2022年人力资源四级简答题总结.doc

第一章 人力资源筹划
1、简述公司组织信息采集和解决措施？
答：信息采集措施：1、询问法，涉及当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法。2、观测法，涉及直接观测法、行为记录法
简述工作岗位写实环节措施？
答：工作岗位写实分为三个阶段。
第一阶段，岗位写实前准备工作。(1)根据岗位写实目旳，拟定写实对象。 (2)进行初步岗位调查。
(3)制定出写实工作筹划，规定好具体写实程序何环节，设计出写实调查表，做好书写板、计时器等所需仪器准备工作，明确规定划分工作事项原则，和各类工时消耗代号、编码，以便于登记记录数据资料。
(4)培训写实人员，使其纯熟掌握岗位写实技术和技巧。
(5)写实人员要把写实意图和规定向写实对象讲清晰，以便获得她们积极配合。
第二阶段，实地观测记录。
从上班开始，始终到下班结束，将整个工作日活动状况毫无漏掉地记录下来，以保证写实完整性。
第三阶段，写实资料整顿汇总。
(1)计算各活动事项消耗时间。
(2)对所有观测事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时合计数。
(3)编制岗位写实汇总表，在分析、研究各类 人力资源筹划内容：战略筹划、组织筹划、制度筹划、人员筹划、费用筹划
公司信息采集和解决基本原则：
对旳性、系统性、针对性、立即性、合用性、经济性
简述公司组织信息采集程序？
答：第一阶段，调研准备阶段。调研人员通过对公司有关状况、信息、情报、资料初步分析和非正式调研，拟定调研专项内容和范畴。 初步状况分析；非正式调研；拟定调研目旳。
第二阶段，正式调研阶段。这是最核心和最核心阶段。调研人员应拟定获取有关信息手段和措施。决定采集资料信息来源和措施；设计调查问卷和抽样措施；实地调查，又称现场调查。
公司组织信息分析：可靠性分析、数理记录分析、经济学分析 (swot)。
调研报告撰写必需坚持真实完整客观和合用原则，应注意：必需明确阐明调研资料来源、必需阐明对资料进行记录分析措施、必需阐明被调核对象具体状况、必需对公司组织信息进行分类
公司组织信息应用：公司组织信息传播、寄存、检索
2、现代公司组织构造类型：(1)直线型：最简朴集权式组织构造形式，领导关系按垂直系统建立，不设立专门职能机构，自上而下形成垂直领导和被领导关系。长处：构造简朴、责任关系明确、横线联系少、内部协调容易、信息沟通迅速、管理效率高；缺陷：组织
构造缺少弹性、组织内部缺少横向交流、缺少专业化分工不利于管理水平提高、规定领导必需是经营管理人才。合用范畴：只适合用于那些规模较小或业务活动简朴稳定公司。(2)职能制：按专业分工设立相应职能管理部门，下设职能部门，下属及服从直线领导指挥有服从上多种职能部门指挥(3)直线职能制：以直线制构造为基本，实行厂长统一指挥和职能部门参谋、指引相结合，职能管理部门是厂长参谋和助手(4)事业部制：又称分权制构造，遵循“集中决策、分散经营”。长处：权力下放有助于最高管理层挣脱平常行政事务，集中精力于外部环境研究；各事业部主管挣脱挣脱了事事请示报告规定，能自主解决多种平常工作，有助于增强事业部管理者责任感，发挥她们搞好经营管理积极性和发明性；各事业部可集中力量从事某一方面经营活动，实现高度专业化；各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩；缺陷：容易导致组织构造重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视公司整体利益；合用范畴：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差别大、规定较强适应性公司(5)超事业部制：各事业部在经营管理方面拥有较大自主权，实行独立核算自负盈亏。长处：可以联合多种事业部力量研发新产品，提供新服务，形成拳头优势；核心功能是协调各事业部生产经营活动方向，从而大
大增强了公司灵活性和适应性；可以使公司总经理从繁重平常事务中解脱出来，将自己时间和精力核心集中在公司重大战略型决策中。缺陷：管理层次增长；公司内部横纵向沟通问题更急切；管理人员增多、公司费用增长。适合用于规模巨大、产品服务种类较多公司。(6)矩阵制
组织构造设计后实行要则：管理系统一元化原则、明确责任和权限原则、优先组建管理机构和配备人员、分派职责原则
