福特汽车公司策略.doc

Page 77 of 77MBC7000—策略管理：福特2000策略
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前言
福特公司拥有近百年的历史，其发展过程经历了多少个波折和转变，本身就是美国经济发展的写照，更是现代企业管理发展的典范。福特创造了多少个世界“奇迹”，然而他并没有成为历史，而是达到了另一个发展的颠峰，并于1999年被财富杂志评为世界汽车行业最具竞争力的公司。
福特2000的策略是1993年，福特的执行总裁AlexTrotman以全球单一市场为定位而进行全球竞争的策略。

核心
全球单一市场、全球竞争、开发全球车、客户为核心

手段
进行组织重整

远景
--
要成为整个汽车及其相关服务等领域全面领先的公司

福特汽车公司全球营运迄今已有百年历史，全球员工约三十五万人，分司遍布
北美、拉丁美洲、欧洲、南非及亚太地区。每年在世界各地组装及销售车辆超过六百万辆。

福特公司在其整个发展进程中坚守他们福特特有的信念及价值，创造了福特
的辉煌，在二十世纪，也为全世界人民的生活带来重大影响。

第一章：福特公司价值观与目标

目标

在汽车丶汽车相关产品及服务领域，较新的航空，通迅，财务服务等领域，福特公司成为一个世界性的领导者。我们的任务是不断提升我们的产品和服务去满足客户的需求，使汽车工业繁荣发展，并为股东带来满意的回报。

价值观

我们如何达成任务和任务本身一样重要，公司成功的基础是三条基本的价值观.
· 员工:我们的员工是我们力量的原泉，他们为公司贡献他们的智慧，为公司 带来活力，他们的表现决定公司的声誉。参与和团队合作是我们核心的价值
· 产品：我们的产品是我们所有努力的结果，它们应当能为世界范围的客户提供最好的服务。
· 利润 ：利润最终衡量我们如何有效地为客户提供了他们需要的最好产品。

质量至上

为了达到客户满意，我们的产品和服务必须争取达到最好。

客户至上

我们必须在我们所作的每一件事上追求卓越，在我们的产品上，在安全性和价值上，在我们的服务上，我们的人际关系上，我们的竟争力及我们的盈利能力。

员工参与是企业的生存之道

我们是一个团队，我们必须相尊重，真诚待人.

销售商和供应商是我们的合伴

公司必须和销售商，供应商和其他的商业伙伴保持互惠的相互依存关系。
正如福特总裁在公司99年的年度报告里所表述，福特人对他们在二十世纪为人类作出的贡献深感骄傲，但他们不愿只是作为光荣历史的看管者，他们希望在二十一世纪对全人类的生活产生更为深远的影响，同时为股东创造更多的价值。为了达成目标，福特公司在99年就快速的展开了行动。

· 在世球市场启动一系列创新产品，加强现有全球性品牌的实力，同时寻找有价值的品牌加入。快速地打入新的有成长潜能的市场。
· 客户满意至上，福特在近100年前创立至今从未改变，只是随着时代变迁，福特人的努力，及他们带给客户的工具，技术在 广度和深度上有变化。
· 积极推广网络的利用
· 承担更多的社会责任。福特人认为客户会和真正关心他们和社会公众的人做生意。最好的公司不仅要在经济上成功，同时也要在社会角色上取得同样的成就
· 不仅公司作为一个整体发挥巨大的经济及社会作用，同时这种领导者的风彩也将通过员工的卓越表现得以展现。如福特工人在土耳其毁灭性的地震后，帮助灾民重建家园，为中国洪水灾难中受灾的人提供帮助等。

