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资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。全面成本管理文集价值链分析法在企业成本管理中应用摘要:针对当前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性, 本文把MBA课程中关于资源分析的新理论价值链分析法, 应用于成本管理, 从而分析成本行为的结构性影响因素, 并经过控制其来重建价值链, 从战略高度降低成本, 文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。关键词成本管理价值链分析法重构价值链大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区, 如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、 服务成本和后勤成本的控制; 重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析, 而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本; 3, 成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度, 而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。 美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论价值链分析法, 即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系, 从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为, 企业成本管理的本质目标应该是经过企业行为取得低于其竞争者的累积成本, 赢得成本优势。因此欲借助价值链理论, 从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述: 1, 识别企业自身的价值链, 并以此来归集成本和分摊资产; 2, 从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素; 3, 经过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径, 从战略高度上来降低企业的成本; 4, 长时间的维持巩固企业成本优势, 取得成本优势的持久性。 一、 运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动能够分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括( 1) 投入性活动, 如收货、 储存和配置等相关活动; ( 2) 生产作业, 即将投入转化为最终产品的相关活动; ( 3) 产出性活动, 如产成品的运输、 储存、 客户联系、 定单处理等; ( 4) 销售活动, 旨在让顾客了解和购买商品, 如广告、 促销、 销售机构的费用等; ( 5) 服务活动, 包括培训、 修理、 维护保养、 部件更新等, 旨在提高产品的附加值。 四种辅助性活动包括( 1) 采购活动, 指购买用于企业价值链所有投入的活动, 如购买原料、 用品, 购建固定资产等; ( 2) 技术开发活动, 所有价值活动都涉及技术成分, 如新产品研制、 技术改造、 商标、 专利、 专门技术、 软件开发等; ( 3) 人力资源管理活动, 包括员工的招聘、 培训、 发展、 激励等; ( 4) 企业基础设施, 既指厂房设施、 机器设备等硬件, 也包括总体管理、 计划、 财务、 法律、 质量管理、 公共关系等大量软件。 企业的价值活动还有其它分类, 如根据所生产产品的关系, 可分为三种: 1, 直接活动, 指直接为买方创造价值的活动, 如供应、 生产、 销售等活动; ( 2) 间接活动, 指保证直接活动的持续成为可能的活动, 这类活动范围广, 内容多, 容易忽视; ( 3) 质量保证活动, 指那些确保企业各项价值活动质量的活动, 如商标注册、 聘请法律顾问、 兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义, 值得注意的是, 间接活动和质量保证活动的成本, 在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视, 本文将着重说明。 二, 以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言, 企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分, 而那些当前所占比例较小, 但正处于增长状态, 而且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视, 把价值链分析方法应用于成本管理, 可能会克服这一点。 