组织构造图绘制基本图示：组织构造图、组织职务图、组织职能图、组织功能图
3、工作岗位研究特点： 对象性、系统性、综合性、应用性、科学性
工作岗位研究原则：系统原则、能级原则、原则化原则、最优化原则
工作岗位调查意义（目旳）：收集多种有关数据、资料，以便系统全面进一步地对岗位进行描述；为改善工作岗位设计提供信息；为制定多种人事文献、进行岗位分析提供资料；为工作岗位评价和工作岗位分类提供必需根据
…内容：本岗位工作任务性质、内容、程序；本岗位名称、工作地点，担任本岗位职工职务年龄；本岗位责任；承当本岗位资格条件；工作所需要体力
岗位写实功能：(1)全面理解被调核对象在一种工作日内工作活动状况，掌握其具体工作内容、程序、环节和措施(2)在岗位写实中，可以通过必需提问，进一步理解事件背景及其产生因素，透
视在核心或细微体现背后所隐含真相；(3)掌握职工工时运用状况，分析工是损失因素，为提高岗位工时运用率提供根据；(4)通过对若干岗位写实，可以发现公司营销、生产、技术、财务、人事等方面管理工作单薄环节(5)为最大限度增长产量，规定职工和设备在工作日内合理负荷量，拟定劳动者体力劳动强度级别等提供必需根据(6)可以满足岗位调查表中所需填写大部分项目旳规定，采集到更具体详实数据和资料
工作岗位调查措施：面谈、现场观测、书面调查
岗位写实种类：个人、工组、多机台看守、特殊、自我岗位写实
作业测时：作业测时是以工序或某一作业为对象，根据操作顺序进行实地观测记录，研究作业活动一种措施。
岗位抽样作用：(1)用于调查各类职工在工作班内工作活动状况，掌握其内容、程序、环节等多种有关数据和资料(2)掌握岗位各类工时消耗状况，为制定修订劳动定员定额原则，衡量评价定员定额水平提供根据(3)用于研究机械设备运转状况，调查设备运用率、故障率(4)用于改善工作程序和操作措施
岗位抽样特点：合用范畴广、节省时间节省费用、获得数据真实可靠、测定人员不必成天持续在工作现场进行观测
岗位写实环节：(1)准备：根据岗位写实目旳，拟定岗位写实对象；进行初步岗位调查；制定出写实工作筹划；培训写实人员；写实人员要把写实意图和规定向被调查者解释清晰，使其积极配合，全力协助写实人员完毕信息采集工作(2)实地观测记录(3)写实资料整顿汇总
岗位抽样环节：明确调查目旳；作业活动分类；拟定观测次数；拟定观测时刻；现场观测；检查抽样数据；评价最后抽样成果
岗位调查措施：岗位写实、作业测时、岗位抽样、其他措施（技术会依法、构造调查表、日记法、核心事件法、设计信息法、活动记录法、档案资料法）
4、公司职工分类：按性别构成、年龄构成、学历构造、职业资格、专业构成、职业类别分类
岗位写实和作业测时辨别：(1)两者研究范畴不同样。前者是以整个工作日为对象进行总体观测；后者只是研究工作日中一部分，即某一工序或作业活动状况。
(2)两者观测精细限度不同样。前者不仅研究工时消耗并且研究各类活动内容及其构造比例，但更侧重于后者，较为粗略；后来者仅研究工序中作业活动内容及其工时消耗状况，较为精细(3)两者具体作用不同样。前者目旳核心是为了掌握和岗位工作活动有关主客观多方面数据和资料，为岗位分析和岗位设计提供根据；后者核心是为了改善工序作业活动内容，是操作措施合理化，节省工时消耗，拟定钞票劳动定额。
简述工作时间记录意义？
答：（1）为合理安排作业筹划和定岗定员提供根据。（2）为公司产品成本核算提供根据。
（3）为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供根据。（4）为提高工作效率提供根据。
工作时间构成：日历时间（职工工作时间自然极限）、制度公休时间（114天）、制度工作时间、缺勤时间、出勤时间、停工时间、非生产时间、制度内实际工作时间、加班时间、所有实际工作时间
5、劳动定额种类：体现形式：时间定额、产量定额、看守定额、服务、工作、人员、其他形式劳动定额；实行范畴：统一、公司、一次性定额；用途：现行、筹划、设计、不变定额；编织综合限度分类：时间定额、产量定额
劳动定额内容：劳动定额制定、贯彻实行、记录分析、修订。
劳动定额影响因素：和设备工具有关因素、和生产状况生产过程有关因素、和操作措施有关因素、劳动力配备和组织有关因素、和工作地有关因素、于多种规章制度及其他有关影响因素
制定劳动定额科学根据：技术根据、经济根据、心理生理根据
…基本规定：快、准、全
…基本措施：经验估工法、记录分析法、类推比较法、技术定额法
6、人力资源费用构成：公司人力资源费用涉及人工成本和人力资源管理费用。
