《管理学原理》课后部分答案(熊勇清主编).doc

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第一章
名词解释
效率涉及组织是否”正确地做事”, 反映活动的投入产出比。
效果涉及组织是否选择”正确的事”去做, 反映活动目标的实现。
职能管理者是指在组织内中负责某种职能的管理人员, 其大多具有某种专业或技术专长。
概念技能又称为决策技能, 指分析、 判断问题并作出正确决策的能力。
管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、 基本原理和一般方法的科学。
简答题
1．管理的二重性对于提高中国企业管理水平有何启发?
管理的二重性是指管理兼具自然属性和社会属性。
管理的自然属性为我们学习、 借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据, 使
我们能够大胆地引进和吸收国外成熟的管理经验, 以迅速提高中国的管理水平。
管理的社会属性告诉我们, 决不能全盘照搬国外做法, 必须考虑我们自己的国情, 建立
有中国特色的管理模式。
2．如何理解管理的科学性和艺术性?
管理是对事物进行观察后做出的判断, 这种判断具有规范化和合理化的特点。管理的科
学性首先表现在它极大地推动和促进了生产的发展和管理实践的发展。其次, 管理学的许多
内容能够提炼为科学知识体系。
管理的艺术性, 在于科学所无法反映的管理内容和行为。管理的艺术性首先表现为管理
需要人的直觉, 经验和洞察力的运用, 需要创造力, 不能机械照搬。其次, 管理过程中有些
问题在客观上是难以精确并量化的。
完美的管理应当走科学性与艺术性结合的道路。
3．管理活动具有哪些基本的职能? 各职能间的关系是怎样的?
计划职能, 组织职能, 领导职能, 控制职能。其中计划是管理的首要职能, 是组织、 领
导和控制职能的依据; 组织、 领导和控制职能, 是有效管理的重要手段, 是计划及其目标得
以实现的保障。四项职能相互联系、 相互制约, 共同发挥作用, 保证管理活动的效果和效率,
高效地实现组织目标。
4．如何理解管理学是一门不精确的学科?
在已知的条件完全一致的情况下, 有可能产生截然相反的结果。这是因为管理活动本身
受到各种各样的不确定性因素的影响, 而且管理是与人发生关系, 人们的需要、 动机等心理
因素又不一样。在这种复杂的情况下。它本身无法找出更有效的定量方法使管理更加精确化,
只能凭借定性方法或利用统计学的方法来研究管理方法、 另一方面管理学在认识管理活动的
内在规律的过程中所形成的概念、 原则、 原理、 方法和制度都是从管理实践经验中抽象概括
和总结的, 由于认识上的缺陷, 不可能百分百的准确, 也不可能运用精确地科学的方法加以
验证; 因此人们在应用它指导管理实践中还必须充分发挥个人的经验和技巧。因此, 管理是
一门不精确的学科。
5．管理学的研究方法主要有哪些?
案例调查法, 归纳演绎法, 比较研究法, 协同研究法
6．如何理解明茨伯格的管理角色理论, 这一理论对于现代管理工作者主要有哪些启示?
明茨伯格的管理角色理论将管理工作划分为三大类共 10种角色: 人际关系方面角
色分为挂名首脑、 领导者和联络者, 信息传递方面角色分为监听者、 传播者和发言人,

