公立医院改革和成本控制.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,.,*,公立医院改革与成本控制,北京协和医院,柴建军,电话,:13910155656,Email:cjj6214,2010,年,11,月,27,日,.,1,公立医院改革,.,2,1985,年 中国医改元年,国务院批转卫生部,关于卫生工作改革若干政策问题的报告,提出放宽政策，简政放权，多方集资；核心内容放权让利，扩大医院自主权，放开搞活，提高医院的效率和效益,“只给政策不给钱”,公共卫生投入下降，农村医疗卫生防疫网破败，医疗行风开始滑坡,.,3,1992,年 向市场化进军,国家确定建立社会主义市场经济体制的改革目标,国务院下发,关于深化卫生改革的几点意见,要求医院“以工助医、以副补主”，一系列创造效益的新事物不断出现,医疗费用飞涨,.,4,1997,年 推进新医改进程,中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定,中明确“城镇职工基本医疗保险、医疗机构和药品生产流通体制改革同步推进”,吹响了中国新医改进程的号角,.,5,1993,年,2000,年 中国医改高速发展,中国卫生机构,1980,年：,18,万家,2000,年：,32,万家,.,6,2000,年 公立医院产权改革,国务院公布,关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见,提出鼓励各类医疗机构合作、合并，共建医疗服务集团。盈利性医疗机构医疗服务价格放开，依法自主经营，照章纳税,“全面市场化”与“政府主导”相持不下,江苏宿迁市尝试公立医院改制,.,7,2003,年 “,SARS”,爆发,卫生部领导指出：,判断不准，处理不当,信息不准，传递不畅,未及时形成强有力的领导机制,缺乏有效国际合作,国家强化公共卫生体系和应急体系建,设，应对突发传染病能力明显增强,.,8,1997,年,2005,年 中国医改之争,政府主导与市场化,公益性与企业化,.,9,2005,年 中国医改基本不成功,国务院发展研究中心,中国医疗卫生体制改革,课题组研究报告，结论：我国医改基本不成功,高强部长在新华通讯社公开发表文章：此前的医改问题多多，不能算成功,.,10,2006,年 新医改启动,2006,年,6,月，,14,个部委组织的,“,医改协调领导小组,”,成立，,10,月公开向社会征集医改意见和建议,2007,年,10,月，医改方案上报国务院常务会议讨论，形成初步的改革方案,.,11,2008,年 新医改进入实践年,2008,年开始试点,吴仪强调要立足国情，不能照搬发达国家的模式；卫生是公益性事业，也不能照搬经济领域的经验和做法,界定,“,基本医疗,”,和,“,基本医疗卫生服务,”,.,12,2010,年 正式启动,2010,年,2,月,23,日，卫生部、发改委、人事部、,中编办、财政部共同召开全国电视会议，宣,布我国公立医院改革试点工作正式启动,改革试点涉及,16,个城市和地区,历时三年,鼓励非试点地区也大胆探索创新,鼓励非试点公立医院改善服务，提高绩效,.,13,公立医院改革的目标,维护公立医院公益性，为老百姓看好病,安全、有效、方便、廉价,调动医务人员积极性,收入要上去，地位要提高,.,14,公立医院改革三个领域,构建完善的公立医院服务体系,创新公立医院管理的体制机制（管理、治理、补偿、监管、住院医师培养、多元化办医）,加强公立医院内部管理,.,15,公立医院改革九项任务,完善公立医院服务体系,改革公立医院管理体制,改革公立医院治理机制,改革公立医院运行机制,改革公立医院补偿机制,加强公立医院内部管理,改革公立医院监管机制,建立住院医师规范化培训制度,形成多元化办医格局,.,16,投入加大 任务艰巨,近三年，国家卫生总费用和占,GDP,的比例上升幅度明显,2009,年，政府办医院处主体地位，占医院总数,47.6%,；卫生资源显著增长,目前，我国每万人口医师为,14,人，每万人口医院床位为,33,张，总体低于发达地区水平，我国卫生资源建设任务艰巨,.,17,医院内部运行机制薄弱,医疗质量、医疗服务标准难统一、难量化,医疗安全与保障机制尚未健全,医疗新技术、新方法、新设备应用与实践,医院财政管理匮乏，缺少预算管理，缺少财务会计核算，缺少监督机制,医院内部运转复杂、内部之间制约因素明显，效率低下,.,18,转变观念 提高效率,克服：,等、靠、要,重医疗，轻管理,重收入，轻支出,重发展，轻保障,.,19,医院成本管理,.,20,如何解决资源的有效配置,目前在我国已经明确基本医疗卫生制度作为公共产品向全民提供，以体现公益性,经济政策的核心问题是资源的有效配置，即资金从哪里来，到哪里去，效果如何？