（1）人工成本是指公司在一种生产经营周期（一般为一年）内，支付给职工所有费用，核心涉及三个方面内容：工资项目、保险福利项目和其他项目（如“其他社会费用、非奖励基金奖金等）。
（2）人力资源管理费用是指公司在一种生产经营周期（一般为一年）内，人力资源部门所有管理活动费用支出，它是筹划期内人力资源管理活动得以正常运营资金保证，核心涉及三个方面内容：招聘费用、培训费用和劳动争议解决费用。
人力资源费用预算原则：合理合法、客观对旳、整体兼顾、严肃认真原则
人力资源管理费用核算规定：加强费用开支审核和控制、对旳划分多种费用界线、适应公司特点、管理规定，采用合适核算措施
人力资源管理费用核算：分析人力资源管理费用项目，建立成本核算账目；拟定具体项目旳核算措施
人力资源微观管理不当所导致成本：直接成本、间接成本
第二章 招聘和配备
1、内部招募优势和局限：长处：对旳性高、适应较快、鼓励性强、费用较低；缺陷：因解决不公、措施不当或职工个人因素，也许在组织中导致部分矛盾，产生不利影响；容易导致“近亲繁殖”；管理层年龄偏高不利于创新
外部招募优缺陷：长处：带来新思想、新措施，利于招到一流人才，树立形象作用；缺陷：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募
成本大，决策风险大，影响内部职工积极性
竞聘上岗：是中国国有公司在经济改革实践活动中，涌现出来一件新事物。她对老式体制下“终身制”“铁饭碗”“铁交椅”劳动人事制度产生了巨大冲击，成为增进公司劳动人事制度改革核心突破口。理论基本是能岗匹配原则。
人员招聘基本程序：准备阶段、实行阶段（是整个招聘活动核心，涉及招募、筛选、录取）评估阶段
内部招募来源：内部提拔、工作调换、工作轮换、重新聘任、公开招募
外部招募来源：学校招聘、竞争对手和其他单位、下岗失业者、退役军人、退休人员。
竞聘上岗程序和环节：（1）必需事先发布竞聘上岗岗位，要特别强调聘任公开性；(2)为保证竞聘上岗公开公正公平，必需成立竞聘上岗领导小组，组内至少有一人是公司外部专家负责指引竞聘选拔工作(3)所有竞聘岗位不能有选定对象，领导不能参与推荐、暗示或部分谈话(4)竞聘岗位要有科学完整工作阐明书，应聘条件设计必需具有普遍性(5)要保证应聘岗位合理候选人数(6)
人员招聘基本程序：准备阶段：1、进行人员招聘需求分析，明确哪些岗位需要补充人员。2、明确掌握需要补充人员工作岗位性质、特性和规定。3、制定各类人员招聘筹划，提出切实可行人员招聘方略；实行阶段：1、招募阶段2、筛选阶段3、录取阶段；评估阶段
人员招聘来源选择：1、分析岗位招聘规定2、分析招聘人员特点3、拟定合适招聘来源4、选择合适招聘措施
组织内部招募和选拔时注意：避免长官意志影响、不规定全责怪、不要将人才固定化、全方位发现人才
招聘需求信息产生有如下多种：1、组织人力资源自然减员2、组织业务量变化使得既有人员无法满足需求3、既有人力资源配备状况不合理
公司采用广告形式招聘各类人才具有诸多长处：1、工作岗位空缺信息发布迅速，可以在一两天内就传送给外界2、同诸多其他吸引措施相比，广告渠道成本比较低3、在广告中可以同步发布诸多类别工作岗位招聘信息4、广告发布措施可以给公司留出足够时间、机会和空间，挑选公司所需要各类人才5、对于招聘初级、中级水平一般职工来说，分类广告是一种富有成效招聘手段6、公司还可以运用广告渠道发布遮蔽广告
招聘广告基本构造：公司概况、发展前景、工作地点、岗位职务、工作责任、任职资格、工资水平、福利待遇，和相应聘者有关经理、个人素质、工作前景等多方面信息
招聘信息发布渠道选择：报纸、杂志、广播电视、网上招聘、其他印刷品
选择报纸刊登招聘广告程序和措施：1、选择报纸发布招聘信息基本程序2、办剪刊登广告手续3、跟踪广告刊登成果并存档4、刊登广告费用5、刊登报纸广告时招聘周期
招聘广告设计：1、招聘广告内容：单位状况简介、岗位状况简介、岗位任职资格规定、相应人力资源政策、应聘者准备工作、应聘联系措施；2、招聘广告设计和撰写注意事项：真实、合法、简洁
招聘申请表具体内容：1、个人基本状况2、求职岗位状况3、工作经历和经验4、教育和培训状况5、生活和家庭状况6、其他获奖状况、能力证明、将来目旳等