决策制定方面角色分为创业者、 混乱驾驭者、 资源分配者和谈判者。
得到的启示是, 管理者角色的划分对实践中管理工作的分配有重要意义, 而
且有助于管理者在工作更加明确自己所扮演的角色, 实现有效管理; 十种角色互
相联系、 密不可分, 一个管理是各种角色的结合体, 管理者要根据实际情况给予
每种角色不同程度等的关注, 提升自己的管理能力。
7．说明效率与效果的区别; 分别找出一家高绩效和低绩效的组织, 分析两者为什么会有如
此差异的 10个原因。
案例分析
问: 你认为小李优秀吗?
答: 我认为小李不优秀。她作为一个管理者没有完成管理的四大基本职能。所谓管理,
就是经过计划、 组织、 领导和控制等工作, 尽可能合理而有效地利用组织所拥有的资源, 以
实现组织目标的过程。
组织和领导, 小李都没有做到。而组织和领导职能, 是有效管理的重要手段, 是计划及
其目标得以实现的保障。
先是组织职能( 是指组织人、 资源等执行计划) 虽然, 在最初小李组织了成员工作, 但
是她没有让所有成员积极参与到程序开发中。
然后是领导职能( 指导监督下属完成任务) , 她也没有在成员有反抗情绪时, 安抚好成
员的情绪, 而是选择了独自一人挑重担。
她应该以满足成员的需求为途径, 激发成员发挥应有的潜力; 消除组织内部矛盾, 增进
和谐的工作关系; 改进信息沟通, 提高组织效率。
第二章
名词解释
经济人是指只追求金钱收入, 不顾及社会方面和心理方面的需求的人。
社会人是指不只追求金钱收入, 有社会方面和心理方面需求的人。
统一指挥是指无论什么时候, 一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。
等级链是指”从最高的权威者到最底层管理人员的等级链”, 表明权利等级的顺序和信息传
递的途径。
非正式组织是指在一个团体中, 人们形成共同的感情, 进而构成一个体系。
简答题
1．泰勒的科学管理原理内容主要有哪些? 如何评价泰勒的科学管理原理在管理科学发展
史上的地位?
①科学管理的中心问题是提高劳动生产率
②工作定额原理
③能力与工作相适应
④标准化工作原理
⑤有差别计件工资制
⑥计划与执行相分离
⑦实行”职能工长制”

⑧工人和雇主两方面都必须进行一场”精神革命”
科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学; 积极主张劳资双方的精神革
命。但也存在一些缺陷, 如过于重视技术, 强调个别作业, 而忽视企业的整体功能; 研究视
野只局限于车间生产作业层面; 把人单纯地看成”经济人”。
2．简述法约尔一般管理理论的主要内容。
①企业活动类别与人员能力结构, 经营活动能够概括为 6大类: 财务性、 技术性、 商
业性、 会计性、 安全性、 管理性活动。
②管理的 14条原则: 劳动分工, 职权与职责, 纪律, 统一指挥, 统一领导, 个人利
益服从集体利益, 合理报酬, 集中, 等级链与跳板, 秩序, 公平, 人员的稳定, 首
创精神, 集体精神。
③管理工作的五大职能: 计划、 组织、 指挥、 协调与控制。
3．统一领导与统一指挥有什么区别?
统一指挥是指无论什么时候, 一个下属都应该而且只应接受一个上级的命令。统一
领导是指凡是具有同一目标的全部活动, 仅应有一个领导人和一套计划。统一指挥必须
在统一领导下才能存在, 但并不来源与统一领导。
4．简述霍桑试验的主要过程及各阶段的基本结论。
①工场照明试验——在试验期间, 工人们得到了专家的尊重, 由此而形成的良好人际
关系调动了工人们在劳动过程中的积极性。
②继电器装配室试验( 又称”福利试验”) ——被重视的自豪感对人的积极性有明显
的促进作用; 成员间良好的相互关系。
③大规模访谈——发泄过后心情舒畅, 士气提高, 使产量得到提高。
④电话线圈装配工试验——工人们心目中”合理的日工作量”低于管理当局所拟定的
产量定额; 在正式结构中存在着两个小集团即非正式组织。
5．选择你熟悉的一家组织: 快餐店、 百货公司、 学校、 医院, 描述其所用的劳动分工的方
式, 并提出改进这一劳动分工的建议。
第三章
简答题
1．如何理解”环境是企业生存和发展的土壤”?
从宏观上来讲, 任何国家的政府为了解决本国的社会、 政治、 经济问题, 总是要制
定和推行一系列方针、 政策。企业应顺应潮流, 才能发展壮大, 否则被动甚至破产。
从微观上来讲, 企业经营的一切要素, 包括原材料、 能源、 资金、 劳动力、 信息等
都要从外部环境获取, 离开了外部环境, 企业就会成为无源之水, 无本之木。
2．组织的一般环境包括哪些方面? 组织的具体环境包括哪些方面?
一般环境包括政治与法律环境, 社会文化环境, 技术环境, 经济环境。自然环境。
具体环境包括竞争对手, 用户, 供应商和特殊利益群体( 工会、 消费者协会、 社区、
环保组织等) 。
3．什么是PEST模型? 如何应用这一模型对组织环境进行分析?
PEST模型是指从政治法律、 经济、 社会、 文化和技术的角度, 分析环境变化对本企
业的影响的一种方法。
n P( Politics) —政治及法律环境

