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第4 章 项目可行性研究与评估
4.1 可行性研究的内容
4.２可行性研究的步骤
4.３初步可行性研究
4.４详细可行性研究
4.5 效益的预测与评估
4.6 项目论证
4.6 项目评估
一般地，可行性研究分为初步
1、初步可行性评估可以
1、详细可行性研究的依据：
⑴函数求解法
1、项目论证的概念
1、项目评估的依据：
⑴技术可行性分析
可行性研究、详细可行性研究、
从三方面进行衡量：
⑴国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区
一般能建立函数关系，
项目论证是指对拟实施的项
⑴项目建议书及其批准文件；
①进行项目开发的风险
可行性研究报告三个基本阶段。
⑴分析项目的前途；
的发展规划，有以及相关法律、法规；
多为直接效益或显性效益；
目技术的先进性、适用性、经济
⑵项目可行性研究报告
②人力资源的有效性
可以归纳为７个基本步骤：
⑵确定项目中关键技术
⑵项目主管部门的批复；
⑵相关关系法
上的合理性、盈利性，实施上的
⑶报送单位的申请报告及主管部
③技术能力的可能性
⑴确定项目规模和目标；
和核心问题；
⑶项目建议书批准后的意向性协议；
⑶模糊数学法
可能性、风险性进行全面科学的
门的初审意见；
④物资的可用性
⑵研究正在运行的系统；
⑶估计必须进行的辅助
⑷国家、地区、企业的信息化规划和标准；
既没有函数关系，又没有明
综合分析，为项目决策提供客观
⑷有关资源、配件、燃料、水、电、
⑶建立新系统的逻辑模型；
研究，判断必备的技
⑸市场调研分析报告
显的相关关系。
依据的一种技术经济研究活动。
交通、通信、资金等方面的协议文件；
⑵经济可行性分析
⑷导出和评价各种方案
术、实验和人力条件。
⑹技术、产品或工具的有关资料；
⑷专家意见法（德尔菲法）
项目论证围绕市场需求(是前
⑸必需的其他文件和资料
①支出分析
⑸推荐可行性方案
2、初步可行性研究的主
⑺国家有关经济法规、规定。
⑸成本降低法
提)、开发技术(是手段)、财务经
2、项目评估的程序：
⊙一次性支出
⑹编写可行性研究报告；
要内容：
2、详细可行性研究的基本原则：
⑹利润增加法
济(是核心)三个方面展开调查和
⑴成立评估小组，制定评估计划；
⊙非一次性支出
⑺递交可行性研究报告；
⑴市场和生产能力
⑴科学性原则 ⑵客观性原则 ⑶ 公正性原则
分析。
⑵开展调查研究，收集数据资料，
②收益分析
⑵设备与材料投入分析
详细可行研究的程序框架
项目论证要回答五个问题：
并进行审查和分析；
⊙直接收益
⑶网络规划、物理布局方
见P65 图4.1
⑴项目产品的需求如何？
⑶分析与评估
⊙间接收益
案的选择；
3、详细可行性研究的方法：
⑵实施需要的人力资源、物力
⑷编写评估报告
⊙其他收益
⑷项目设计（包括总体规
可行性研究的方法有很多，如经济评价法、市
资源、供应条件如何？
⑸讨论、修正报告
③收益投资比，投资回收
划、系统设计、设备计划、
场预测法、投资估算法和增量效益法。
⑶项目需要的资金；
⑹专家论证会
期分析
工程规划等
⑴投资估算法
⑷项目采用的技术先进否？
⑺评估报告定稿
④敏感性分析
⑸项目进度安排
①指数估算法（即0.6 次方法则）(C21)0.6
⑸项目规模如何，物理布局如
3、项目评估的内容
⑹项目投资与成本估算
②因子估算法
何？
⑴项目与企业概况评估；
⑶运行环境可行性分析
③单位能力投资估算法αQ
2、项目论证的作用：
⑵项目建议的必要性评估；
从用户单位的管理体
3、初步可行性研究的结
⑵增量净效益法（有无比较法）
⑴实施的依据；
⑶项目建设规模评估；
制、管理方法、规章制度、
果和作用。
4、详细可行性研究的内容
⑵筹措资金的依据；
⑷资源、配件、燃料及公用设施条
工作习惯、人员素质、数
⑴市场需求预测
⑶编制计划、设计、采购、施
件评估；
据积累、硬件平台等进行
4、辅助（功能）研究
⑵配件和投入的选择供应
工及机构设置、资料配置的依
⑸网络物理布局条件和主案评估；
评估
辅助（功能）研究的
⑶信息系统结构及技术方案的确定
据；
⑹技术和设备方案评估；
费用必须和项目可行性
⑷技术与设备的选择
⑷防范风险、提高效率的依
⑺信息安全评估；
⑷其它方面的可行性包
研究的费用联系来考虑，
⑸网络物理布局设计