招聘申请表设计：1、申请表要从申请者角度出发设计2、申请表设计应考虑公司目旳，便于人员招聘组织和管理工作3、申请表应采用多种形式，按不同样人员类型分别设计 还应考虑问题：1、内容设计要根据职务阐明书来拟定，考虑本公司招聘目旳和欲招聘岗位，按不同样岗位规定、不同样应聘人员层次分别进行设计2、设计时还要注意考虑有关法律和政策，不要将涉及国家机密内容列入招聘申请表调查项目3、设计申请表时还要考虑申请表寄存、检索等问题，特别是在计算机管理系统中4、审查已有申请表，虽然已有一种现成表格，也不要简朴就使用
编写公司简介环节：1、对旳选择公司简介形式2、收集整顿公司有关资料3、拟定公司简介基本内容4、公司简介制作
招聘需求信息整顿：1、对招聘信息分类2、对招聘信息进行记录、保存3、对招聘需求信息打印4、人员招聘信息报送和审批

人员招聘信息：空缺岗位、工作描述、任职资格
招聘广告设计原则：引起读者注意、激发读者爱好、发明求职愿望、增进求职行动
招聘申请表特点:节省时间、对旳理解、提供后续选择参照
加权招聘申请表设计措施：将过去公司通过某种渠道招聘某类职工，根据工作绩效优秀和一般提成两个样本组，并计算出优秀绩效组人数占样本总人数比例，再将该比例四舍五入换算成一位加权数。
公司简介功能作用：传达公司价值观、让应聘者明确盼望、使应聘者感到可以信赖、让应聘者对将来工作有心理准备
编写公司简介原则：感召性、真实性、具体性、全面性、可信性、核心性
2、公司人员选拔意义：保证组织得到高额回报、减少职工解雇率和辞职率、为职工提供公平竞争机会
简历和申请表差别性：申请表长处：直截了当、构造完整、限制了不必要内容、易于评估；申请表缺陷：限制发明性、设计、印刷、分发费用较贵；个人简历长处：体现应聘者个性，许可影评者强调自觉得核心东西，许可应聘者点缀自己，费用较小；缺陷：许可应聘者略去某些东西、难以评估
人员选拔环节：粗选、细选、精选
材料筛选法：1、招聘申请表2、个人简历分析3、应聘者推荐材料
背景调查内容：学历调查、个人资质调查、个人资信调查、职工忠诚度调查
背景调查原则：1、之调查和工作有关状况，并以书面形式记录，以证明将来录取或回绝是有根据2、注重客观内容调查核算，忽视应聘者性格等方面直观评价内容3、谨慎选择“第三者”4、估计调查材料可靠限度5、运用构造化表格，保证不会漏掉核心内容
背景调查措施：1、学校学籍管理部门2、曾经就职过公司3、档案管理部门
假文凭辨认法：观测法、提问法、核算法、网上查询
3、校园招聘长处：针对性强、选择面大、层次清晰、战略性强、人才单纯、成功率高、承认度高
…局限性：要和学校事先商量时间安排，要印制宣传品做面谈记录，费时费钱；学生社会阅历浅，责任心较弱；学生缺少实践经验，培训成本高；刚毕业学生往往眼高手低，跳槽几率高；若培养任用不善，会不承认公司价值观，影响公司团队建设。
4、人员录取原则：因事择人原则、任人唯贤、用人不疑、严爱相济
告知录取者：1、发布录取名单2、办理录取手续：告知应聘者、回绝应聘者、关注拒聘者
签订合同：1、职工安排和试用2、正式录取
新职工培训：一、上岗前集中训练：1、协助职工理解公司，培养新职工认同感2、在上述活动基本上，规定新职工明确自己工作态度和人生目旳，同步提供有关职工常识宣传册，是新职工立即完毕角色转换3、请新职工讲述对公司感想，理解新职工思想状况核心职工对于公司盼望 二、上岗后分散训练：1、基本知识教育2、教育核心
职工信息管理作用：1、职工信息管理是单位全方位考察职工必需手段，是人力资源管理活动中必不可少工具之一2、职工信息管理为单位解决职工有关问题提供了根据和凭证3、职工信息管理为单位制定人力资源管理等政策，和人才学，心理学等学科研究提供了原始资料
新招聘人员信息收集：1、新职工历史材料2、新职工招聘材料：求职申请表、新职工求职时递交简历、新职工笔试、面试材料、在选拔时对职工进行评价，录取理由、录取告知和有关材料3、新职工进入单位后材料：试用期工作体现、工作业绩考核成果、所在部门对其体现反馈信息4、新职工个人资料：新职工个人简介、现任岗位名称、薪酬及有关收入4、职业生涯筹划
职工信息管理内容：反映职工历史状况、现状(职务、工作变动、工资变动、任免晋升、考核材料、奖励、惩罚)、个性和潜能信息
第三章 培训和开发
1、职工培训原则：战略性原则、长期性原则、按需培训原则、时间培训原则、多样性培训原则、公司和职工共同发展原则、全员培训和核心培训结合、反馈和强化培训效果原则、注重投入提高效益原则
职工培训规定：高层管理者支持、培训机构设立、合格培训师资、足额培训经费、齐备培训设备设施、完整培训工作纪录
公司职工培训系统构成：培训需求分析、培训筹划、培训组织实行、培训效果评估
公司职工培训系统作业环节：需求拟定、制定培训筹划、教学设计、实行培训筹划、培训反馈