企业每项价值活动的成本包括: 1, 外购经营投入成本: 为生产而投入的原材料、 储备物资、 低值易耗品; 2, 人力资源成本: 企业为获得或重置人力资源而发生的支出, 如人力资源取得的成本( 招聘、 录用、 安置等) , 人力资源发展成本( 在职教育、 岗位培训、 脱产培训、 进修等) , 人力资源保持成本( 工资、 奖金、 福利、 医疗、 住房、 社会保险等) , 人力资源离职成本( 退休人员工资福利、 职位空缺损失、 职位交替前后效率损失; 3, 资本化费用: 指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出如固定资产( 建筑物、 机器设备、 劳动工具、 运输工具等) , 无形资产( 专利、 商标等) , 递延资产( 企业开办注册费等前期费用、 装潢费、 租借设备的改良支出等) 。 在成本管理中, 企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去, 分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链, 比较各价值活动的成本的分布, 从而找出能够改进成本的突破口。 如何分摊成本? 总的原则是: 外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去; 资本化费用分摊到使用、 控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。一般采用三种分摊方法: 1, 当成本与企业价值活动的因果关系能够直接认定时, 可直接分摊, 如生产成本; 2, 虽不能认定直接关系, 但可确认会产生未来收益时, 能够根据资产特性分摊, 如固定资产按受益期计提折旧, 无形资产计提摊销金额等; 3, 既无因果关系, 又不能预计其效益, 则成本在当期立即确认为费用, 如利息、 业务招待费、 诉讼费等立即计算为当期费用。 以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限, 它有别于会计记帐的分摊, 这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考, 故精确度要求可根据成本效益原则调整, 适可而止。 经过成本归集和分摊, 能够发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和, 占总成本的比例, 远远超过管理者原先的估计, 而且随着现代企业面临知识经济的挑战, 在信息技术方面的投入会加大, 网络系统、 自动化系统和决策支持系统的建立, 使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。 三, 影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物, 企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响, 并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用, 决定了企业的价值行为; 但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素, 即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素, 有助于企业从来源上判断其成本行为, 并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。 结合管理学、 财务管理学、 生产管理学、 市场营销学等学科的基本理论, 以及众多企业成本管理实践, 能够发现以下影响成本的结构性因素: 第一, 企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、 技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡, 激发出新的生产力, 显著降低了成本。可是, 当规模超过一定程度, 会导致协调的复杂性和管理效率的降低, 生产的自然条件趋于恶化, 即规模经济超出临界点, 转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度, 以取得尽可能低的成本。 第二, 级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素, 地理位置导致了企业在劳动力、 管理、 能源、 基础设施、 原材料、 产品消费需求、 运输模式、 通讯、 工资水平、 税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、 产业规模、 国家政策等的外部原因, 但这不等于说企业在这方面无所作为。企业能够重新设计其开展价值活动的地点, 甚至能够搬迁基础设施, 盘活、 置换地产等方法来降低成本。 第三, 学习知识效应。