据；
⑻安装工程标准评估；
括：
因为这种研究的目的就
⑹投资、成本估算与资金筹措
3、项目论证的阶段划分：
⑼实施进度评估
①法律可行性分析
是在项目可行性研究阶
⑺经济评价及综合分析
分为机会研究、初步可行性研
⑽项目组织、人力资源及培训评
②社会可行性分析
段节省费用。
5、详细可行性研究的步骤：
究和详细可行性研究三个阶段。
估；
⑴委托与签订合同
机会研究：
⑾投资估算和资金筹措；
⑵组织人员和制定计划
初步可行性研究：
⑿项目的财务效益评估；
⑶调查研究与资料收集
详细可行性研究：
⒀国民经济效益评估；
⑷方案设计与选优
见P81 表4.1
⒁社会效益评估；
⑸经济分析和评价
4、项目论证的一般程序：
⒂项目风险评估；
⑹编写详细可行性研究报告
七个步骤：
4、项目评估报告的内容大纲
详细可行性研究的结构：（小点）
⑴明确项目范围和业主目标；
⑴项目概况
⑴项目背景；⑵可行性研究的结论；
⑵收集并分析相关资料；
⊙项目基本情况
⑶项目提出的技术背景；⑷项目技术的发展现状；
⑶拟定多种可行性能够相互
⊙综合评估结论
⑸编制项目建议书的过程和必要性；
替代的实施方案；
⑵详细评估意见
⑹市场情况调查分析；
⑷多方案分析、比较；
⑶总结和建议
⑺客户现行系统业务、资源、设施情况调查；
⑸选择最优方案进一步详细
⊙存在或遗留的重大问题
⑻项目总体目标；⑼项目实施进度计划；
全面地论证
⊙潜在风险
⑽项目投资估算；⑾项目组成人员；⑿项目风险；
⑹编制项目集论证报告
⊙建议
⒀经济效益预测；⒁社会效益分析与评价；
⑺编制资金筹措计划和项目
⒂可行性研究报告结论；⒃附件
实施进度计划
一、可行性研究的步骤包括：
⑴、确定项目规模和目标；
⑵、研究正在运行的系统；
⑶、建立新系统的逻辑模型；
⑷、导出和评价各种方案；
⑸、推荐可行性方案
⑹、编写可行性研究报告；
⑺、递交可行性研究报告
二、可行性研究报告编写的内容包括：
⑴、引言；
⑵、可行性研究的前提。
⑶、对现有系统的分析；
⑷、所建议的系统；
⑸、可选择的其他系统方案；
⑹、投资和效益分析；
⑺、社会因素方面的可行性；
⑻、结论；
三、项目评估报告编写的内容包括：
⑴、项目概况
⑵ 、评估目标
⑶、评估依据
⑷、评估内容
⑸、评估机构与评估专家
⑹ 、评估过程
⑺、详细评估意见
⑻、存在或遗漏的重大问题
⑼ 、潜在的风险
⑽、评估结论
⑾、进一步的建议
项目论证
项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。其目的是：确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。
项目论证的基本原则
在选择正确而可靠的方案时，为了明确方案的评价标准，正确处理各方面的关系，保证项目论证与决策的科学性，就必须遵循项目论证的基本原则：
1 （1）政策、技术、经济相结合；
2 （2）重视数据资料；
3 （3）要加强科学的预测工作；
4 （4）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则；
5 （5）近期经济效果与远期经济效果相结合；
6 （6）定性分析与定量分析相结合。
项目论证的一般程序
1 （1）明确项目范围和业主目标；
2 （2）收集并分析相关资料；
3 （3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；
4 （4）多方案分析、比较；
5 （5）最优方案的详细全面论证；
6 （6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；
7 （7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
项目评估的特征：
1 （1）一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）对委托部门负责或对委托评估的项目负责，这个委托部门可以是政府机构、投资贷款银行，也可以是独立的法人（企业）。由于代表和维护利益的角度不同，独立的项目评估机构（投资咨询机构）更能摆脱部门、地区的行政干预和局限性。
（2）可行性研究报告只提供多方案比较依据，而项目评估报告通常是对多方案择优。因而，项目取舍的依据（决策依据）是项目评估报告。