,达到三方面的有机均衡：政府与市场、公平与效率、激励与约束,.,21,美国医疗关系图,医生,病人,医院,保险公司,.,22,卫生资源经济特点,资源稀缺性和需求的无限性,解决投入产出的关系,研究效用最大化（社会、经济）,健康是一种投入，需要回报,存在医疗市场,医疗行业属垄断行业,信息不对称,经济关系不对等,.,23,卫生健康理论,(Michael Grossman,理论,),消费服务,使消费者感觉良好,投资商品,健康状况决定可利用时间的多少,创造价值的前提,.,24,影响健康个人因素,年 龄：存量贬值加速,性 别：女,男,职 业,:,差 异 性,收 入：正向比例,教育程度：正向比例,家 庭：单身,已婚,.,25,影响健康社会因素,生存环境,人口密度,保障体系,医疗机构,医务人员,政府部门,.,26,医疗市场的特点,垄断行业,市场失灵、市场缺陷、政府缺位,收费标准往往高于服务成本,信息不对称,经济关系不对等,存在,“,医疗过度,”,、,“,道德缺失,”,价格和费用是医疗活动的准入杠杆,决定消费者健康投入的程度,决定经营者医疗活动的程度,.,27,医疗服务的特点,1,超前性与滞后性,健康投资往往在于疾病尚未发生前,发达地区、高收入人群超前性明显,落后地区、低收入人群滞后性明显,全民健康水平的高低是衡量一个国,家发与否的重要标志之一,2,就近求医与舍近求远,理想状态,:,就近求医,自由选择,:,舍近求远,.,28,医疗服务的特点,（,3,）垄断竞争市场,医疗质量存在差异性,竞争优势存在差异性,所占有的市场份额有限,存在相关的替代服务,.,29,医疗服务的特点,（,4,）需求价格弹性多样性,缺乏弹性：医疗服务需求弹性变动率与其价格变动率之比小于,1,，如：常见病、多发病,富有弹性：医疗服务需求弹性变动率与其价格变动率之比大于,1,，如：康复、整形、器官移植,完全弹性：医疗服务需求弹性变动率与其价格变动率之比为无穷大或者无穷小，如：疑难重症,.,30,医疗服务的特点,（,5,）医疗保障体系的滞后性,健康消费：先投资、后消费、后受益,目前医疗服务消费大都属于即期消费,第三方付费保险制度不健全,（,6,）服务对象的期望性,经济学的效用理论,患者期望值要与医生提供服务价值相符,医疗纠纷的经济期望,.,31,美国医疗服务彼此关系,平等互利关系,病 人：健康投入和回报,安全、有效、经济、知情、满意,医 生：主要角色，投入产出的操作员,医 院：公益性，不以盈利为目的,保险公司：医疗市场的指挥员,(,经济杠杆,),政 府：医疗市场的裁判员、监督员,.,32,有限资源的有效配置,（区域规划）,本地区的疾病谱、人口概况、经济水平,医疗机构的分布、性质、数量、规模、定位,医务人员的分布、配备、数量、技术水平,医疗设备的分布、配备、数量、技术水平,本地区的财政水平,保障机制的建立和应用,.,33,公立医院管理,加强内部管理，强化学科建设,注重人才培养，降低医院支出,有效控制成本，减少医疗风险,.,34,医院的有效资源配置,1,、医疗服务指标：门诊量、手术量、,住院人数、周转率、使用率等,2,、设备利用率、药品周转量,3,、各级人员的有效配置和利用率,4,、空间利用率,5,、收入、支出、成本状况,6,、时间成本,7,、技术水平,8,、绩效评价,.,35,科室的有效资源配置,1,、空间的有效利用（门诊、病房、实验室）,2,、人员筹划和使用（高、中、初岗位、工作量）,3,、设备利用率、药品周转量,4,、工作量（门诊、病房、实验室）,5,、技术水平,6,、收入、支出、成本分析，时间成本,7,、绩效评价,.,36,员工的有效资源配置,1,、岗位设置与要求,2,、基本工作量,3,、技术水平,4,、薪金水平,5,、收入、支出、成本分析（直接、间接）,6,、时间成本、设备成本、空间成本,7,、,绩效评价,.,37,医院成本概念,为患者提供医疗质量服务中所发生的各种耗费；真实反映医疗活动的财务状况核经营成果,成本与费用的区别：成本有特定的对象，而费用没有特定的对象,.,38,医院成本的特点,1,、关联性强,2,、间接成本高,3,、固定成本高,4,、人力成本高,.,39,生产成本与服务成本对比,项 