企业进入某一产业后, 随着时间的推移, 企业会在生产的决策计划、 组织调度、 提高劳动效率、 改进运作流程、 资产利用效率等方面, 发现和学习到众多降低成本的机理和经验, 这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应, 或称知识溢出效应。这种效应既能够使企业经过学习获得降低成本的经验, 也同时因其自身知识在整个产业内的溢出, 又使企业丧失成本优势的持久性。 第四, 生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不但取决于环境条件和竞争对手的投资行为, 也能够经过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段, 其生产能力利用率更多地受到季节性、 周期性和其它导致需求波动因素的影响, 对这种利用率的变化的调控水平, 决定了企业成本削减或增加的合理程度。 第五, 整合和联系。整合问题涉及到企业对外协作的态度, 也即自制还是外购的战略。过多的自制, 会使企业经营方向向纵深化发展, 但会造成企业资源分散, 经营日趋凝重, 对市场反应迟钝; 而过多的外购, 会使企业过分依赖外界 自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合, 能够避免利用高于自制成本的市场成本, 使企业回避侃价能力较强的供应商, 并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合, 此时除了应考虑此举是否有利于降低成本, 还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的, 改变其中一项活动的实施方式, 有时会产生意想不到的降低成本的结果。 四, 寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条: 一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素, 根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动, 控制或改变影响它们的结构性因素, 来获得成本优势; 二是再造原有的价值链, 采用效率更高的方式来设计、 生产和销售产品。 ( 一) 控制影响成本的结构性因素1, 选择规模。能够用图象来说明经过选择规模达到降低成本的目的。图1 说明了三种不同规模的成本结构, 甲、 乙和丙分别代表规模小、 中、 大企业的平均成本曲线, 根据市场需求选择规模。如需求为Q1时, 则规模选甲, 因为此时甲的平均成本A1较低; 同理, 当需求无Q3时, 选择乙规模, 平均成本A2较低。而丙代表的规模, 只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35 家以下是亏损的, 当发展到35至70家时是微利, 当前已发展为165家, 成本利润率达12%. 2, 控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、 原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑: 靠近原料产地; 能源供应充分; 水源有保证; 气侯适宜; 运输成本相对低; 人力资源分布; 接近消费市场; 社会文化习俗影响; 教学科研机构的分布等。 3, 学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标, 对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期, 确定支持学习战略的组织结构, 把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据, 审定内部培训计划和学习网络效率和质量, 确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施, 运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网 INTERNET, 熟悉世界金融市场、 资本市场、 人才市场、 同行业市场的运作、 发展趋势, 对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况, 并采取一定防范措施, 在几年前的金融风波中受损甚微。 4, 均衡生产作业和调节市场需求波动。 企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差, 保证生产的均衡和稳定。平衡线法、 图表控制法、 生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上, 经过策划在一定程度上调节需求波动, 如把产品拓展到周期性、 季节性不明显的产品中去, 研究需求量稳定的客户, 旺季撤淡季夺, 把竞争者挤到需求波动大的细分市场。 