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案。假定北京市场部管理者已经确定了每个具体问题解决的可行方案, 综合出几套操作性强的可行方案便十分重要。

第五步: 分析方案。
方案一旦拟定, 决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步2、 3所述的标准与权重的比较后, 每一个方案的优缺点就变得明显了。
每六步: 选择方案。
从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键步骤。
第七步: 实施方案。
方案得不到恰当的实施, 仍可能是失败的。实施是指将决策传递给有关人员并得到她们行动的承诺。如果必须执行决策的人参与了决策制定过程, 那么她们更可能热情于干出成果来。
第八步: 评价决策效果
看是否已解决了问题, 比如北京市场的运作, 评价的结果如发现问题依然存在会怎样呢? 管理者需要仔细分析什么地方出了错。是没有正确认识问题吗? 是在方案评价中出错吗? 是方案选对了, 但实施不当吗? 对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤, 甚至可能需要重新开始整个决策过程。

公关部的管理工作

要搞好公关部, 首先得明确规定公关部的职能, 无论是按照国际惯例, 还是就公司的特殊建制, 裕兴公司公关部只应具有三大职能:
一是广告宣传策划及实施;
二是对外联络, 处理日常公关事务活动;
三是管理公司在全国各地的广告宣传计划、 监督实施和结算

为使该部门内部组织结构更合谐, 工作更有效率, 下面从几个方面来分析:
一、 人的素质问题
公关部是公司对外活动的直接形象代表者, 在外界看来, 公关部的形象就是公司的形象, 公关部人员的一言一行, 无论在公众场合, 还是日常往来, 都直接反映公司的整体素质和水平。因而抓公关部人员素质的水平十分关键, 特别是公司上市以后, 随着企业逐渐地向国际大企业方向迈进, 公关部的形象能力将更加突出, 如果还使用小公司体制下的小混混式人员, 那对公司造成的损失, 将是不言而喻的。
讲形象素质, 并非是指公关部的人都得高大英俊或是美丽漂亮, 这只是一个方面, 更主要的是要提高自己的语言表示, 待人接物等综合能力。就裕兴公司公关部当前的状况, 应当强化CI培训, 保证在基本方面做到位, 先做小的, 再说大的, 如果能够做到小事处理好, 处理到位, 把小形象树立起来, 才能树立好大形象。比如接听电话、 打扫室内卫生、 对待工作的态度等, 都有待于提高。
当然, 这是一个长期的、 需要多方位支持的工作, 具体操作可由公关部领导适时地以较为好的形式来实现, 而且方式多多: 换人换岗、 培训、 批评等。
二、 职能划分
一般而言, 国际大公司的公关部与广告宣传部是分开的, 公关部倾重于礼仪和形象活动, 如对外联络、 社交、 日常公关事务等。裕兴公司部门建制是在市场中诞生的, 其内部简单有效, 特别是在公司创立阶段, 为了更有效地迅速占领全国市场, 这样做不可是正确的, 也是唯一有效的选择。就现阶段来说, 裕兴公司将公关与广告宣传结合起来运作, 也有其独特的魅力。为什么这样说呢? 因为公关与广告均是为了宣传公司的形象, 以达到畅销产品的中级目标( 目标有三: 初级目标是宣传自我, 中级目标是产品, 最高目标是企业形象) 。结合起来能够减少运作环节, 使其整体运作更有效。当然, 这也会产生许多问题, 比如出现职责不分, 职能重心不定, 有时候一件事情来了, 不知道该由谁去做, 只有依靠领导临时性拍脑袋而定。
因此, 管理当前的公关部, 确定岗位, 具体规定职能便十分必要。
1． 全国广告宣传策划的实施
全国广告宣传策划应当由如下人来完成: 公关部领导、 广告制作部经理及其策划人员共同策划, 公关部外其它部门领导参与, 总经理、 销售部及其它相关部门领导指导。

管理过程

形成一套方案
总经理
公关部领导
广告制作部

公司讨论
公关部总经理、 广告部经理及其策划人、 销售部及其它相关部门的领导与有关人员
上报方 案( 最好两套
内部讨论( 公关部领导、 广告部经理及其策划人、 公关部内其它部门经理
初步方 案
( 最好三套)
内部讨 论
( 公关部经理可参加