目,生产成本,服务成本,成本对象,有形,无形,主要成本项目,直接材料,直接工人,成本贬存特征,贬存,贬存,成本一致性,单位产品成本有一致性,单位服务成本有分散性,.,40,成本控制主要方法,计划管理,时效控制,预算管理,零基库存,.,41,计划管理,计划是为了达到预期目标而对未来事项进行安排的过程。好的计划有助于管理者达到目标，把握机会。尽量降低无法避免的负面影响,.,42,计划管理,PDCA,原理,三七定律,崔西定律,.,43,PDCA,原理,美国质量专家戴明博士,(Deming),创立,P,：制定计划、目标、做法,D,：执行实施，加以控制,C,：查找实施现状与目标的差距,A,：根据差距、目标进行修正,.,44,修正,Action,计划,Plan,检查,Check,执行,Do,PDCA,原理,.,45,现状,时 间,效 果,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,D,突 破,提 高,PDCA,循环,.,46,三七定律,完成工作所需时间通常会超出,预定时间的,30%,以上,制定计划时要考虑此定律,在,30%,时间段上进行检测,在,70%,时间段上进行自我考核,.,47,崔西定律,任何工作的困难程度与其执行的具体步骤数目平方成正比,完成一件工作有,3,个执行步骤，则工作困难程度是,3,2,=9,简化工作流程是节约时间的有效方式，程序越简化，效率越高，问题越少,.,48,时效管理,时效囤积效应,墨菲定律,巴莱多定律,四象限法则,效率效能原理,.,49,为什么,做事花费时间比预期时间往往多一倍,低效之人与高效之人的工作效率之差在十倍以上,.,50,时 间,时间是宇宙事件顺序的度量、描计，标志的计量,时间管理是用最短的时间或者在预定的时间内把事情做完做对做好,.,51,时间管理,时间管理是一门科学、一门艺术,时间管理对象不是时间本身而是,使用时间者的自身行为,.,52,时间的特性,无供给弹性,无法积蓄,无法替代,无法失而复得,.,53,72,年时间使用统计,项目,时间,项目,时间,项目,时间,睡觉,21,年,工作,14,年,个人卫生,7,年,吃饭,6,年,旅行,6,年,排队,6,年,学习,4,年,开会,3,年,打电话,2,年,找东西,1,年,其他,3,年,.,54,有效利用时间,导存：时间是导程“导事过程”的长短,导存体：引导存在的物体,增加“导存体”,减少“导存难度”,选择“导存重点”,.,55,浪费时间现象,1,、目标不明确，时间意识弱,2,、无优先顺序，抓不住重点,3,、办事总拖拉，虎头又蛇尾,4,、没有条理性，简单变复杂,5,、出工不出力，办事效率低,6,、消极思考，前怕狼后怕虎,7,、表里不一，不会拒绝请求,8,、事必躬亲，过于注重细节,9,、无计划、无检查、无反馈,10,、会客宴请会议文件应酬无限,.,56,时效囤积效应,越堆越多、越理越乱,周一最累、周五最烦,.,57,墨菲定律,耶鲁大学统计表明,83%,的人没有明确表达出目标,14%,的人有具体目标未写下来,3%,的人有具体的书面目标,.,58,墨菲定律,1949,年，空军上尉工程师叫墨菲，认为他的同事是倒霉蛋，开玩笑说：如果一件事情有可能被弄糟，就让他去做。