第二章：福特汽车公司过去的经验

第一节：福特公司大事件

1863年 福特汽车公司创始人亨利·福特(HenryFord)生于美国迪尔伯恩市
(Dearborn)附近的一个农场。
1896年 亨利·福特在底特律(Detroit)家中的棚屋内完成了他的第一部汽车－4轮
车，并于深夜试车成功。
1903年  福特汽车公司卖出第一部汽车－A型车。
1908年  福特推出T型车。
1913年  世界第一条汽车装配流水线在福特汽车工厂投入运行。
1914年 宣布8小时日工资为5美元（取代了9小时2.34美元的工资标准），吸引了数万名求职者。
1915年  第1百万辆福特汽车下线。
1917年  福特推出了第一部TT型卡车。
1919年  艾德塞尔·福特(EdselFord)接替亨利·福特任公司总裁。
1922年  收购林肯(Lincoln)汽车公司。
1927年  亨利和艾德塞尔·福特亲自将第1,500万辆T型车开下装配线，正式结束了T型车的生产。T型车全球总产量为 15,458,781辆。
1935年  创建水星(Mercury)品牌。
1939年  林肯·大陆(Lincoln Continent)问世。
1941年  福特汽车公司为美国军方生产出第一部多用途汽车（GP车，即吉普车)
1943年  艾德塞尔·福特去世，年仅49岁。亨利·福特重新担任公司总裁。
1945年  生产了最后一部B－24解放者轰炸机，（福特生产了8,600架轰炸机，
278,000辆吉普车和57,000部航空发动机）。
1945年  亨利·福特二世任公司总裁。
1947年  亨利·福特在迪尔伯恩美景街宅中去世，享年83岁。
1953年  艾森豪威尔总统通过闭路电视由白宫主持了福特迪尔伯恩研究与工程中心
的落成典礼。
1954年  推出福特·雷鸟（Thunderbird)。
1956年  福特世界总部落成。
1964年  福特·野马问世。
1966年  投产后不到两年，便生产出第1百万辆野马汽车。
1972年  宣布在底特律沿河地区实施一项大规模的办公楼与旅馆开发项目，这个项
目后来命名为"文艺复兴中心"。
1981年  福特汽车公司与马自达汽车公司组建Autorama合资分销中心，成为福特产
品在日本的分销渠道。
1987年  亨利·福特二世去世，享年70岁。
1987年  福特汽车公司用13亿美元收购Hertz公司。
1987年  收购阿斯顿·马丁(AstonMartin)汽车公司75％的股份。
1990年  福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。
1992年  福特获马自达汽车公司34％的股权。
1993年  福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车（FFV）特使（Taurus)。
1994年 收购阿斯顿·马丁汽车公司另外25％的股份，使之成为100％全资子公司。
1997年  福特出售第一部天然气出租汽车。
1999年  比尔·福特(BillFord)担任公司主席职位，杰克·纳赛尔(JacNasser)
任总裁兼首席执行官。
1999年  福特汽车公司出资64.5亿美元收购沃尔沃全球轿车业务部门。
1999年  推出新型福特·雷鸟(Thunderbird)概念车。
1999年  福特汽车建立了首席汽车总部，由阿斯顿·马丁、美洲豹、林肯和沃尔沃
轿车组成。

回顾成长的历史，我们看到，经过九十多年的发展，福特公司已成为世界上最
大的汽车公司之一(1997年收入1536亿美元，利润69亿美元，透过她的历史，福特利用自已的创新才能，设计出许多世界最受欢的，最好销的汽车。美国三家最主要的汽车公司福特，通用，克莱斯勒在二次世界大战后的二十年间成长的非常迅速，美国的汽车工业不仅在美国速扩张，而且向全世界渗透。福特和通用花大力气投入欧洲市场的运作，因为这个市场二战后经济出现迅速复苏，成熟的客户，同时也存在这样的局面，即法国，德国，利大意等欧洲国家拥有很强的技术实力，并且以此技术能力为基础行成很多有竟争实力的对手如BMW，戴姆斯勒.克莱斯勒，飞亚特公司等。
在60年代和70年代，福特和通用在欧洲建立产品发展中心和工厂，并结合当地的技术优势和专家专长，为不同欧洲国家汽车市场，设计和开发汽车。福特公司投入大量的财力，建成一个大型的欧洲运作部门，它可以设计和开发新的汽车技术和产品，来满足欧洲不同国家的客户对品味，偏好，气候条件，驾驶习惯等方面不同的需求。因为比起美国的道路来讲，欧洲的道路更为狭窄，并且从一个地区到另一个地区，道路状况有很大的变化。销往欧洲的汽车比在美国市场销售的汽车，客户要求不同的设计，工艺，特别是在汽车发动机，动装系统，悬挂装置，安全性能方面。另外，为欧洲客户设计的汽车特别要求低耗油，因为欧洲汽油价格比美国高出许多。由于道路及多变的气候条件，欧洲司机可能会面对更多危险的情况，所以欧洲车的制动及悬挂系统比美国车更“紧”，可以使司机驾车时有一种贴近地面的安全感。