5, 识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的, 企业如能准确认识这种联系并加以利用, 是能够改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的, 前者成本加大了, 产品质量上去了, 则损失成本就会降低, 反之, 前者小后者就大, 只有两者之和最小, 才是最优质量成本。同理, 能够控制存货成本和持有现金成本。整合和解散, 都具备降低成本的可能性, 系统地、 全面地、 恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、 20多家总装调试中心, 成本优势明显 是正确认识和处理整合和联系的典范。 ( 二) 再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势, 源自两个机理: 其一, 再造不等于改进, 价值链重构将从根本上改变成本结构; 其二, 企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素, 从而改变其竞争基础。再造价值链方法如: 采用不同的工艺; 利用自动化差异; 变间接销售为直接销售; 采用新的分销渠道; 前向( 朝原料) 或后向( 朝产品) 整合等。 举两例, 一是日本资生堂一直企望经过本部的分销渠道将产品( 化妆品) 打入中国, 但进展甚微, 后在上海浦东搞合资, 直接在中国产销, 这一重构价值链举措, 大幅降低了关税、 运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场, 与众多大公司正面交锋, 盈利不佳, 后来另辟溪径, 在中小城市间提供短程廉价服务: 停机到再起飞只要15分钟, 以增加航班密度, 相当于延长航程; 机上不设头等舱、 不指定座位、 不供餐, 以削低票价; 乘客可到登机口自动售票机购票, 以节省佣金; 全部投入新的波音飞机, 以降低维修成本, 这样再造了价值链, 获得明显的成本优势。 五, 长期维持、 巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性: 只有当企业成本优势的来源, 对于竞争者来说, 是难以复制和模仿的, 成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条: 一是开发成本优势的持久性来源, 并扩张其数量; 二是构筑壁垒( 如同国际贸易中的关税壁垒) , 以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权, 保持级差地租, 寻求政府政策扶持, 谋求市场垄断地位等, 均可成为持久性成本优势的来源。 例如四川长虹近年不断大打价格战, 凭借低价位争夺市场份额, 经过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如, 美国微软公司是依靠创造专有排她的”视窗”Office软件, 并运用保护知识产权的法律条款等壁垒, 来巩固其骇世惊俗的成本优势。1998年微软与通用汽车公司( 全球500强之首) 相比, 销售额是后者的5%, 而利润却占44%, 股票市场价值是后者的2.4倍, 成本优势可见一斑。 综上所述, 在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于, 认真分析和认定影响成本的结构性因素, 然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径, 并开发成本优势的持久性来源, 才能维持和巩固成本优势。 现代成本管理方法初探成本管理与企业战略” 无缝对接 ” 的十种策略成本战略 是迈克尔 波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一, 选择成本优势战略, 意味着企业必须高效运作, 在满足消费者需求的前提下, 以最低的成本占领市场, 获得利益。成本战略的实质是 ” 低成本战略 ” , 它为企业提升竞争优势提供了一种可能。 而战略成本管理 指的是在既定的企业战略方针下, 在成本管理方面进行的战略性选择与设计, 它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低, 而不是在每一个环节上都追求成本最低。 从战略角度考虑, 降低成本有两种途径, 一个是经过提高运作效率和控制成本的技术与技巧; 另一个是经过降低产品和服务的品质到能够接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责, 体现在具体执行环节; 第二个途径是成本战略的事情, 是公司整体战略课题要考虑的。 而战略成本管理的终极目标是提高收益水平, 提高成本效率, 而非降低成本。 ” 取舍 ” 为战略, 对不同环节的成本管理设定不同的目标、 进行适当的取舍是战略成本管理的思想, 它是一个决策过程, 而非一个执行和作业过程。 下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景, 这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略, 从中能够领悟成本管理与战略紧密结合后, 企业所获得的实质性的收益: 策略一: 产业链集群降低物流成本 情景一: 年, 北京经济技术开发区( BDA ) 为星网工业园( 诺基亚工业园区) 划出了 150 万平方米的土地免费使用。