,此话迅速流传，演变成：,“,如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失,.,59,墨菲定律,1,、凡是可能出错的都会出错,2,、每次出错的时候，总是在最不可,能出错的地方,3,、不论您估算多少时间，计划的完,成都会超出期限,4,、不论您估算多少的开销，计划的,花费总会超出预算,5,、您做任何事情之前，都必须先做,一些准备工作,.,60,墨菲定律,也叫目标意识：,1,、写下目标：写下目标内容，加,深印象，进入潜意识,2,、定优先级：将多个目标进行排,序，设定先后,3,、拟定计划：依据目标优先级拟,定具体计划,4,、定时程表；确实做、马上做,.,61,巴莱多定律,世纪末世纪初，意大利经济学家巴莱多发明（二八定律）,在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约，其余的尽管是多数，却是次要的,要集中处理工作中重要的,20%,部分，,就可以带动解决全部的,80%,.,62,巴莱多定律,80%,的问题出在,20%,的人,20%,的人掌握,80%,的财富,80%,的人分享,20%,的财富,20%,的骨干带来,80%,的业绩,80%,的结果源于,20%,的活动,80%,的问题出在,20%,的关键点上,80%,的赃物集中在,20%,的地板上,20%,的人不良风气传染,80%,的人,.,63,巴莱多定律,设定优先次序，可将事情区分为五类,A=,必须做的事情,B=,应该做的事情,C=,量力而为的事情,D=,可以委托别人去做的事情,E=,应该删除的工作,最好大部分的时间都在做,A,及,B,类事,.,64,紧急,但不重要（,）,即紧急,又重要,（,）,既不紧急,又不 重要（,）,重要,但不紧急（,）,高,紧急度,高,低,重要度,四系限法则,.,65,四系限法则,紧急任务必须立即处理，并通报结果，这往往由外部力量决定并受到外界人员未预料的干扰，这些任务虽然很紧急，但从长期价值上看，通常并不重要,重要任务无论做与不做都存在巨大价值，虽然与完成时间长短无直接关系，但会体现整体效率，会干扰完成紧急任务,管理者要会划紧急为常规，将重要变常态,.,66,效率、效能原理,美国管理大师彼得德鲁克指出：,效率是“以正确的方式做事”,效能则是“做正确的事”,效率与效能两者不可偏废，但当必选其一时，首先要着眼于效能，然后再设法提高效率,.,67,效率、效能原理,“,正确地做事,”,必须建立在,“,做正确的事,”,的基础上，若不以,“,做正确的事,”,为方向，,“,正确地做事,”,将毫无意义,只有,“,做正确的事,”,才能做到,“,正确地做事,”,。无论何时何地，,“,做正确的事,”,远比,“,正确地做事,”,重要,“,做正确的事,”,由战略决定，,“,正确地做事,”,则关乎执行方式。只要做的是正确的事，即使执行中存在某些偏差其结果也不会致命；但如果做的是错误的事，即使执行得多么完善，其结果也必然带来损失。,.,68,效率、效能原理,称职管理者必然沟通协作能力强，遇事不惊慌、有主见、明轻重、能落实；高效员工必然懂得如何与他人合作，知晓自身不足，学会获得他人帮助,.,69,效率、效能原理,效率意识：,提高劳动生产率,提高资产生产率,.,70,效率、效能原理,提高劳动生产率：即提高生产与投入之比,增加人均工作量（销售量）,提高附加价值率：即附加价值与销售量之比,附加价值是指组织内部新创造的产物。,即附加价值,=,销售收入,-,从外部余购的价值,产品的技术含量越高，其附加价值越高,.,71,效率、效能原理,生产效率,=,生产,投入,销售额,附加价值,人力,资金,=,劳动生产率,资产生产率,.,72,效率、效能原理,提高资产生产率,即,“,周转率,”,，即投入的总资本与销售收入之比，表示资本的流动性和资本的周转速度,.,73,效率、效能原理,总资产周转率,销售额,/,总资本,资产生产率,附加价值率,附加价值,/,销售额,.,74,预算管理,.,75,预算管理,预算（,budget,）是组织内部经营活动的数量计划，确定组织在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的任务。准备预算的过程叫做预算编制（,budgeting,）,.,76,预算管理,预算的重要作用：,配置资源（人、机、房、时）,确定瓶颈（关键点）,有效沟通（两人、件、天、部门以上）,控制活动（事先、事中、事后）,评价标准,.,77,预算管理,作业基础预算（,activity-based budgeting,ABB,）是一种侧重于组织经营所需的作业成本或成本动因的预算方法。