（3）项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局和局部利益的同意，这样也就更能避免投资失误。
2 （4）项目评估是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证。项目评估有它的既定程序、评价方法和决策原则，还有一套比较完整的评估理论。
项目评估的内容： （ ）建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估 （ ）建设条件的评估。 （ ）技术方案的评估。（ ）机构设置和管理机制的评估 （ ）社会经济效果的评估
可行性论证和项目评估之间的关系
1 二者之间的关系 ——工作关系：可行性论证为项目评估提供工作基础，项目评估则是可行性论证的延伸、深化和再论证。 ——工作时点：可行性论证在项目建议书批准之后进行工作，项目评估在项目可行性论证批准之后进行工作。 ——工作性质：可行性论证系从宏观到微观逐步深入研究的过程；评估是将微观问题再拿到宏观去衡量的过程。
2 可行性论证与项目评估相同之处 ——均处于项目发展周期的建设前期 项目投资之前，都是为投资决策服务的经济分析手段 ——工作的内容基本相同 经济评价指标计算的基本原理、分析对象、分析依据、分析内容相同 ——基础理论基本相同市场学、工程经济学、费用—效益分析 ——最终工作的目标及要求相同 判断项目的可行与否，使资源得到最佳配置 在调查研究的基础上进行分析和预测，得出公正客观的结论
3 可行性论证与项目评估不同之处
不同点
可行性论证
项目评估
行为主体
由建设单位（即投资者）负责组织委托
由贷款银行或有关部门负责组织委托
立足点
站在投资者的角度来考察项目
站在贷款银行或有关部门的角度来考察项目
侧重点
侧重于项目的必要性与技术方面的论证
侧重于考察项目建设的可能性与借款的偿还能力
作用
投资主体进行投资决策和计划部门审批项目的依据
贷款部门参与决策和决定贷款与否的依据，是项目投资最终决策的依据
所处阶段
可行性论证在先
项目评估在后，工作顺序不能颠倒
第5章 ，项目整体管理
项目章程
项目范围说明书（初步）
项目管理计划
指导和管理项目的执行
监督和控制项目工作
综合变更控制
项目收尾
1、名称及定义
1、名称及定义
1、名称及定义
1、名称及定义
1、名称及定义
1、名称及定义
2、输入
项目章程是正式批准一个项目的文
项目范围说明书是对项目的
包括定义、准备和协调所有构成计
2、输入
监督是从项目开始直到完成的一
在整个项目过程中贯彻始终。
⑴项目章程
档，它由项目组织外的项目发起人或投
定义——需要做什么。
划，形成项目管理计划所必要的行动。
⑴项目管理计划
个项目管理方面。包括收集、测量和
配置管理系统的三个目标：
⑵项目范围说明书
资人发布。项目经理尽可能在项目规划
项目目标就是实施项目所要
项目计划可以包含如下要素
⑵已批准的纠正措施
发布绩效信息，以及评估会影响过程
①建立演进式的方式，识别基
⑶项目管理计划
前任命，在制定项目章程的过程中任命
达到的期望结果，即项目所能交
①项目范围说明；
⑶已批准的预防措施
改进的度量项和趋势。
线变更，评估变更价值和效果。
⑷合同文件
就更好了。
付的成果或服务。
②项目进度计划；
⑷已批准的变更申请
2、输入
②考虑变更影响，提供持续改
包括合同本身、合同变更、技术方案、产
2、输入
项目目标的特性：多目标性
③项目质量计划；
⑸已批准的缺陷修复
⑴项目管理计划
进。
品描述、验收准则、补充文档等
⑴合同：来自客户的采购组织
优先性
④项目成本计划
⑹确认缺陷修复
⑵工作绩效信息
③为小组成员提供沟通机制。
⑸组织过程资产
⑵工作说明书（）：
层次性
⑤项目资源计划（人、材料、设备、
3、工具和技术
⑶绩效报告
配置管理的活动有：
⑹环境和组织因素
对内部项目：基于业务需要或产品（服
2、输入
信息、资金等等）；
⑴项目管理方法论
⑷被拒绝的变更需求
①配置识别；
⑺工作绩效信息
务）的需求。
⑴项目章程
⑥项目沟通计划；
可以帮助项目管理团队
3、工具和技术
②配置状态统计；
⑻可交付物（已批准的）
对外部项目：作为投标文档的一部分
⑵工作说明书（）
⑦风险对策计划；
执行项目管理计划
⑴项目管理方法论
③配置验证和审核
3、工具和技术
从客户那里得到。