把握政治法律环境及其发展趋势, 捕捉有利时机, 确定限制条件。
n E( Economy) —经济环境
考察居民收入水平、 通货膨胀走势、 货币供应量与利率、 产业结构的变化、 原材料
和能源供应。
n S( Society) —社会与文化环境
可从人口、 消费行为、 价值观、 风俗习惯、 信仰等方面考察
n T( Technology) —技术环境
4．为什么要对组织环境的不确定性进行分析?
经过对环境的不确定性分析, 一方面要求管理者能够积极地适应环境, 寻求和把握
组织生存和发展的机会, 避开环境可能造成的威胁; 另一方面, 组织也不能只是被动地
适应环境, 还必须主动地选择环境, 改变甚至创造适合组织发展的新环境。一般来说,
在低不确定性环境下, 有利于组织纳入规范化、 制度化管理, 在高不确定性环境下, 组
织更需要实施变革型管理。
案例分析
1．H机械厂内外环境的主要特点有哪些?
2．H机械厂在转轨过程中所作的环境分析是否全面, 可能存在的问题是什么?
答:
1.内环境的主要特点有:
①与全国 100多家纺机企业建立了业务往来关系, 积累了相当丰富的经营经验;
②企业上下对于加快经营机制转换和产品结构调整的愿望强烈;
③拥有得天独厚的沿街场地;
④企业自办的附属设施, 以及与其它单位联办的酒家、 储蓄所等均可为市场提供配套服务。
外环境的主要特点有:
①纺织部决定采取强有力的措施, 把纺织机械的发展放在突出的位置;
②全国大量纺织机械生产企业的产品需要寻找市场;
③纺织企业对生产设备更新换代的需求也与日俱增;
④纺织企业盼望有个品种齐全、 选购方便的交易场所。
2．不全面。
首先, H厂没有对环境的竞争性进行分析, 即对行业内现有竞争者、 潜在竞争者、 替代
品制造商进行分析。
其次, H厂也没有对环境的不确定性进行分析。经过对环境的不确定性分析, 一方面要
求管理者能够积极地适应环境, 寻求和把握组织生存和发展的机会, 避开环境可能造成的威
胁; 另一方面, 组织必须主动选择环境, 改变甚至创造适合组织发展的新环境。
第五章
名词解释
决策是组织或个人为了达成一定的目的而提出若干方案, 并对其进行选择的过程。
SWOT分析法是指对企业内部的竞争优势和竞争劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合
分析, 然后再调整企业资源及确定企业的发展战略, 来达成企业目标的一种分析方法。

德尔菲法是一种反馈匿名函询法。操作方法是在对所要预测的问题证得专家的以建筑之后,
进行整理、 归纳、 统计, 再匿名反馈给各专家, 再次征求意见, 再集中, 再反馈, 直到得到
稳定意见。
决策树是决策过程中的一种有序的概率图解表示, 决策根据决策树所构造出来的决策过程
的有序图示, 不但能纵观决策过程的全局, 而且能在这种统观全局的基础上系统地对决策过
程进行合理的分析, 从而得到较好的决策结果。
后悔值是用某自然状态下各方案的最大收益值减去同一自然状态下各方案的收益值。
头脑风暴法又称智力激励法是一种能够激发人们创造性思维的方法。让与会者在自由愉快、
畅所欲言的气氛中自有交换想法或点子, 并以此激励与会者创意和灵感, 产生众多的创意的
方法。
简答题
1．为什么说决策是管理的核心?
决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动。决策时管理者经常碰到的问题, 加上组
织内外环境的多变, 使得决策问题更加重要。
决策的正确性与科学性关系到企业的发展。决策是计划的先导, 决定计划的质量和
有效性。
决策是管理艺术的一个重要组成部分。决策是创新性思维劳动, 体现高度的科学性
和艺术性。
2．为什么说决策遵循”令人满意”的原则?
在大多数情况下只能运用满意化决策准则, 即只要求将既定目标实现得足够好、 达
到令人满意的程度即可。以满意而不是最优作为评判方案是否可取的准则, 使复杂的决
策问题能简单化、 时效化处理。
首先最优决策的基本条件有: 决策者了解与组织活动有关的全部信息; 决策者能正
确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案; 决策者能够准确计算出每
个方案在未来的执行结果。
但在现实中, 上述条件往往得不到满足, 具体来说: 很难收集到反应一切情况的信
息; 只能制定数量有限的方案; 预测与实际有出入。因此决策遵循”令人满意”的原则。
3．什么是程序化决策? 什么是非程序化决策? 她们有哪些主要区别?
程序化决策又称为规范化决策, 是指经常重复发生、 结构清晰、 能按原定的程序处
理方案和标准进行的决策。
非程序化决策是具有极大地偶然性和随机性、 很少重复发生、 结构不清、 无先例可
循且具有大量不确定因素的决策。
程序化决策涉及的是例行问题, 非程序化决策涉及的是例外问题。
4．简述德尔菲法德基本特点。
匿名性; 多轮反馈; 收敛。
5．找一个你熟悉的组织, 应用 SWOT矩阵进行分析与决策。
6．假设你所在的公司拟制订一项新的营销方案, 要求该营销方案能够突破传统性思维, 公
司总经理决定由你来具体组织一次头脑风暴式会议, 邀请相关人员参加并发表意见, 作
为会议的具体组织者, 你将如何来组织该次会议? 请你给出有关该次会议的具体组织方
案。
综合分析题