而这 150 万平方米中诺基亚公司占地只有 10 万平米, 其它的面积, 全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商, 这些供应商有远道而来的日本、 美国和欧洲的企业, 也有身处国内的合资公司和本土企业, 有的供应商甚至是初次进入中国。到 年, 工业园基本就绪, 初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了 300 亿。至此, 历时两年, 经过艰苦谈判和沟通, 一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、 降低总体成本而进行的一次战略调整, 调整的主旨是降低最终产品成本, 提高市场竞争能力。 在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中, 诺基亚真的获益了吗? 过去, 诺基亚安排生产工厂进货间隔是 6 个小时, 可是经常出现断货的情况。比如: 从机场运货到公司的汽车半路抛锚, 或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生, 诺基亚专门在工厂内部开辟出 3000 平米的临时周转库, 造成成本的上升。 工业园建成后, 送货时间缩短为每两小时一次, 而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送, 临时周转库也马上失去了作用, 成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中心, 所有供应商使用统一的计划协调信息平台, 而且与海关联网监管, 效率之高, 成本之低是前所未有的。 在没有建立工业园时, 尽管仓储成本、 沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低, 但依然无法与现在的情况相比。虽然在工业园的建立过程中一次性投入了很多固定成本, 可是, 这些固定成本在几十年的摊销过程中, 与所获得的竞争优势相比, 已经显得微不足道了。 点评: 物流成本的降低已经在竞争中做到了极至, 可是产业链集群的战略调整, 使得我们重新认识了其中的成本空间。战略与成本的相互配合在这里起到了关键的作用。这一点正印证了当今最流行的观点: 未来的竞争不是一个企业与另一个企业的竞争, 也不是一种产品与另一种产品的竞争; 而是一个产业链与另一个产业链的竞争, 是一个产业群与另一个产业群的竞争。因为它不但仅降低了运营成本, 对最终消费者的快速响应和大规模定制的可能为企业竞争能力的提高带来无尽的想象空间。 策略二: 利用地域优势合理配置人力资源成本 情景二: 诺基亚公司最近对在国内的手机生产计划安排进行了重新调整, 改变原来同一系列手机在东莞工厂生产一款, 在北京工厂生产一款的做法; 改为在东莞大量生产低档机, 而在北京适量生产高档机, 产量和品种计划与其它资源相应进行调整。 这一改变的决策基础是为了尽可能的降低成本。其中, 人工成本是最大的一项支出, 必须慎重对待。在北京, 公司已经给出了人力资源的市场价格, 降低成本的空间非常小, 为了保持人员的稳定性, 公司不能把工资待遇降低到同行业之下; 而东莞的人工成本比北京低很多, 缺点是流动性大, 而且, 相比北京的工人, 技能低而且不稳定。针对这种情况, 诺基亚根据自己生产的手机的特点, 将高端手机放在北京生产, 这些型号需要复杂的工艺和调试技能; 将简单功能手机放在东莞生产, 这些型号的生产工艺简单、 容易控制, 需要大量生产以占领市场份额; 这种安排既降低了人工成本, 也同时降低了培训方面的费用, 而且确保了品质。 现在, 北京的一些工厂到外地招工, 在北京为她们租宿舍、 提供伙食和相对很低的工资, 也在一定程度上弥补了北京地区人工成本高的问题, 可是, 这种安排总体上的付出也不低, 其实完全能够在战略层面进行配合来弥补。 点评: 人力资源水平和成本在各个地区的分布不平衡, 导致了不同产业、 不同公司、 不同产品在各个不同区域的不同成本构成, 这一战略成本决策是导致成本高低的直接因素。 亚太地区特别是东南亚地区的人力资源成本优势正在被全球的制造商看中, 充分利用这个优势的意图体现在各大公司的战略规划中。本土企业如果不能站在地图之上看问题, 恐怕与跨国公司的距离会越来越远。国内的很多大企业, 完全能够充分利用地域优势使战略成本策划成为指日可待的下一步。 策略三: 优化成本结构 + 强势品牌建设反击价格战 情景三: , 手机市场进入恶性竞争时期, 价格战是市场的必然选择和现实状态: 刚刚上市的摄像头手机隔月就会跳水 200 元左右, 没用半年就降到了千元左右, 行业内都知道这个价格是低于成本价的, 卖的越多, 亏损越多, 而诺基亚公司即使在这时候, 账面上依然有丰厚的利润, 成为一支独秀, 另业界惊讶, 她们究竟是怎么做到的呢? 