2、职工培训分类：岗前培训、在岗培训、脱产培训
岗前培训特点：基本性培训、适应性培训、非个性化培训
…内容：影响因素：公司生产经营特点、公司文化、新职工素质常规内容：规章制度、公司概况、产品知识、行为规范、共同价值观专业内容：业务知识、技能、管理实务
职工手册构成：概括简介本公司、公司文化、组织构造、部门职责、政策规定、行为规范
岗前培训实行措施：二阶段培训：全公司培训（集中培训）和工作现场培训三阶段培训：总部培训、分支机构或部门培训、工作现场培训
在岗培训类别：转岗培训、晋升培训、以改善绩效为目旳培训、岗位资格培训
在岗培训内容：在岗人员管理技能培训、在岗人员专业性技能培训、培训迁移有效增进
在岗培训筹划制定：调查公司目前从业职工现状、拟定培训项目和内容、培训准备工作、拟定培训指引负责人、制作培训登记表和培训报告书、培训筹划指定责任、在岗培训费用管理
在岗培训设计：转岗培训设计、晋升培训设计、以改善绩效为目旳培训程序、岗位资格培训设计、管理人员教程培训设计
脱产培训类型：(1)从实践上看，脱产培训可分为短期和长期脱产培训（2)从安排培训主体看，脱产培训可分为组织安排培训和个人选择培训(3)从培训内容来看，脱产培训可分为学历培训和更新技能培训(4)从受训阶层看，脱产培训可分为阶层脱产培训和分专业脱产培训
3、教室培训决定因素：参训者人数、不同样培训活动形式、课程正式限度、培训者盼望对课堂控制限度
课堂培训核心措施：讲授法、研讨法、模拟练习法、演示法、案例法
课堂培训准备:制定培训筹划；根据培训内容设计培训课程，编写培训大纲；编写或选择教材；选择和培养培训教师；准备培训场合和设备；准备必需资料，如培训记录、考勤表等
自学长处：费用低、不影响工作、学习者自主性强、可体现学习部分差别、培养职工自学能力缺陷：学习内容受到限制、学习效果也许存在很大差别、学习中遇到疑问和难题往往得不到解答、容易使自学者感到单调乏味
4、培训成本含义：是指公司在职工培训过程中所发生一切费用，涉及培训之前准备工作，培训实行过程，和培训结束后来效果评估等各项活动多种费用。
直接培训成本是指在培训组织实行过程中，直接用于培训者和受训者一切费用总和，如培训教师费用，学员往来交通、食宿费用，教室设备租赁费用，教材印发、购买费用，和培训实行过程中其他各项耗费等。
间接培训成本是指在培训组织实行过程之外公司所支付一切费用总和。如培训项目设计费用，培训项目旳管理费用，培训对象手续期间工资福利，和培训项目旳评估费用等。
培训成本构成：1、职工定向成本2、在职培训成本3、脱产培训成本
培训成本信息采集：1、收集需要参与公司外部培训职工数据资料2、收集公司及其各个下属部门在公司内部组织培训呢也许发生各项费用资料3、收集公司培训所需要新建场地设施，新增设备器材器具购买等方面数据资料：两大类费用：有形资本费用和无形资本费用
培训成本项目旳核算：1、运用会计措施计算培训成本2、运用资源需求模型计算培训成本
培训成本收益分析：1、任职者可以提高完毕本职工作质量2、任职者可完毕超过本职位技能规定工作3、随着技能完善和提高，任职者可以从事此前无法胜任工作，进而减少用人，减少人工成本4、为公司中长期人才需求做好了准备5、提高了公司整体任职人员工作素质，增长了公司整体工作效益和质量，增强了公司市场竞争力
编制培训预算方案注意事项：1、培训目旳应根据公司经营目旳所设计培训筹划，按各部门需求安排培训，协助各部门达到她们工作目旳，特别是训练人员薪资福利费用、实行训练筹划运作费用及训练设施、设备、筹划等购买费用3、估计也许成本节省、减少挥霍、利润增长，亦即产量、效率、品质提高所产生效益
职工培训基本理论    
 (一)职工培训定义职工培训是指组织为了实现其战略发展目旳，满足培养人才、提高职工职业素质需要，采用多种措施对职工进行有筹划教育、培养和训练活动过程。
 (二)职工培训功能 
1．从组织全局角度看：(1)培养人才，造就队伍，增进组织战略目旳实现；(2)提高效率，保证质量，为顾客提供最满意服务。    
2．从职工个人角度看：(1)变化职工态度和行为，提高职工自身素质；(2)拟定职工职业发展通道，增进自我价值实现。    
(三)职工培训特点：1．职工培训是一种完整组织管理系统，它具有目旳性、筹划性和针对性，和绩效管理系统等其他子系统之间存在密切联系。2．职工培训是一种公司人力资本投资行为，可以对它成本和收益进行衡量。3．职工培训是发明智力资本基本途径，是公司赢得智力资本竞争优势核心手段。智力资本由专业知识、基本技能、高档技能和自我激发发明力等项目构成。4．职工培训是持续学习过程，是构建学习型组织公司文化基本。学习型组织是指职工不断学习新知识、新技术并运用于实践以提高产品和服务质量组织