将所有的成本分列不同层次的成本池，如单位、项目、设备、批次、时间等。目的是降低成本，消除无效作业。,.,78,改善作业,减少设计浪费,减少效益损失,减少管理失误,减少工艺浪费,减少作业方式浪费,设备分布不合理、工艺过细、内外作业分工不合理、工艺设定过多及重复等。,作业流程布局不合理、各种工具放置场所不合理，作业有重复和多余部分,次品修复、作业空调拥挤、各作业不协调、标准化贯彻不彻底,作业难度大、品种多、废料过多、设计重复等设计上的缺陷,原材料短缺、计划变更、设备故障、计划和人员安排失衡,.,79,本、量、利关系,.,80,本量利模型,盈亏平衡点也称保本点，是以盈亏临界点为基础，对成本、销售量、利润三者之间进行了盈亏平衡分析。,保本点是指在一定的销售量（业务量）时，企业的销售收入（企业的业务收入）和销售成本（业务成本）相等，不盈利也不亏损。,保本点可用销售额、销售量（业务额、业务量）来表示。,.,81,本、量、利模型,结余价格,业务量变动成本,业务量固定成本,0,盈亏平衡点,.,82,本量利模型,保本点取决于：,销售价格：价格越高，保本点越低,变动成本：变动成本越高，保本点越高,固定成本：固定成本越高，保本点越高,企业降低成本，就是要降低保本点，扩大利润空间,保本点是变动点，不是固定不变的,.,83,本量利模型,价格与利润关系：,保本点由销售价格、固定成本、单位变动成本决定。,降低销售价格，保本点会向上移动。降低是否成功，要看降低后其销售量是否越过新的保本点，若超不过，降低其保本点价格越低，销售量越大，越亏本。,.,84,本量利模型,降低成本前,降低成本后,销售额,10,10,成本,9,8,利润,1,2,利润率,10%,20%,成本降低,10%=,利润增加,20%,.,85,本量利模型,降低成本比增加收入更为重要,降低成本比增加工作量更为显著,固定成本,变动成本,固定成本,变动成本,变动成本,高层,中层,基层,.,86,本量利模型,自制与外购：,外购成本低自制单位变动成本，选外购,外购成本高于自制单位成本，选自制,外购成本高于单位变动成本，小于自制单位成本，要看固定成本变化。,固定成本不能降低，应选自制,固定成本可以降低，应选外购,.,87,本量利模型,自制与外购（自管与社会化）,固定成本 变动成本,外 购 成 本,外购成本,外购成本,自制,三种不同外购,.,88,零基库存,.,89,零基库存,定基数,定路线,定范围,定时间,定人员,.,90,医院成本的内容,时 间,人 力（长期、临时）,设 备,材 料,空 间,技 术,.,91,成本控制内容,（一）成本结构分析,1,、直接医疗科室,:25%,2,、医技科室,:50%,3,、医疗辅助科室,:10%,4,、行政管理科室,:10%,5,、其它：,5%,.,92,成本控制内容,（二）成本内容分析,1,、人力成本,:40,60%,2,、药品支出,:40%,3,、固定与变动,:3:7,4,、门诊与病房,:4:6,5,、大型设备和基本建设,:10%,.,93,成本控制内容,（三）收益比较,1,、本量利模型,(,科室保本点,),2,、门诊,:,人均收益,3,、病房,:,床日收益,4,、病种：均次费用、均次收益,5,、设备：均次费用、均次收益,.,94,成本控制内容,（四）具体指标,1,、工作量：,（,1,）门诊：普通门诊量、特需门诊量,（,2,）病房：入院出院人数、手术例数、住院天数,（,3,）试验、检查室：检查量,（,4,）数量病种分析,2,、经济效益,（,1,）职工：人均收入、人均成本、人均收益,（,2,）门诊：人次收入、人次成本、人次收益,（,3,）住院：床位收入、床位成本、床位收益,（,4,）实验、检查室：收入、支出、收益,（,5,）管理、后勤部门：预算、支出、效益,.,95,成本控制内容,（五）具体方法,1,、全面实行院、科两级预算制（收入、支出）,如：医疗服务收入预算,:,*,服务量：门急诊人次、实际占用床日、手术量,*,单位服务价格：门急诊人次收费水平、每床日费,用水平、每手术平均费用,*,医疗服务收入：服务量,X,单位服务价格,.,96,成本控制内容,2,、推行零库存、建立二级库、网上物流配送,（,1,）利用,IT,技术进行设计,（,2,）设计到最小使用单位（门诊、病房、实验室）,（,3,）推行零库存：定量最小法（使、送、监统一）,（,4,）建立二级库：账物相符，使用量和收费相符,（,5,）网上配送：网上申请,按时配送,实物和网,上同时结帐,时实记录、监测,.,97,成本控制内容,3,、推行大型设备单机核算,（,1,）目标：提高质量、提高效率、降低成本,（,2,）难点：何时更新？