⑶环境与组织因素
⑧项目采购计划；
⑵项目管理信息系统
帮助项目管理团队监督和控制项
2、输入
⑴项目管理方法论
需要说明：⊙ 业务要求；
⑷组织过程资产
⑨变更控制、配置管理计划；
（）
目工作使其与项目管理计划一致地
⑴项目管理计划
帮助为项目管理团队执行项目或阶段的
⊙产品范围描述
3、工具和技术
⑩进程改进计划
项目管理团队用来执
执行。
⑵申请的变更
管理和合同收尾规程；
⊙战略计划
⑴项目管理方法论
2、输入
行项目管理计划所规划的
⑵项目管理信息系统（）
⑶工作绩效信息
⑵项目管理信息系统（）
⑶环境的和组织的因素
项目管理方法论帮助项目管理
⑴项目章程
活动；
帮助项目管理团队监督和控制项
⑷建议的预防措施
如果在项目划分阶段的情况下，项目管理
⑷组织过程资产
团队策划和控制初步项目范围说
⑵项目范围说明书（初步）
4、输出
目管理计划中规划的活动执行，并作
⑸建议的纠正措施
系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行
分两类：
明书的变更。
⑶项目管理过程
⑴可交付物
新的预测。
⑹建议的缺陷修复
管理和合同收尾。
①组织中指导工作的过程和程序。
⑵项目管理信息系统（）
⑷预测
⑵申请的变更
⑶挣值管理
⑺可交付物
⑶专家判断
②组织的全部知识基础
项目管理信息系统被项目管理
预测涉及当前可用信息和知识，对项
⑶已实施的变更申请
挣值管理方法提供了一种基于以
3、工具和技术
制定和执行管理和合同收发尾规程。
3、工具和技术
团队用来支持初步项目范围说明
目未来情况和事件进行估计和预测。
⑷已实施的纠正措施
往绩效来预测未来绩效的手段。
⑴项目管理方法论
4、输出
⑴项目选择方法
书的生成，促进文档细化后的反
⑸环境和组织因素
⑸应用的预防行动
⑷专家判断
帮助项目管理团队在项目中实
⑴管理收尾规程
⊙收益测量方法（即对比法、评分模
馈，控制项目范围说明书的变更，
⑹组织过程资产
⑹应用过失修复
监督和控制项目工作
施综合变更控制；
⊙为所有级别的可交付物和变更定义负责
型、收益分布或经济模型）
发布已批准的文件。
⑺工作绩效信息
⑺工作执行信息
4、输出
⑵项目管理信息系统（）
正式批准的项目干系人的活动或措施；
⊙数据模型
⑶专家判断
3、工具和技术
⑴建议的纠正措施
用于实施项目综合变更控制，
⊙其他必需的项目过程所需要的活动或措
⊙决策模型
专家判断被应用于初步项目范
⑴项目管理方法论
⑵建议的预防措施
促进项目反馈，并且在项目中控制
施
⑵项目管理方法
围说明书中任何技术和管理细
帮助项目管理团队制定项目管理计划
⑶项目报告
变更。
⊙为满足项目或阶段的完工或退出准则所
帮助项目管理团队有效地制定项目
节。
和控制项目管理计划的变更。
⑷预测
⑶专家判断
需要的活动或措施
章程。
4、输出
⑵项目管理信息系统（）
预测涉及当前可用信息和知识，
用于控制和批准对项目任何方
⑵合同收尾规程
⑶项目管理信息系统（）
制定出范围说明书，但只是一
支持项目管理计划的生成，促进文档制
对项目未来情况和事件进行估计和
面提出的所有变更。
⑶最终产品、服务或成果
⑷专家判断
个初稿。
定后的反馈，控制项目管理计划的变更，
预测。
4、输出
⑷组织过程资产（已更新）
4、输出
发布已批准的文件。
⑸建议的缺陷修复
⑴已批准的变更申请
⊙项目文档清单
此过程的输出为项目章程
⑶专家判断
⑹需求变更
⑵被拒绝的变更申请
⊙项目收尾文档
用于制定包含在项目管理计划中技术
⑶项目管理计划（已批准更新）
⊙历史信息
和管理细节。
⑷项目范围说明书
4、输出
⑸已批准的纠正措施
⑴项目管理计划
⑹已批准的预防措施
⑵配置管理系统
⑺已批准的缺陷修复
配置管理系统是整体项目管理信息系
⑻可交付物（已批准）
统的一个子系统。
⑶变更控制系统
变更控制系统是配置管理系统的一个
子系统。
一、主要工具和技术的作用
1 ⑴、项目管理方法
2 ①定义一系列项目过程组，他们相关的过程和控制功能被整理、合并到整体机能中。项目管理方法帮助项目管理团队有效地制定项目章程；
3 ②帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更；
4 ③帮助项目管理团队制定和控制项目管理计划的变更；
5 ④帮助项目管理团队执行项目管理计划；