公司职工培训体系有效运营：(一)合理划分部门职责，将子体系功能落到实处  1．培训需求分析体系功能细化。培训需求管理是对培训需求分析全过程管理，核心 涉及需求动向和申报、需求分析和需求拟定。（二）后勤保障部门对职工培训支持。（三）培训人员及有关资源配备。培训需求管理是对培训需求分析全过程管理，核心涉及需求意向和申报、需求分析和需求拟定。 培训教师一般由两部分构成，一部分是公司内部人员，另一部分是公司外部特约或特聘人员。
岗前培训特点1、基本性培训2适应性培训3、非个性化培训
岗前培训意义：岗前培训核心目旳是让职工立即熟悉公司，适应环境和形势。
岗前培训作用：1、新职工进入群体过程需要。2、打消新职工对新工作环境不切实际盼望。3、满足新职工需要专门信息。4、减少文化冲击影响。5、避免公司管理人员过多地行使权威。
岗前培训环节：（一）岗前培训设计（二）岗前培训实行（三）岗前培训内容和效果跟踪
调查内容涉及：1、岗前培训活动与否合适 2、培训内容与否容易理解3、岗前培训与否有鼓励作用  4、岗前培训活动成本大小
培训现场具体规定：1保证教学环境良好保证2保证教学设备齐全3合理食宿条件以适应不同样层次学员规定4为外出参观考察提供足够车辆5解决专、兼职教师交通问题6交通顺利，保证学员来去以便
脱产培训类型：1、从实践上看，可分为短期脱产培训（几天至三个月）和长期脱产培训（三个月以上）。2、从安排培训主体看，可分为组织安排培训和个人选择培训。3、从培训内容看，分为学历培训和更新技能培训。4、从受训阶层看，分为分阶层脱产培训和分专业培训。
分阶层脱产培训特点：（1）强调培训对象职务地位、级别和阶层。（2）强调教育培训综合性，既提高受训职工扮演新角色时必需综合能力。（3）强调原则化、规范化教育培训，即按职务工作及担当职务工作所必需具有知识、职能和态度规定，按事先规定、且近年来行之有效原则化教学措施；按规范教学大纲和教材；按规定授学时数和日程安排，按部就班地进行集中脱产培训。（4）具有定期轮训特性。
分专业脱产培训特点；（1）强调培训专业性，即对专业部门、专业职工进行专业知识、专业技能培训。（2）强调培训内容单一性。（3）强调专业知识和技能层次，适应各专业、各职务不同样层次、不同样水平专业人员需要。
有效课堂培训效果因素：1、教师教学水平；2、培训内容与否充实，与否符合学员需要；3、教学措施；4、学院学习态度；
讲授法：讲授法指教师根据准备好讲稿，系统地向受训者传授知识培训措施，（一）长处：1、易于操作。2、经济高效。3、有助于教师作用发挥（二）缺陷：1、单向式教学。2、缺少实际直观体验。3、培训针对性不强。
研讨法：研讨法是在教师指引下，学员环绕某一种或多种专项进行交流，互相启发培训措施。长处：1、多向式信息交流2、规定学员积极参与3、加深学员对知识理解 4、研讨法形式多样，适应性强，可针对不同样培训目旳选择合适措施。
案例分析法：案例分析法指针对特定案例进行讨论，谋求解决问题法案措施，它可以被看作是一种特殊研讨措施。分析内容是分析型案例；讲授内容是阐明型案例；
特点：1、目旳是提高学生分析问题和解决问题能力，学生需要在课外去完毕案例知识准备。2、主体是学生；3、措施是学生通过对案例分析，从中总结出某些规律，即由案例引出理论，本质上是一种归纳学习措施。4、揭示了人行为动因。5、案例分析法她自身并不产生迁移作用。6、案例分析法很难有一种对旳答案。7、案例分析法可以让学生掌握解决问题部分基本措施和程序。
专项讲座法：长处：培训不占用大量时间，形式比较灵活；可随时满足职工某一方面培训规定；讲授内容集中于某一专项，培训对象易于加深理解。缺陷：讲座中传授知识相对集中，内容也许不具有较好系统。
教室部署（一）老式部署法（二）臂章型部署法（三）环型部署法：是典型以学生为中心部署措施。适合用于应用研讨或案例法教学。（四）圆桌会议和圆桌分组部署法：人数在15人如下，
优势：是比较适合大型团队培训；有助于培养团队意识，可以在桌和桌之间进行沟通，不离开位置就能构成新小组，培训师可以在各桌之间巡视，并且加入任何一组。
局限性：学员们不容易看到培训师，并且在观看投影时所有得转动一种角度；在演讲时，这种部署措施鼓励了私下谈话，削弱效果。（五）U型部署法：适合用于摸拟练习法（六）V型部署法：可觉得培训师和学员提供最佳视角，也最便于沟通，但参与培训人数不适宜于太多。