如何更经济？,（,3,）方法：比较新旧设备的性能、成本和收益,*,经济寿命相同下的更新：,经济寿命：设备从投入使用到其年度费用达到,最小时的使用年限,年度费用：年平均资产成本,+,年平均运营成本,.,98,成本控制内容,3,、推行大型设备单机核算,*,经济寿命不等下的更新,主要考虑：设备的年均使用成本,年均使用成本,=,年均资产成本,+,年均运营成本,*,设备何时更新？（不考虑货币时间价值）,当年度使用费等额增加时：,设备经济寿命,=1/2x,设备原值,/,使用费的逐年,增加额,当年度使用费不等额增加时：,根据测算数据来推算其经济寿命周期,.,99,成本控制内容,4,、时间成本的有效控制,（,1,）要求：计划、有效、合理使用,（,2,）计划：向预约制过渡,门 诊：挂号、检查、治疗,病 房：住院、检查、治疗、手术,手术室：手术科室、手术名称、手术时间,放射科：检查预约时间、回复报告时间,检验科：公布检查时间和回复时间,（,3,）有效：网上传递，事先通知,（,4,）合理：医生、设备、病人时间安排计划单,.,100,成本控制内容,4,、时间成本的有效利用,（,5,）转变观念，讲究时间成本,第一类,直接产生效益或者降低成本,第二类,使现有系统保持正常运转,第三类,不满足上述两类，但需要完成,.,101,成本控制内容,5,、建立、健全医院经营绩效指标监控系统,(1),科室设立,manager,，专人负责，书写分析报告,(2),建立区域、人员、设备、材料成本比较系统,(3),建立医院科室横向、纵向指标比较系统,.,102,成本控制内容,6,、建立、健全病房效率监测系统,（,1,）监测指标,病床使用率,=,单位时间内实际占用总床,X 100%,实际开放总床数,有效病床使用率,=,单位时间内有效实际占用总床,X 100%,单位时间内实际开放总床数,病房周转次数,=,出院总人数,/,平均开放床位数,.,103,成本控制内容,（,2,）目标,提高单位时间工作效率,缩短平均平均住院日,提高床位使用率,提高床位周转率,*,周转次数,病床使用率,平均住院日,*,控制幅度与付费方式、病种有直接关联,.,104,成本控制内容,（,3,）影响平均住院日的因素,第一阶段：手术前,第二阶段：手术日至术后第,3,天,第三阶段：第,4,天至拆线日,第四阶段：拆线日至出院日,.,105,成本控制内容,（,4,）如何缩短平均住院日,按平均住院天数确定可缩短住院床日,按无效住院日确定可缩短住院床日,消除无处置天数：减少第一和第四阶段住院天数,按主要影响因素确定可缩短住院床日,保险制度、手术大小、手术时间、拆线时间,病种选择、医护人员有效配置和各科室流程,设计与安排,.,106,成本控制内容,7,、医院后勤成本控制,（,1,）定岗定编,（,2,）确定工作目标和标准,（,3,）进行岗位分析和评价,（,4,）与内部承包、后勤社会化相结合,（,5,）预算制与成本控制相结合,（,6,）质量、服务、效率和效益相结合,（,7,）向管理要效益,.,107,成本控制内容,8,、降低变动成本费用,（,1,）对服务量进行预测,（,2,）测算服务的极限利润,（,3,）服务的生命周期,（,4,）未来医疗市场对该服务的需求,（,5,）重新构建服务流程,.,108,成本控制内容,9,、降低固定成本费用,（,1,）制定削减计划,（,2,）改进工作不合理制度,（,3,）改善工作条件，提高办事效率,（,4,）精简机构和不必要的人员,（,5,）削减不必要的经费和会议,（,6,）简化不必要的审批手续和书面报告,（,7,）加强技能培训，提高管理水平,（,8,）合属办公，一条龙服务,.,109,柴建军,：,13910155656,E-mail:,cjj6214,单位：北京协和医院,地址：北京东城区帅府园一号,（,100730,）,相互学习共同提高,.,110,