案例分析
(一)
如果换成你是TM公司的经营者, 面对如此局面, 你会如何处理?

( 二)
1．李厂长的两次决策过程合理吗? 为什么?
2．如果你是李厂长, 在两次决策过程中应做哪些工作?
3．影响决策的主要因素是什么?
答: 1．都不合理。

2．提出问题, 确定目标, 拟订方案, 评价方案, 选定方案, 实施方案。

3 ．环境因素, 市场稳定, 历史决策延续, 否则调整经营方向与内容。
历史决策, 历史总以这样或那样的方式影响未来, 决策是对历史决策的完善、 调整或改
革。
决策者对待风险的态度, 愿意承担风险, 采取进攻性行为、 新的探索。
组织文化, 保守文化中对变化产生害怕、 抗御的行为; 开拓创新的文化中, 发展的眼光
看问题、 利于新决策的实施
时间, 时间敏感决策对速度的要求甚于质量
第六章
名词解释
计划工作是要对未来的行动进行安排和部署。
目标管理是一种将组织的生产目标和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标, 经过
若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
SMART原则分别是指具体的( Specific) , 可衡量的( Measurable) , 能够达到的
( Attainable) , 相关的( Relevant) , 限定时间的( Time-Bound) 。
目标分解就是将总目标层层分解落实到各个部门、 班组和职工个人, 即制定分目标, 形成
目标体系。
关键工序又称瓶颈工序, 是指一些工序由于所分配的资源( 人、 财、 物) 非常紧张, 以至

于这些工序其闲置时间为0。
简答题
1．计划与决策有什么区别与联系?
区别: 需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、 内容以及方式的选择。计
划则是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
联系: 决策是计划的前提, 计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中, 两者相互渗透, 甚至是不可分割地交织在一起。
2．简述计划的特征与作用。
特点: 目的性、 先行性、 普遍性、 创新性、 经济性
作用: 计划是管理者指挥的依据; 计划是降低风险、 掌握主动地手段; 计划是减少
浪费、 提高效益的方法; 计划是管理者进行控制的标准。
3．简述计划的层次体系的内容。
计划工作是对未来的行动进行安排和部署, 能够看为一个由上而下的层次结构。
目的或使命: 组织存在的原因和理由。
目标: 组织活动要达到的结果。
战略: 为实现目标确定的组织行动方向和资源配置纲要。
政策: 用来指导和沟通思想与行动的方针和规定。
规则: 针对具体场合与具体情况允许采取特定行动的规定。
程序: 活动的时间顺序。
方案: 涉及目标、 政策、 程序、 资源安排等的综合计划。
预算: 数字表示预期结果的一种计划。
4．什么是计划工作的目标? 确定目标应包括哪几部分?
计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果。
确定目标应包括①指导资源最合理的分配; ②充分发挥全体职工的积极性和潜力;
③达到经营活动的最佳效果; ④促进组织内部团结成一体, 对外享有良好的声誉。
5．简述目标管理实施的过程。
第一步是制定目标, 包括制定总目标( 高层领导必须认同总目标并承担责任) 和总
目标分解( 包括上级说明上级目标的内容、 上下协商确定下级的目标、 协商分配资源、
制定考核办法确定目标实现的报酬和奖惩标准) 。
第二步是组织实施, 发动群众制定实施措施, 为便于检查和自我控制, 将内容制成
任务书, 以表和卡的形式简单的表示。
第三步是检查评价, 对结果进行评价, 对承担者进行奖惩。包括自评、 互评、 上级
部门评定。
6．滚动计划法有哪些特点? 简述滚动计划的编制程序。
适应性( 前面计划具体、 后面计划笼统, 符合实际) 、 均衡性( 减少了前后计划波
动, 前后计划大致均衡) 、 连续性( 前后、 长短计划衔接, 保持了计划连续性) 、 灵活性
( 适应外界变动, 特别是市场的变动)
差异分析、 环境变化分析、 组织方针调整、 着手编制
7．简述网络计划技术的基本原理。
利用网络图表示计划任务的进度安排及其中各项工序之间的相互关系, 进行网络分
析, 计算网络时间值, 确定关键工序和关键路线, 利用时差不断改进网络计划, 求得工
期、 资源与成本的优化方案。
综合分析题