6 ⑤帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行；
7 ⑥用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。
8 ⑦帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和合同收尾规程；
9 ⑵、项目管理信息系统（）
10 ①组织内可用的系统化的标准自动化工具集。可以用来支持制定项目章程，促进反馈以细化文件，控制项目章程的变更，以及生成新的文档；
11 ②支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准文件；
12 ③支持项目管理团队项目管理计划的生成，促进文档制定的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准文件；
13 ④支持执行管理管理计划中规划的活动
14 ⑤用于监督和控制项目管理计划中规划活动的执行，也可以用于预测。
15 ⑥用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。
16 ⑦如果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。
17 ⑶、专家判断
18 ①用于评估制定项目章程所需要的输入，可用于任何技术和管理的细节；
19 ②应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节
20 ③制定包含项目管理计划中的技术和管理细节
21 ④用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。
22 ⑤制定和执行管理和合同收发尾规程。
二、现代项目整体管理的特点
⑴、综合性 ⑵、全局性 ⑶、系统性
三、项目章程的作用
1 ⑴、项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位；
2 ⑵、项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据；
3 ⑶、项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。
四、项目管理计划的要求
⑴目标性；⑵系统性； ⑶经济性；⑷动态性；⑸相关性；⑹层次性；⑺职能性
五、项目管理计划的内容
1 ⑴工作计划；⑵人员组织计划；⑶设备采购供应计划；⑷其他资源供应计划；⑸变更控制计划；
2 ⑹进度计划；⑺成本投资计划；⑻文件控制计划； ⑼支持计划；
六、综合变更控制的三个目的
1 ⑴查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；
2 ⑵对造成变更的因素施加影响；
3 ⑶当变更实际出现时，设法处理；
七、综合变更控制的过程
⑴变更申请；⑵分析变更的影响；⑶变更评审；⑷变更分派；⑸变更实施；⑹变更验证
十、项目验收的意义
1 ⑴、项目的验收标志项目的结束（或阶段性结束）
2 ⑵、项目顺利通过验收则项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益
3 ⑶、项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口；
4 ⑷、能促进投资项目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发挥投资效益；
十一、项目验收的程序 十二、项目后评价的意义
⑴、项目后评价是一个学习过程；
⑵、项目后评价是增强投资活动工作者责任心的重要手段；
⑶、项目后评价主要为投资决策服务
十三、项目后评价的内容
1 ⑴、项目背景
2 ⑵、项目实施过程评价
3 ⑶、效果评价 ⊙项目运营和管理评价 ⊙财务状况分析 ⊙环境和社会效果评价 ⊙可持续发展
3 ⑷、结论和经验教训
3 ①项目的综合评价和评价结论
3 ②主要经验教训
3 ③建议和措施
项目范围管理
范围计划编制
范围定义
创建工作分解结构
范围确认
范围控制