诺基亚公司在固定成本方面投入很大, 用最好的设备和仪器, 用最先进的工具, 投入巨大的研发和产品中试费用, 这些费用都将在未来的产品毛利中摊销。投入大, 当然摊销也大; 可是, 如果你有足够的销售量来支撑, 平均每台的摊销成本将会大大降低; 另一方面, 研发和生产过程的高投入导致的另一个直接结果就是产品的变动成本非常低, 质量非常好。一台手机的材料用量和价格低到了业界难以想象的程度, 低变动成本带来大量的边际贡献足以弥补固定投入, 而且, 高质量带来了极低返修成本, 这就是战略成本选择。 这个成本结构在正常市场竞争中表现并不明显, 一旦竞争对手开始打价格战, 诺基亚的优势就会显现出来了。它能够将价格降到非常低的水平, 只要超过材料和加工成本就能够, 每多卖一台, 都能够分担前期的投入, 当前期的投入分担完后, 剩下的都是毛利; 而竞争对手的产品结构中, 前期投入少, 导致材料成本和维修成本高, 稍微一降价, 就进入亏损的漩涡, 在这种情况下, 每多卖一台, 公司都要亏损若干。因此, 同样降价卖, 底气和结果完全不同。 比如: 诺基亚一台手机的材料成本 500 元, 固定费用分摊 300元, 而竞争对手的某一款手机材料成本 800 元, 固定费用分摊 50 元, 当销售价格在 900 元时, 两种成本策略的优劣并不明显, 可是当销售价格在 700 元时, 诺基亚的手机依然能够大量销售, 对手的手机就必须停止生产。 这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾, 诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中, 伴随而来的是诺基亚的市场份额的迅速上升, 额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润, 这也是很多竞争对手做不到的。 上面仅仅是一个假设, 事实上, 诺基亚并没有在价格战中 ” 跟风 ”降价, 而是凭借其强大的品牌力量在市场中依然 ” 我行我素 ” , 而且更加确立了自己的市场地位和盈利能力。这种变动成本与固定成本的结构带来的每多销售一台手机, 成本都能够进一步下降几个百分比的效果, 的确令对手望而生畏。 点评: 价格战是市场成熟期过后, 过渡竞争导致的必然结果, 而战略成本策划安排将使企业在未来的价格战中立于不败之地。 大投入必须有大产出, 大量的产品在全世界范围内如何消化? 市场在哪里? 是否一定要跨国经营? 如果仅仅配置一个成本结构而不与战略配合, 就不但仅是纸上谈兵的问题了, 而是会把把企业带入无底的深渊。 策略四: 战略资源控制降低成本 情景四: 年年初, 因为所有的手机厂商都一股脑地推出了若干款带摄像头的手机, 一时间, 工业品供应市场上, 摄像头的价格被炒到了正常价格的 2 倍, 很多手机生产企业甚至因此而停产或者减少计划, 国产手机 ” 老大 ” 波导就是受害者之一。而诺基亚公司在这个抢购风中没有受到任何影响, 它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢? 起决定性作用的还是采购量的大小, 诺基亚公司 年给其供应商下的订单是 2 亿部手机的零部件; 国内的手机产量总和翻几翻恐怕也难以匹敌, 并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。 这种垄断优势来源于其全球战略。对于竞争对手而言, 如果不能在差异化方面有所作为, 就必须退出市场, 因为品牌和成本优势完全掌握在诺基亚的手中。当摩托罗拉宣布大量推出低端手机以占领市场份额时, 诺基亚已经要求 TI 公司为其设计单一模块平台, 使得简单功能手机能够用不到 30 美金买到; 可是, 诺基亚公司并不急于推出并参与低端手机的竞争, 目的还是获取最大利润。因为低端手机除了获得市场份额, 并不能带给公司更大的利益。这正是战略成本管理的核心, 不追求低成本, 而追求高利润。不过, 诺基亚开发低端芯片的举措意在密切注视竞争对手在市场份额方面的变化带来的潜在威胁, 保持随时介入的可能。 点评: 采购价格是成本中最重要的部分, 与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本, 而诺基亚公司经过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想像的程度。 可是如何有意识的构建这种 ” 大鳄 ” 力量却是必须与战略紧密配合的。很多企业, 即使具有了高额的采购量, 却常常因为与战略脱节, 并不能形成集中优势。比如: 不同型号的产品使用完全不同设计, 同一种零件要到很多厂家购买。这种情况下, 再大的产量恐怕也提不起供应商的兴趣来。单纯的成本管理如果不与战略相结合, 企业永远走不到业界领导者的位置。 策略五: 售后服务成本控制在售前 情景五: 年年底, 北京诺基亚运营财务总监向总部打报告, 经过详细的分析, 阐明预提的产品保修费用过高, 希望降低保修费用的提取比例, 从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的 不要求提高费用已经很好了, 难道预提的保修费用还用不完吗? 