计划作为管理的一项职能, 主要负责对企业的经营管理活动进行筹划和安排, 请举例
说明它与其它管理职能之间的关系。
答: 计划的动词意义是, 一种预测未来、 设立目标、 决定政策、 选择方案的连续程序,
目的在于经济地使用现有的资源, 有效地把握未来的发展, 取得最大的组织成效。名词意义
是, 对未来行动方案的一种说明。
计划具有目的性、 先行性、 普通性、 创新性和经济性。而且, 计划是管理者指挥的依据,
是降低风险、 掌握主动的手段, 是减少浪费、 提高效益的方法, 是管理者进行控制的标准。
计划是管理的首要职能, 是组织、 领导和控制职能的依据; 组织、 领导和控制职能, 是
有效管理的重要手段, 是计划及其目标得以实现的保障。只有全面协调这四个方面, 使之成
为管理活动的整体, 才有可能保证管理活动的效果和效率, 从而高效地实现组织目标。
案例分析
( 一)
1.在目标管理过程中, 应注意一些什么问题?
2.目标管理有什么优缺点?
3.增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗? 除此之外, 你认为还有什么激
励和约束措施?
4.你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重
要?
答1.制订目标①必须待向下分解落实各级分目标后, 才能确定正式的总目标;
②上级管理人员应向下属说明上级目标的内容, 保持上下层次目标的一致;
③上下协商, 确定下属的目标和任务, 在协商中, 根据下属所承担的目标和
任务分配资源, 保持同一层次的目标之间比例关系协调, 避免资源的浪费;
④制订相应的考核和评价办法。
组织实施①上级依然需要定期进行检查, 督促下属保质、 保量、 按期完成目标任务;
②发现问题, 应与下属一道分析原因, 寻求解决办法。
检查评价, 事先制定的条例和标准必须具有合理性。
2.优点有: ①一种比较科学有效的管理方法, 往往会带来良好的绩效, 起到立竿见影的效果;
②有助于改进组织结构和职责分工;
③启发了自觉, 进一步调动了员工的主动性、 积极性, 提高了士气;
④表现出良好的整体性。
缺点有: ①目标难以制定; ②其科学假设不一定存在; ③目标的商定很费时间。
3.视情况而定。表扬, 批评。
4.制订自我管理的组织机制更重要。有了自我管理的组织机制以后, 结合适当的激励和约束,
员工能够自我检查和自我约束, 自觉努力达到组织的总目标。而完整严肃的管理环境容易让
员工产生厌烦情绪, 出现工作态度不积极, 工作质量下降的情况。
( 二)
1.经纪业务总部调整指标的解释是否合理?
2.华胜管理咨询公司能否提出新的更为有效的目标制定和分解的方法?
答: 1.不合理。计划是管理者指挥的依据, 是降低风险、 掌握主动的手段, 是减少浪费、
提高效益的方法, 管理者进行控制的标准。由此来说, 计划对于整个管理过程是至关重要的
一步。不能把目标改变作为计划改变的解释, 当然, 也不能把目标管理的缺陷作为计划变化
的解释。正因为目标管理存在这个缺陷, 因此目标管理的目标确定很困难, 目标的商定很费
时间。因此, 如果选择目标管理作为计划工作的方法, 就要慎重制定目标。因此, 事后也不