1、名称及定义范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。项目范围对项目管理的意义：①清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准确估算时间和资源打下基础；②为各项计划打下基础，确定项目进度测量和控制基准；③确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务。2、输入⑴项目章程⑵项目范围说明书（初步）⑶组织过程资产⑷环境因素和组织因素⑸项目管理计划3、工具和技术⑴专家判断专家判断可用于制订详细的范围说明书、工作分解结构和范围管理计划。⑵模板、表格和标准4、输出范围管理计划，其编制的内容包括：① 基于初步项目范围说明书，准备一个详细的项目范围说明书的过程；②从详细的项目范围说明书创建 的过程；③ 可交付物的如何确认过程，以及获得与之相伴的 的过程；④ 一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的过程。这个过程直接与综合变更控制相关联。
1、名称及定义范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。2、输入⑴项目章程⑵项目范围管理计划⑶组织过程资产⑷批准的变更申请3、工具和技术⑴产品分析⑵可选方案识别最常用管理方法：“头脑风暴法”、“横向思想法” ⑶专家判断法4、输出⑴项目范围说明书（详细）项目和范围目标；产品范围描述；项目边界；可交付物；产品接受标准；约束条件；假定；初始组织；初始风险；进度里程碑；量级成本估算；配置管理需求；已批准的请求。⑵项目管理计划（更新）
1、名称及定义工作分解结构（）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。工作结构分解的意义：教程P115 ⑴能够使项目明确、清晰、透明、具体，使人一目了然； ⑵保证了项目结构的系统性和完整性； ⑶建立了完整的项目保证体系； ⑷便于责任划分和落实； ⑸可以作为进度计划和控制的工具； ⑹为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点； ⑺使项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据常用的工作的主要形式有两种：⊙树型结构图：⊙表格形式优点：层次清晰、直观、结构性强。能反映所有的工作要素缺点：不容易被修改直观性差适用范围：小的，适中的项目大的，复杂的2、输入⑴项目范围说明书（详细）⑵项目管理计划3、工具和技术⑴工作分解结构模板⑵分解项目工作分解主要步骤：①识别和确认主要组成部分；②分解并确认每一组成部分的足够详细③确认可交付成果的主要组成要素；④核实分解的正确性。工作结构分解的原则：①保持项目的完整性，避免遗漏；②一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属；③相同层次的工作单元有相同性质；④工作单元能分开责任者和工作内容；⑤便于项目管理计划、控制的管理需要；⑥最低层工作应有可比性，是可管理的，可定量检查的；⑦应包括项目管理工作及分包出去的工作⑶ 编码设计为了简化 的信息交流过程，常用利用编码技术对 进行信息交换。编码技术与结构设计是有对应关系的。4、输出⑴ 和 字典工作范围分解结果就是形成工作分解结构（），同时完成项目范围管理计划的更新。 的最低层次通常是指工作包。 中的包含元素细节通常在工作分解结构字典中加以描述， 字典是 的配套，用来描述每个 元素。⑵项目管理计划（更新）
1、名称及定义项目确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。2、输入⑴项目范围管理计划⑵可交付物⑶项目范围说明书⑷ 和 字典3、工具和技术4、输出⑴确认后的范围⑵ 和 字典（更新）
1、名称及定义⑴变更产生的原因①项目外部环境发生变化；②项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏；③新技术、新方案或新手段的出现；④项目实施组织发生变化；⑤客户对项目，产品或服务发生变化。⑵变更控制的焦点问题范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。2、输入⑴范围管理计划⑵ 和 字典⑶绩效报告⑷工作绩效信息⑸批准的变更需求3、工具和技术⑴变更控制系统⑵偏差分析⑶重新规划⑷配置管理系统4、输出⑴变更请求⑵建议的纠正措施⑶组织过程资产（更新）⑷项目管理计划（更新）⑸ 和 字典（更新）