原来, 诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费, 因其全球质量一样, 因此预提的比例也相同, 可是这个很低的比例在国内却用不完。 诺基亚公司经过分析, 认为中国的消费者尚不成熟, 很多需要的服务没有提出来, 因此, 为了提高和宣传诺基亚的服务水平, 这个比例不能变, 而且要使用掉。由此, 这些额外的投入使得诺基亚公司在经过服务赢得消费者方面又棋高一筹, 令竞争者望洋兴叹。 为什么在其它公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余? 这是来自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制上的巨大投入。仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投入就有几百万, 其质量管理体系和信息系统不但仅是建立在诺基亚公司生产制造部门, 所有的供应商都与其联网, 安装使用质量控制系统。诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将马上反映在这个料件的供应商的信息系统里面。供应商需要马上检查其质量控制系统, 查询此批料件出问题的原因, 并给出改进方案。这些措施保证了质量的迅速改进。因此, 虽然前期质量管理投入巨大, 可是获得的不但仅是售后的低成本, 而且赢得了消费者以及诺基亚手机 ” 耐用 ” 的口碑, 进而造就了强大的品牌。 点评: 售后服务的成本是最难控制和归责的成本, 诺基亚公司经过战略层面的配合, 保持了最优质的服务同时支付了最少的费用。 售后服务成本的降低, 根本不是来自于减少服务网点, 也不是来自于使用低价零件和削减人工。其效果源自于战略层面对不同环节成本与资源投入的取舍。 售后服务对于大部分企业来说是个巨大的黑洞, 其原因在于, 售后服务成本发生在在销售之后, 很少有企业重视这个成本, 而且这个成本控制责任并不完全掌握在售后服务部门手里。 还有企业在压缩售后服务成本吗? 是该大规模投入的时候了 为了成本的降低。 策略六: 营销体系随需应变 情景六: 年, 就在手机市场陷入混乱竞争状态不久, 分销商因为风险高、 利润薄, 纷纷退出手机代理行业, 生产厂商面临渠道危机, ” 降低成本 ” 已是奢谈。 由于诺基亚早已经意识到了渠道中蕴含的风险变量, 从 年年初就开始采取措施, 改变原来的分销管理体系, 由省级代理改为区域营销平台制度, 经过区域营销平台直接下货到地包商和零售店里面。在新的体系里面, 区域营销平台起到资金平台和分货渠道两个作用, 在协助诺基亚完成对整个营销环节的管理职能后, 将获得几乎无风险的回报。这使得诺基亚在提高了自己对市场的掌控能力的深度和广度的同时, 稳定了区域和零售店的渠道体系, 在其它厂商因寻找新的渠道解决方案而耗费公司资源的时候, 诺基亚公司已经开始营销加速了, 在这种市场环境下, 此举使得该公司市场份额从此一路攀升。 而竞争者此时正忙于控制区域的营销费用, 降低广告与宣传费用, 撤销部分二三级城市的办事处, 甚至从新房子搬入老房子, 意在降低成本, 以弥补销售惨淡的不足。虽然所有这些活动都达到了降低成本的目的, 却没能达到提高公司的销售额和市场占有率的目的。利润的下降早已超过了成本的节约, 并不是成本管理出了问题, 而是战略管理出了问题, 没有战略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一样。 点评: 营销体系越来越成为成本结构中占据最大比例的成本动因。对很多企业而言, 庞大的营销开支都是挥之不去的 ” 痛 ” , 而压缩这方面的开支又会导致业绩下滑, 究竟该何去何从, 大部分人束手无策。 传统观念认为应该大副度投入营销费用, 因为它能直接带来 ” 看得见, 摸的着 ” 的收入。可是在股东价值至上的今天, 利润而不是收入成了最严重问题。作为价值工程设计师的 CFO , 应该从战略成本角度考虑并协助设计营销体系这个最具价值机构。 策略七: 审慎 ” 进 ” 、 ” 退 ” , 损失还是成本? 情景七: 天津开发区的一家小工厂里, 几名诺基亚的财务和质量部门人员与该厂的人员经过简单磋商, 大家在一份文件上共同签字后, 工厂的库房里面价值成百上千万的手机物料以及整机开始送到处理基地进行粉碎和销毁, 为什么要销毁这些手机及其生产物料? 一是防止这些尾货手机流入市场, 冲击现有的营销和服务体系; 二是这些专用物料的手机型号已经不再生产, 需要报废。这些成本是预算之内的吗? 谁来承担? 首先, 这件事情是意料之中的, 而且有专门的流程和公司政策来处理这些事情。任何一款手机如果停产, 就必然带来一些多余的专用物料需要报废, 再好的计划系统也无法避免这件事情。因为市场变化莫测, 什么时候停产一款手机虽然有计划, 可是为了配合战略大局的需要, 往往要根据市场表现改变退市时间。于是, 将会有一定数量的材料及成品手机报废; 而这时候, 我们绝对不能够为了节约成本而将这些手机低价抛售, 甚至都不能出售给员工; 否则, 整个价格体系就可能因此崩溃, 正常的收益将无法得到保障; 此项成本管理的目的不是为了降低费用, 而是为了获得更大的收益。 