研讨法应用：（一）研讨形式1、集体讨论2、分组讨3、对立式讨论（二）研讨措施1、演讲讨论法2、管理原理贯彻法（最早产生于日本）3、强调理解讨论法 （三）研讨法实行核心点
1、对研讨题目和内容规定。题目具有代表性、启发性、难度合适、应事先提供应学员，以便做好研讨准备。2、对指引教师规定。（1）明确讨论规定（2）引导讨论过程（3）发明讨论氛围（4）总结讨论成果
3、指引教师制定讨论筹划。
案例分析法应用：（一）案例分析法实行核心点（二）案例编写环节1、拟定培训目旳。2、收集信息。（信息来源：1、公开出版发行报刊书籍，2、内部文献资料，3、有关人员论述，4、自己亲历）3、写作。4、检测。5、定稿。
现场培训内容：公司概况、公司文化、公司行为规范、公司规章制度、产品知识、岗位专业知识、岗位具体能力、岗位具有技能、管理实务、思想道德。
现场培训对象：1、从学校毕业新职工。  2、有有关工作经验新聘任人员。
3、和目前从事工作完全不同样职工。 4、公司后备人才。 5、需要改善绩效职工。
现场培训措施：现场培训措施有称实践法，长处：一是经济。二是实用、有效。具体形式有：工作指引法、工作轮换法、特别任务法和部分指引法。（一）工作指引法（又称教练法、实习法）
 长处是应用广泛。培训核心点：一是核心工作环节规定；二是做好工作原则和技巧；三是须避免、避免问题和错误（二）工作轮换法长处：1、能丰富受训者工作经验，增长对公司工作理解。2、使受训者明确自己 长处和短处，找到自己适合位置。3、改善部门间合伙，使管理者能更加好地立即互相间问题。局限性：适合于一般直线管理人员培训，不适合用于职能管理人员。（三）特别任务法此法常用于管理培训。 1、委员会或初级董事会。10—12名。2、行动学习。4—5人（四）部分指引法
特点在于通过资历较深职工指引，使新职工可以迅速掌握岗位技能。长处：1、可以避免盲目摸索。
2、有助于新职工立即融入团队。3、可以消除刚从高校毕业学生进入工作紧张感。4、有助于公司老式优良工作作风传播。 5、新职工可从指引人处获取丰富经验。缺陷：1、为避免新职工对自己构成威胁，指引者也许会故意保存自己经验和技术，从而使指引浮于形式。2、指引者自身水平对新职工学习效果有极大影响。3、指引者不良工作习惯会影响新职工。4、不利于新职工工作创新。
适应性现场培训程序：（一）拟定培训项目。措施：1、工作阐明查阅法。  2、培训需求调查法。（二）编写现场培训指引书。（三）拟定现场培训指引者。（四）培训结束后对受训者进行考试或考核。（五）颁发上岗证。
以培养人才、改善绩效为目旳现场培训（一）拟定培训需求。根据职工发展筹划、绩效改善筹划和自我申报来拟定培训需求。（二）制定部分指引筹划书。（三）实行培训。台湾李汉雄博士现场培训六大战术法：阐明、见习、实习、分担、代理、承办。（四）培训评价。
工作轮换法实行核心点：1、工作轮换筹划应将公司需求和受训者爱好、能力倾向和职业爱好相结合。2、配备有经验指引者。
第四章 绩效管理
1．简述公司职工绩效管理基本特点：（1）绩效管理目旳是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续鼓励职工，提高组织效率。
（2）绩效管理范畴，覆盖组织中所有人员和所有活动过程，它是企机关全员、全面和全过程立体性动态管理。
（3）绩效管理是公司人力资源管理制度核心构成部分，也是公司生产经营活动正常运营核心支持系统，它由一系列具体工作环节所构成。
（4）绩效管理是指一套正式、构造化制度，它通过一系列考核指标和原则，衡量、分析和评价和职工工作有关特质、行为和成果，考核职工实际绩效，理解职工也许发展潜力，以期获得职工和组织共同发展。（5）绩效管理是以绩效考核制度为基本人力资源管理子系统，它体现为一种有序、复杂管理活动过程。
绩效性质和特点：绩效多因性(内因（鼓励、技能）、外因(环境、机会))、绩效多维性、绩效动态性
绩效管理系统设计基本原则：公开和开放、反馈和修改、定期化和制度化、可靠性和有效性、可行性和实用性(可行性分析：限制因素分析、目旳效益分析、潜在问题分析)
绩效管理系统设计四阶段法：定义绩效、绩效考核、绩效反馈、绩效改善
…五阶段法：绩效筹划、绩效沟通、绩效考核、绩效诊断、绩效总结