能拿目标管理缺乏灵活性来逃避责任。
2.滚动计划法。滚动计划法是一种根据情况变化定期修订未来计划的方法, 这种方法具
有适应性、 均衡性、 连续性、 灵活性, 能够对经纪公司上述情况有很好的处理。
第七章
名词解释
管理幅度又称管理跨度, 是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。
管理层次又称组织层次, 是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。
扁平化是指在一定的组织规模条件下, 管理幅度较大、 管理层次较少的一种组织结构。
集权是指把较多且较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。
分权是指把较多且较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。
直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力, 也就是一般所指的指挥
权。
参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权, 包括咨询、 建议等。
简答题
1．组织的定义是什么? 组织的主要分类方式有哪些?
组织是按照一定目的和程序组成的一种任务和权力结构(权责结构), 是管理的另一
项基本职能。
按组织的性质分, 按组织的形成方式分, 按社会功能分。
2．简述管理幅度、 管理层次与管理规模的关系。影响管理幅度大小的因素有哪些?
管理幅度又称管理跨度, 是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。
管理层次又称组织层次, 是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等
级。
一个组织的管理层次多少, 受到组织规模和管理幅度的影响; 在组织规模给定的条
件下, 管理层次与管理幅度成反比; 较宽的管理幅度有利于降低管理成本。
影响管理幅度大小的因素有工作能力、 工作内容和性质、 工作条件、 组织环境。
3．简述洛克希德公司关于管理幅度定量分析的原理, 你认为是否还有值得改进的地方?
由于企业的具体情况差别很大, 影响管理幅度的若干主要变量可能有所不同, 因而
需要从多种因素中选择, 并确定对特定企业影响较大的主要变量。
让分析出的结果接近扁平化结构, 而不是金字塔结构。
4．如何理解组织结构的”扁平化”概念?
”扁平化”型结构是指在一定的组织规模条件下, 管理幅度较大、 管理层次较少的
一种组织结构。换句话说, 就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。
”扁平化”组织结构的优点有: 由于层次少, 有助于缩短基层和高层的行政层次距
离, 利于信息的上下沟通, 而且传递过程中信息失真可能性较小; 较大的管理幅度使主
管对下属不可能控制得过多过死, 利于下属主动性和创新精深的发挥。
5．简述制度分权与授权的联系与区别。
分权是指较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。
授权是指担任一定管理职务的领导者在实际工作中为充分利用专门人才的知识和
技能, 或出现新增业务的情况下, 将部分解决问题、 处理新增业务的权利委任给下属。

制度分权是在详细分析、 认真论证的基础上进行的, 具有一定的必然性; 授权往往
与管理者个人的能力和精力, 下属的特长、 业务发展相联系, 具有很大的随机性。
制度分权是将权利分配给某个职位, 授权是将权利委任给某个下属。
制度分权是相对稳定的, 授权能够是长期的, 也能够是临时的。
制度分权是一条组织工作的原则, 以及组织设计中的纵向分工; 授权是一种领导艺
术, 一种调动下属积极性的方法。
作为分权的途径, 两者相互补充。
6．为什么说集权与分权是相正确? 影响集权与分权的主要因素有哪些?
集权是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权是指较多和
较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。
影响集权与分权的主要因素是产品结构及生产技术特点( 产品单一、 大量生产、 更
新慢, 则集权) , 环境条件( 环境复杂、 不确定性程度高, 则分权), 企业战略(稳定、
收缩型战略集权), 企业规模(大则分权), 企业管理水平和管理人员素质( 高则分权) 。
综合分析题
组织中为什么会存在参谋机构? 直线机构与参谋机构的角色如何正确定位, 才能有效
发挥参谋人员的作用?
直线机构是指对组织目标的实现负有直接责任的部门。
参谋机构是指为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门。
组织中存在参谋机构是为了方便直线主管的工作, 减轻她们的负担, 提供某些专门服务,
进行某些专项研究以提供某些对策。
直线和参谋机构可能会出现冲突。
从职责的角度看, 直线管理人员对达到组织目标负有责任, 没有参谋组织时, 除受上级
限制外, 直线管理人员为达到既定目标提出措施和决策时, 不受限制, 设立参谋组织后, 就
必须与其商量, 直线人员把这种商量看成是对她们管理权的侵犯。
从职能的角度看, 冲突主要因为参谋职能是协助性的、 第二位的、 缺乏重要性, 参谋人
员会因为直线人员的轻视而产生不满。
引起直线人员与参谋人员矛盾的另一各可能原因是参谋人员过高估计了自己的作用。
为了有效发挥参谋人员的作用, 需要做到以下三点。
首先要明确职权关系。直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权
利。参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权,包括咨询、 建议。直线主管与参谋人员越是明确
自己的工作性质, 了解职权关系, 就越有可能重视对方的价值, 从而自觉地重视对方, 处理
好相互的关系。
其次, 要授予必要的职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门主管所拥有的原属直线
主管的那部分权利。为改进和提高管理效率, 主管把一部分本属自己的直线职权授予参谋人
员, 使其拥有了职能职权。高层直线主管授予职能权利要谨慎, 一要考虑必要性, 二要限制
使用范围( 指导而非决定) , 三要放手让参谋人员开展工作。
最后, 还有向参谋人员提供必要的信息, 使她们及时了解直线部门的活动进展情况, 从
而提供有用的建议。
直线机构的角色应定位为决策者, 安排所辖部门的活动, 并对活动的结果负责; 参谋机
构的角色应定位为在直线主管的决策过程中, 进行分析研究、 提供建议、 指明不同的方案可
能得到的结果, 以供直线主管在运用决策权力时参考。
案例分析