1、工作分解结构的目的和用途
1 ⑴、明确和准确说明项目范围；
2 ⑵、工作分解结构定义项目边界，明确需要做的工作；
3 ⑶、确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责；
4 ⑷、进行时间，成本和资源估算，提高估算的准确性；
5 ⑸、为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定进度和控制的基准；
6 ⑹、将项目工作与项目财务账目联系起来
7 ⑺、确定工作内容和工作顺序，并根据实践情况进行调节和控制；
8 ⑻、估计项目整体和全过程费用
9 ⑼、工作分解结构有助于防止需求蔓延
2、项目组内部进行控制，这样工作分解结构的分层特点是：
1 ⑴、每层中所有要素之和是下一层工作之和；
2 ⑵、每个工作要素应该具体指派一个层次；而不能指派给多个项目；
3 ⑶、工作分解结构需要投入工作的范围描述，这样才能所有的人对要完成的工作有全面了解。
3、进行工作分解结构的原则
⑴、功能或技术原则 ⑵、组织结构原则 ⑶、系统或者子系统
4、对于工作分解结构最主要困难在于：
1 ⑴、对于不是很大的项目很有效，而对于耗时长成本大的项目则分解成本太高；
2 ⑵、工作包的成本有时候难以确定的，新技术的应用会改变项目的进度和预算；
3 ⑶、在工作分解结构的技术层，各种活动直接相关性非常复杂，难以用图表表达；
为解决上述困难，可以为项目预留一部分资源（包括时间、进度、资源）给不确定因素。
5、在分解时，一般要进行的工作包括：
1 ⑴、判断为了交付可交付成果需要进行的工作；
2 ⑵、确定工作分解结构的结构和编排
3 ⑶、将工作分解结构从上层向下分解；
4 ⑷、为每个部分标识编码
5 ⑸、审核工作分解结构的每个部分是否必要和足够
6、在分派角色和职责的过程，应注意以下方面
1 ⑴、工作分解结构必须面向可交付成果的；
2 ⑵、工作分解结构必须符合项目的范围；
3 ⑶、工作分解结构的底层应该支持计划和控制；
4 ⑷、工作分解结构中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与
5 ⑸、工作分解结构的指导，每个级别的工作分解结构把上一级的一个元素分为4～7个新的元素，同一级的元素的大小应该相似
6 ⑹、工作分解结构并非是一成不变的。
7、创建工作分解结构的过程
编制高层工
1 ⑴、编制高层工作分解结构； 作分解结构
2 ⑵、分配管理层职责；
3 ⑶、分解工作分解结构；
4 ⑷、分配职责
5 ⑸、编写项目范围说明书
6 ⑹、审批工作分解结构
7 ⑺、批准的工作分解结构创建工作分解结构的过程
8、项目工作结构分解步骤示意图
9、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：
1 ⑴、可交付成果是确实的，可核实的；
2 ⑵、每个交付成果有明确的里程碑，且里程碑明确、可辨别的
3 ⑶、有明确的质量标准；
4 ⑷、审核和承诺清晰表达
5 ⑸、项目范围覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动；
6 ⑹、项目范围风险要可控
10、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：
1 ⑴、无法实现，非常遗憾；
2 ⑵、可以实现，且能满足现有进度、资金和资源限制；
3 ⑶、可以实现，但需要更多的时间，
4 ⑷、可以实现，并在规定期限内可以完成，但需要更多的资源；
5 ⑸、可以实现，但需要更多的时间和资料
6 ⑹、难以实现，如果要实现，必须付了极大的代价。
第7 章项目时间管理
活动定义
活动排序
活动资源估算
活动历时估算
制定进度计划
进度控制