绩效管理功能：对公司：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能 对个人：鼓励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能
简述起草绩效管理制度基本规定：（1）全面性和完整性。这是绩效管理多维性带来规定，绩效管理虽不能包罗万象，过于啰嗦，但必需涉及影响工作绩效多种因素，只有这样才干避免片面性。
（2）有关性和有效性。这是对绩效管理制度在内容上规定，如个人生活习惯、嗜好之类琐碎内容就不适宜涉及在绩效管理内容之中。
（3）明确性和具体性。这是对绩效管理原则规定，如果考核原则含混不清、抽象深奥，则无法使用。
（4）可操作性和对旳性。考核原则必需便于操作，即可直接测量；考核指标应尽量量化；绩效管理原则应是有形、可度量，尽量转化为具体行为或活动。
（5）原则一致性和可靠性。这是对绩效管理原则在合用限度上规定，考核原则应适合相似类型所有职工，一视同仁。
（6）公正性和客观性。这是对绩效管理实行实行过程规定，绩效管理指标贯彻实行必需保证绩效管理科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感情因素。
（7）民主性和透明度。民主性是指在制定原则时要听取职工意见，在实行绩效管理时要切实保障被考核者申诉和解释权利；透明度是指既规定绩效管理程序向职工公开，还规定绩效管理成果应向被考核者进行必需和立即反馈。
2、绩效考核类型：(1)按绩效考核对象不同样：上级考核、记录考核、下级考核、自我考核、外人考核(2)根据其内容不同样：品质主导型、行为主导型、效果主导型
绩效考核内容：能力考核(经验阅历、鉴定能力、创新能力等)、态度考核(积极性、责任感、纪律性)、业绩考核(任务完毕度、工作质量、数量)
职工绩效考核基本环节：(1)科学旳拟定考核基本。拟定工作要项、拟定绩效原则(2)评价实行(3)绩效面谈(4)制定绩效改善筹划(5)改善绩效指引
职工绩效考核措施：(1)按具体形式划分：量表评估法、混合原则尺度法、书面法；(2)行为导向型考核措施：核心事件法、行为观测量表法、行为定点量表法、硬性分派法、排队法；(3)按职工工作成果分：生产能力衡量、目旳管理法
绩效考核基本特点：（1）不是孤立事件，和公司发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理息息有关（2）具有指向性，出发点和终点就是公司整体绩效，是为了公司更加好生存和发展（3）具有层次性和针对性，不同样岗位、部门和不同样行业对绩效考核原则、措施和内容规定是不同样（4）具有时限性，规定在一段时间以内对考核作出明确结论（5）是一种过程，不是简朴行为，是由众多环节共同组合而成行为集合（6）可以是正式也可以是非正式
考核数据分析措施：顺序法、能级分析法、对比分析法、综合分析法、常模分析法
绩效管理总结：为公司提供薪酬方面有关信息；为职工晋升、调动等人事筹划制定提供根据；为公司职工士气和工作氛围进行评估，完善公司文化建设；对部门及职工业绩作出评估，提出改革措施和措施；不断挖掘公司职工潜力，摸索实现职工和公司共同发展途径和措施；分析职工总体素质状况，进行培训需求分析，提出职工技能开发改善措施和筹划
绩效管理制度基本内容：1．概括阐明建立绩效管理制度因素，绩效管理地位和作用，即在公司单位中加强绩效管理核心性和必需性。2．对绩效管理组织机构设立、职责范畴、业务分工，和各级参与绩效管理活动人员责任、权限、义务和规定做出具体规定。 3．明确规定绩效管理目旳、程序和环节，和具体实行过程中应当遵守基本原则和具体规定。
4．对各类人员绩效考核措施、设计根据和基本原理、考核指标和原则体系做出简要确切解释和阐明。5．具体规定绩效考核类别、层次和考核期限(何时提出筹划，何时拟定筹划，何时开始实行，何时具体考核，何时面谈反馈，何时上报成果等等)。6．对绩效管理中所使用报表格式、考核量表、记录口径、填写措施、评述撰写和上报期限，和对考核成果偏误控制和剔除提出具体规定。7．对绩效考核成果应用原则和规定，和和之配套薪酬奖励、人事调节、晋升培训等规章制度贯彻实行和有关政策兑现措施做出明确规定8．对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表扬活动和规定做出原则规定。9．对绩效考核中职工申诉权利、具体程序和管理措施做出明确具体规定10．对绩效管理制度解释、实行和修改等其他有关问题做出必需阐明。
职工绩效考核基本程序：1以基层为起点，由基层部门领导对其直属下