一款产品退市和停产会引起几十万甚至上百万的报废损失, 但与进入或者退出某一个市场的成本和损失相比, 这些都是小数目。比如波导、 TCL 以及很多手机生产厂商当然也包括诺基亚, 如果有一天退出手机市场, 必将面临应收帐款坏帐、 库存丢失、 办事处撤销、 人员遣散、 客户投诉、 渠道抵制、 供应商讨债、 售后服务体系崩溃、 法律纠纷以及品牌受损等等严重事件。如果处理不当, 将使过去若干年的努力和收益付之东流。即使控制系统比较严密, 结果也不过是损失金额的数量级会小一些而已。而所有这些, 是在战略进入的时候就应该预留出来的战略退出成本。这应该叫做 ” 战略买单 ” , 非财务管控所能及。 点评: 产品退市必然造成损失, 为了降低损失, 从一开始决定介入某个领域, 就要计划出退出那一刻要承担的成本负担。 很多企业在战略决策时, 一般只考虑产品和服务的营销策略、 材料和人工成本、 房屋和设备折旧, 而往往这些因素并不是腐蚀股东价值的真正原因; 那些 ” 不可视 ” 的事前和事后成本因素如果不放在战略层面考虑, 将最终给企业以 ” 致命一击 ” 。 我们经常见到有企业轻易进入某个领域、 市场或者投产某一款产品, 不久又轻易退出或者停产, 可是, 我们都不知道最终结果怎样。结果会怎样? 应该可想而知! 策略八: 标准化带来的低成本 情景八: 一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电, 手机充电站的充电线有几十条, 她很容易地找到了诺基亚公司的充电线头, 因为诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。不但是充电器, 诺基亚公司的耳机, 插孔, 电池, 软件等都能够在商店里面很容易买到。这不但因为诺基亚手机的销售量大, 最主要是其配件在所有手机中全部通用, 这一点让零售店认为进货的风险非常小。 不但仅是在商店里能够买到的配件, 包括手机内部看不见的零件, 在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化, 使得一台手机里面使用的原材料个数限制在 300 个以内, 所有型号手机的原材料个数也超不过 800 个, 用一个简单的 Excel 表格就能够对 BOM 清单进行轻松管理。大部分国产手机的零部件个数要超过 800 个, 每年与各种型号手机打交道的零件数量要超过 种; 每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理, 增加一个物料编码, 数据库中增加了巨大的存储量, 增加财务处理的复杂程度, 增加了仓储的难度, 盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升。 最主要的是增加了整机的不可靠性, 每个零件都有焊接点, 除了零件本身的质量外, 还有安装工艺导致的质量问题等等, 增加一个零件将导致无数的成本因素跟着上升。一般情况下单个零件的成本再低, 也比不上减少一个零件的带来的成本节约。 ABC 成本法就揭示了这个道理: 成本的上升不是来源于产出量, 而是来源于复杂度。 标准化在诺基亚, 不但体现在硬件方面, 诺基亚使用开放统一的软件平台 Symbian 操作系统。任何人都能够获得这些系统的源代码并编制程序, 同时能够在线获得诺基亚技术部门的协助。这种开放标准带来的直接好处就是诺基亚的所有手机界面和操作完全相同, 任何人在 Symbian 操作系统上编制的程序都能够在诺基亚手机上运行; 比如: 自己编制的日历, 游戏等常见工具和软件, 人们能够方便的从网上下载。同时, 因为市场上这种软件非常多, 诺基亚获得了能够非常便宜地获得这些增值软件的好处。 年诺基亚公司举办了声势浩大的手机游戏与应用软件设计比赛, 其中获奖的软件就作为礼品放进了后来的销售包装里面。消费者获得了额外利益, 而诺基亚并未因此付出更多的成本。 那么, 如何达到如此高品质的标准化结果呢? 诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的 10 。比如: 年公司销售额为 350 亿美元, 这就意味着当年投入到研发中的费用为 35 亿美元。研发方面的巨额投入不但加强了其产品竞争能力、 创新能力, 同时也改进了零部件集成度、 材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、 配件、 性能指标等, 但这些都给后续的工艺可靠、 质量稳定和效率提高打下基础。 在供应商选择方面, 从某一款手机的研发阶段就已经让两到三家合作伙伴开始介入, 共同开发一个产品。这样保证了在产品投产的时候, 所有的原材料都已经到位, 而且符合诺基亚的标准化和质量要求。正是这种开放的理念和战略层面的精细雕琢, 使其成为业内的领导者。 点评: 所有人都认可 ” 标准化 ” , 它带来的成本节省是无法估量的, 而决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上解决, 而且一定要 ” 执著 ” 地执行。 当前很多企业在这方面做的不够。很多企业都意识到了标准化与开放的力量, 可是如何来应用这个理念却出了问题。比如,