1、名称及定义为得到工作分解结构（）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。 2、输入⑴工作分解结构 ⑵项目范围说明书 ⑶组织的过程资产 3、工具和技术⑴分解 分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终成果是指活动，而不是指可交付物。 工作分解结构是编制最终活动清单的基础。 ⑵模板 ⑶详细层次 ⑷专家判断4、输出⑴项目活动清单 ⑵活动清单属性 ⑶工作分解结构和字典（更新） ⑷里程碑清单 好的里程碑特征： ①标准毫无岐义 ②不需要说明太多 里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终点开始，反向进行，在对里程碑概念的确定上，可以用“头脑风暴法”来画了草图。
1、名称及定义活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。 2、输入⑴活动清单,即在活动定义过程所得的结果 ⑵活动清单属性 ⑶项目范围说明书 ⑷里程碑清单3、工具和技术⑴前导图（） 编制项目网络图的一种方法，利用方框（节点）代表活动, 用节点间箭头表示活动的依赖关系。 型：结束-开始型（最常用） 型：结束-结束型 型：开始-开始型 型：开始-结束型（极少使用） ⑵箭线图法（） 项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示依赖关系。 三原则： ①网络图中每一事件必须唯一； ②节点序号沿着箭头方向增大 ③流入（流出）同一节点，均有后继活动 虚活动不消耗时间， 用虚箭头表示，目的是鉴别；作用是更好地识别活动。 ⑶进度计划网络模板 可以用标准化网络加速项目网络图的编制。 ⑷确定依赖关系 ① 强制性依赖关系：在工作中固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变以逻辑关系。 ②可自由处理依赖关系：是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系。是软件逻辑或组织关系。 ③外部依赖关系：涉及项目与非项目活动之间的关系。 逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种形式。 平行：相邻两项活动同时进行即为平等关系。 顺序：相邻两项活动先后进行即为顺序关系。 搭接：两项活动只有一段时间是平行进行为搭接 4、输出⑴项目计划网络图 项目网络图经常被称为（计划评审技术）图。表示了项目所有活动以及它们之间的逻辑关系。⑵活动清单更新 ⑶项目管理计划和项目范围说明书（更新）
1、名称及定义活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动（必须和成本估算结合） 2、输入⑴活动清单和详细的支持依据 ⑵组织的过程资产 ⑶资源可用性3、工具和技术⑴专家判断法 ⑵替换方案确定 ⑶公开的估算数据 ⑷估算软件 ⑸自下而上的估算 4、输出⑴活动资源需求 ⑵资源需求的详细依据 ⑶更新过的活动清单
1、名称及定义活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间计划计算和完成整个项目任务所需要的时间。 项目活动历时估算是根据项目范围和资源的相关信息为进度表设定历时输入的过程。估算通常采用渐进明细的方式，同时过程需考虑输入数据的质量和可获得性。估算完成某活动所需时段数量要考虑该活动过程时间(间歇时间)。 2、输入⑴活动清单 ⑵活动清单属性 ⑶项目范围说明书 ⑷项目成本估算 ⑸活动资源需求 ⑹资源可用性 ⑺组织的过程资产 ⑻风险记录3、工具和技术⑴专家判断 ⑵类比估算法(自上而下的估算) ⑶基于定额的历时（工作量×生产率）⑷历时的三点估算 估计活动的最大，最小及最有可能时间，通过权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性。 ⑸预留时间 ⑹最大活动历时4、输出⑴活动历时估算结果 ⑵活动清单（更新） ⑶活动清单属性（更新）
1、名称及定义制定进度计划要决定项目活动的开始和结束日期。若开始和结束日期是不现实的，项目就不可能按计划完成。进度计划、历时估算、费用估算等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度计划。 2、输入⑴项目范围说明书 制定进度计划的两个主要约束条件： ⊙活动开始或结束的强制性日期；⊙指定的关键事件和里程碑
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