( 一)
1.子贱的故事说明了一个什么道理? 请结合集权与分权的原理回答。
2.案例中的最后一句话体现了怎样的管理思想, 你认为其对于现代企业是否适用?
3.你认为子贱是否是一个合格的管理者, 在现代社会她能成为优秀的企业家吗? 如果不能,
说明你的理由。
答: 1.子贱将权力分配给下属, 即管理中的分权; 她将决策权掌握在手中, 即管理中的集权,
子贱做到了将集权与分权相结合。集权与分权相结合是基本条件, 是企业保持统一性和灵活
性的客观要求, 是保证二者相互取长补短的基本结构形式。
2.体现了分权的管理思想, 较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织
中去。适用。
3.不能。子贱只借助了别人的力量, 而要成为优秀的企业家, 必须要付出自己的努力。
不但要学会分权, 也要进行必要的集权。否则, 单纯的分权容易产生偏离企业整体目标的本
位主义倾向, 使各分权单位之间的协调发生困难, 结果有损于企业整体效益的提高。必要的
集权有利于统一领导和指挥, 加强对中下层组织的控制, 这对于贯彻落实企业战略, 合理利
用企业经营资源, 提高企业整体效益, 具有重要意义。
( 二)
1．企业的成功是组织制度重要还是领导人重要?
2．你怎么看王石的管理三原则?
3．作为企业领导者, 最重要的是应该做什么?
答: 1.同样重要, 一个企业的成功中组织制度和领导人缺一不可。
2.

3．

第八章
名词解释
矩阵型结构是由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉形成的组织结构。
事业部型结构即M型结构是一种在总公司之下, 按产品或地区设立事业部, 各事业部独立
经营、 核算、 自负盈亏的组织结构形式。
网络型组织又称虚拟型组织结构是一种只有很精干的中心机构, 而依靠其它组织以合同为
基础进行制造、 分销、 营销或其它关键业务的经营活动。
组织生命周期理论认为一个组织的成长大致可分为创业、 聚合、 规范化、 成熟、 再发展或
衰退五个阶段。每阶段的组织结构、 领导方式、 管理体系和职工心态都有其特点。每一阶段
最后都面临某种危机和管理问题, 都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目
的。
组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化, 及时地改变自身的内在结构, 以适应
内外环境不断变化的过程。
组织发展是一种基于行为科学研究和理论的、 有计划的、 系统的组织变革过程, 也能够看

做组织变革过程的一种模式。
简答题
1．组织设计的一般原则是什么?
任务目标原则( 企业组织结构的设置与企业目标相联系, 设计是手段, 目的是更好地实
现企业任务与目标)
精干高效原则( 满足企业任务目标的前提下, 机构要精简, 队伍要精干, 管理要高效)
分工协调原则( 实行专业化分工, 重视部门间的协作配合) 、 权责结合原则( 权力责任
要相对统一)
统一指挥原则( 连续等级链、 一个上级、 不越级指挥)
有效管理幅度与管理层次原则( 有效管理幅度内减少管理层次)
2．事业部型结构有何特点? 产品事业部与区域事业部有何优缺点?
特点有:
①集中政策、 分散经营
②公司分为三个层次: 投资决策中心( 总部) 、 利润中心( 事业部) 、 成本中心( 事业
部内生产部门、 职能机构)
③总部