从市场营销管理的角度来说, 销售与广告宣传应当是合为一体的, 当前裕兴公司的销售和广告宣传老是协调不好, 这里就存在着许多问题, 搞销售的人说公关部办事效率低, 搞的东西脱离市场, 甚而有人骂公关部一点不懂销售网络, 能搞什么广告宣传? 而公关部对销售部也有微词。一遇到事儿( 比如有一次关于积压彩页的事, 大家互相推诿, 认为是对方出了问题, 其实并非个人之罪( 当然也有关系) , 最根本的是管理制度上的问题。说实话, 当前的公关部与销售部完全是靠双方自觉或需要时互相联系, 要不就是总经理指示双方协调, 指示完了就完了, 也没有监督效果的机制, 这样如何能够使双方结合得更有效呢? 比如有一次北京市场部发现违规做展台的事, 会上总经理提出来, 要建立一种监督的机制, 并责成公关部来执行, 但会后呢? 由于总经理的指示没有人再监督执行, 似乎也就是不了了之了。举这个例子没有别意, 只是希望能建立一种制度或机制, 来监督公司政策是否有效地被执行( 这方面的具体安排在组织机构篇中将详尽涉及) 。
全国广告宣传一定坚持大的原则:
1. 公司形象的统一性
2. 震憾力
3. 追求市场效应
4. 精美制作
5. 不间断性
6.群策群力, 具体工作责任化。
关于实施, 由公关部具体执行, 并明确规定时间和质量水平, 由总经理办公室监督其是否按时按量地完成。
谈到总经理办公室的监督, 是极为关键的。一项工作安排下一步来靠自觉完成, 在裕兴公司来说, 还达不到那种水平, 但如果有一个监督的制度( 必须是有绝对权力的部门才能实行监督权) , 可能会有管理更有水平和力度。这里举一个例子, 北京市场重新起动期间, 公关部应诺12月12日完成所有ROP, 开列了一大串名录, 但到了12日才发现, 一切还得再等10天, 可能10天以后也无法实现。仔细分析这个问题, 就会发现, 因为这项工作不是经过上级部门指令下来的, 而是北京市场部的需求, 因此公关部在执行时就会人情化。事实上, 从公司机制来讲, 销售部与公关部均是同级部门, 只有靠总经理( 或副总们) 才能协调, 销售部不能直接命令公关部去做什么, 但总经理办公室就有这个权力不从心。因此建立一个有效工作的办公室是必要的。
2． 管理公司在全国各地的广告宣传计划, 监督实施和结算
应当说, 这块工作的任务十分重, 也十分繁锁。现在管理力度是弱的, 而且根本就谈不上是什么管理, 只是催催下面的计划报表, 看看报表与公司的计划是否有出入, 就拍板了, 工作上不存在任何积极主动性, 而且对地方广告宣传的具体实施并不了解, 只是计划报表上的管理, 这是一种无效的管理。

三、 公关部内部组织机构
经过以上分析, 我们便理出了一个管理清晰路线, 根据这条线, 设置处理日常事务的指定岗位。
公关部总经理1名: 全面管理公关部的工作
副总经理1-2名: 协助总经理管理公关部的工作
经理1-2名: 直接处理日常的非重要性事务
下设四部

总经理
副总经理

经理

全国广告宣传管理部
新闻宣传部
公关事务部
广告制作部

1． 建议取消公关部下属策划部, 因为只有广告公司和电视台需要专业的策划人员, 在公关部下属的广告制作部配备策划人员是合理的。策划工作应由公关部总经理、 副总、 经理、 广告制作部经理及其策划人员来完成。
2． 公关事务部: 对外接待, 外联, 处理日常公关事务, 设一名部门经理, 配备一名职员即可。
3． 新闻宣传部: 组织撰写宣传性稿件, 负责公司在新闻媒体上的形象宣传。设部门经理一名, 配备职员1-2名。
4． 全国广告宣传管理部: 负责初审各省各地的广告计划, 上报给总经理。设部门经理一名, 配备职员1-2名。
5． 广告制作部: 负责公司电视、 电台广告的设计与制作。设部门经理一名, 配备职员3-5名。
四、 挂牌上岗
如果没有一套有效的机制管理好各部门, 相信有一天裕兴公司会被搞垮的, 搞销售的发愁的就是如何整公司的钱, 搞广告宣传的人想的就是如何吃回扣。

由于时间和能力的限制, 仅作粗略的分析, 供参考。

裕兴公司销售工作的几点思路

在公司各部的管理中, 市场营销管理是难度更大、 要求更高的管理。裕兴公司销售渠道管理采用如下形式:

裕兴公司

一级批发商
一级批发商

分销商

市内大商场
北京市专卖店

经销商

就当前来讲, 公司产品比较单一, 至少只是单一系列产品, 由于多年来公司的销售网络抓得较好( 整体上讲指北方地区) , 销售状况良好, 但在销售促进和公共关系营销方面, 还有许多不足。
一般来讲, 在推广产品或服务时, 大多数公司基本上依靠广告、 销售促进和人员推销这些工具, 它们用广告创造知名度, 激发消费者的兴趣, 用销售跃促进来刺激购买, 用人员推销来达成交易。裕兴公司正是采用该模式。
销售促进方面是否到位是衡量一个公司市场营销管理水平的标尺, 它包括运用各种激励手段的工具, 用此刺激消费者或经销商对特定产品和服务的较快或较大的购买。对消费者实行: 样品、 优惠券以及换新、 减价、 惠顾奖励、 免费试用、 保证、 示范、 竞赛等。对中间商: 购买打折扣、 免费商品、 商品津帖、 合作广告、 广告和展示津贴、 推销员、 经销商销售竞赛; 对销售队伍: 红利、 竞赛、 销售令) 。科学地说, 广告只要打出形象, 大力搞销售促进更有利于占领市场, 二者的投入比例预算在40: 60较合理。销售促进的主要决策在以下几个方面:
1． 确定市场
2． 选择合适的促销工具体。
3． 制定周密方案
4． 预测计划
5． 实施和有效控制方案
6． 评价结果。
应该说, 裕兴公司将公共关系的市场营销使用发挥到了极限, 即把公关部定位为市场销售的一种手段。事实上, 公关部需要干五项事:
*与新闻界的联系
*产品宣传( 不但仅指制作广告) 、
*协作交流
*游说
*咨询
亚洲国家市场营销公共关系的主要工具有: 1。出版物, 包括年度报告( 上市公司) 、 小册子、 文章、 视听材料和公司的业务通讯及杂志。
2．事件。利用或制造有利用宣传公司及其产品的事件。如新闻发布会、 讨论会、 旅游、 展览、 竞赛和比赛、 周年纪念、 对体育和文化事业提供资助等。
3． 新闻。公关专家的一个重要职责是发现或制造有关公司、 产品及人物的新闻, 新闻创造需要下列技巧: 制定故事中心思想、 调查研究、 新闻写作。如上广电利用有三个博士大和文章, TCL借吴士宏而发挥LL
4． 演说。它是进行产品和公司宣传的另一个重要工具, 公司行政人员要在电视上回答提问, 在经销商协会或销售会议上讲话, 这些表现都会建立或损害公司形象。公司需仔细地挑选发言人, 聘请演讲稿作者和辅导老师, 以求提高发言人的演讲水平。
5． 公共服务活动。慈善事业、 捐钱给希望工程, 利用建立公众对公司的好感。
6． 识别媒体。即视觉识别标志。

以上是属于市场营销理念上的东西, 裕兴公司在不断发展和壮大, 新产品越来越多, 销售工作将越来越复杂, 从组织结构的管理到职能的细化, 都需要一些新的思路。
当前公司营销机制如下:

总裁

销售经理

销售队伍
其它营销职能

在公司, 我们没有将市场营销与销售的职能分开。要健全公司市场营销的功能, 能够参考以下形式:

总裁

销售总经理

市场开拓部
销售促进部
销售经理部
市场调研部

当前公司销售部应当增三大功能: 一是培养一批高水平的职业化的销售经理, 她们不但懂销售, 而且懂营销, 能够随时派到各省市当总代理。二是建立市场调研制度, 研究市场变化, 三是建立宣传促销制度, 专人搞。有条件的话, 应当成立市场开拓部, 专门研究新产品的市场开拓和开拓产品的新市场。比如与教委的合作, 这个市场很大, 如何开拓是关键, 应建立专门的班底搞。
公司应当扩大营销队伍, 这是一个直接为公司的回收钱的部门, 需要得力干将。
下面再谈谈销售队伍管理, 应按如下思路操作:

销售队伍规模
销售队伍
组织结构
销售队伍
策略
销售队伍
目标
设计
销售队伍
销售队伍报酬

评价销售队伍
指导
销售队伍

培训
销售队伍

招聘销售
队伍
管理
销售队伍
激励销售队伍

提高销售队伍的绩效
发展关系技巧
谈判技巧
推销技术培训

这是一个思路, 做到位肯定成功。
另外, 再谈三点具体的东西:
1、 现在是旺季阶段, 是打仗阶段, 不是练兵阶段, 建议从明年三月份开始, 公司强抓销售队伍建设。
2、 分工管理, 根据地理状况和当地居民生活状况, 把公司划分成3-5个区域, 任命3-5名销售主管, 这样利于公司更有效地强化地方网络, 因为只有一个销售副总和国内市场部经理去管理全国30多个省, 精力上存在难度, 经过3-5名主管不断在下面抓网络工作, 是利于销售网络建设的。这3-5名地区销售主管对销售副总和销售经理部的部门经理负责。
副总和部门经理越来越多地用她的时间来做与销售相关的市场营销工作和管理工作, 事实上, 她们管理技能比她们的销售技能更重要。
3、 在条件成熟的地区, 实行全面的销售代表制。如在北京地区就能够试行这种制度, 其优点: ( 1) 对推销人员的职素的明确的划分。利于核心测定各销售代表的行为, 利于相互竞争, 而又有公司的统一管理, 不至于导致恶性竞争。( 2) 离总部近, 监督方便。( 3) 地区负责制提高销售代表的积极性, 激励她去开发当地业务和培养人际关系, ( 4) 差旅费相对较小, ( 5) 公司利润扩大。粗算起来, 一个县一个就能够给公司增加利润15-20万, 即北京市场部如果实施销售代表制, 能够使公司利润增加100万。