第二节：福特策略的衍变

一、福特早期策略：

由美国车及欧洲车在设计，开发，生产方面有很大的不同，为了便于管理，福
特在过去几十年里形成一个以地区为中心的组织结构。在欧洲汽车市场所有汽车开发，生产和销售部门都 由福特欧洲公司负责，福特北美总部负责美国和其它市场 的汽车开发，生产和销售。欧洲福特和北美福特是完全分开运作的，好象欧洲福特和北美福特没有任何关系，根据分别的市场需求，两个公司都设立了自已的产品发展中心，设计中心，工厂和采购部门。在美国国内，福特利用一个产品部门来管理负责两个分开的区隔市场的部门，即福特和林肯。每个部门分别为不同的区隔市场提供系列车 (福特—小型和中型车；林肯—大型豪华车)。福特在二战后对亚太地
区的销售相当小，所以这个地区的事务由北美总部的一个小型的跨国部门负责。随着时间的推移，欧洲福特长期从北美福特总部分离，导致这两个部门的行为和努力被重复。在许多案例中，同一型福特车在美国设计，在欧洲又重复一次工作，这样就消耗了大量设计时间和努力，甚至美国生产的汽车部件，由于欧洲福特分开的设计及生产规格，与欧洲福特不相兼容。欧洲福特和美国福特的分开运作意味着，一个部门的革新不能快速地转换到另一部门。如欧洲福特革新和发展的节能发动机在七十年代不能迅速地被美国福特利用，而美国福特改良的装配线不能被欧洲福特厂很好地利用。在过去的二十年内，福特在两个部门的分开运作导致福特作为一个整体，不能很好地回应高质量，低成本的日本车在两个市场的冲击。这种两个地区重复的设计，开发和生产活动延伸到福特产品的整个环节。此外，欧洲福特的完全独立的汽车设计和发展中心导致福特的全面成本结构彭胀，给整个公司的财务状况带来负担。重复的活动在80年代变得更为严重。产品中有82个不同型号，两个部门甚至一个相同大小的散热器的盖子都不能共享。这种分开的运作越来越表明，在汽车工业越来越全球化的情况下，公司再也无法负担得起。

二、创建一个全球化的组织

1994年4月，福特总裁提出“福特2000”的策略规化，整合福特的全球组织的
架构和运作来增强自身实力。福特共分5个产品发展部门，其中4个在美国，1个在欧洲。每个发展部门负责一种车型(小型车，中型车，豪华车，运动型车，商用车)它们在总公司的领导下，针对整个世界单一市场开发和销售本部门负责的车型。例如，欧洲部门负责设计小型，前轮驱动，低油耗的汽车，并在需要产品的世界市场销售。组织结构重组的目的，是为了使公司集中力量围绕一个车型设计一系列汽车销售到整个世界市场，并且只需根据不同的市场情况作尽量小的调整。福特的工程技术人员一方面需要在特定领有自已的专长，如发动机，悬挂装置，冷却系统等，另一方面，他们属于不同的设计部门，对相关技术负责。以前，福特金牛(中型车)有两条分开的生产线分别为欧洲和美国两个市场生产汽车。现在已被负责中型车的部门整合为一，然后根据产品的最终市场作适当的调整。同样欧洲福特集中开发所有福特小型车，然后根据各个市场的客户需求及道路状况对产品进行小的调整。 福特的总裁希望欧洲福特能利用相同的基本汽车模板为整个世界市场提供小型车。
为了实现“福特2000”的梦想，公司大力投资于一种新的生产线，它可以生产不同型号的汽车的更多的部件。同时公司也大力投资于一种电脑辅助设计和生产系统，在汽车真正投入工厂生产之前，它能测试汽车设计模型的越野性，安全性及操作性能。一旦某个生产基本车型的生产平台，遇到公司严格的质量，安全，操作要求，工厂的工程师可以直接从开发中心下载设计数据和其它所需信息。因此可以节省大量时间和工程师的劳动。更多地使用通用生产平台及电脑辅助系统形成强有力的组合，以帮助福特达成她的目标，即将基本车型设计从24个减到16个，将生产线提高50%的效率。同一基本的生产线生产尽量多的不同型号的汽车，可以为公司节约大量的分别建造生产线的费用。福特希望公司的设计，工程，生产部门更紧密地联系在一起，以更好地应付客户不断变化的需求，以及全球市场上新的市场区隔带来的风险。另外福特通过更多地使用可以通用的部件生产汽车，提高购买的规模效应，及同供应商的谈判力，为公司节约10亿多美元的开支。在二十一世纪，福特积极寻求全球业务的成长。在全球汽车工业的合并浪潮中，福特采取一系列行动，便她在欧洲和亚洲的实力得以强固。1999年1月福特花64.5亿美元收购瑞典的富豪汽车公司(不包含卡车部门)，使福特中型车产品线向上延伸，现在富豪开发的有关安全技术，符合生态学的设计工艺，制造工艺等方面的革新，由于收购已被福特所有。使 福特在欧洲与类似奔驰，法国雷诺和日本尼桑组成的联盟的竟争中取得优势。在亚洲，90年代后期，收购日本马自达公司33%的股权，因为与马自达结盟使福特在远东市场上更具竟争力。

第三章：福特2000—面向二十一世纪的策略规化

第一节：福特2000的 背景

一九九五年之前，福特汽车在全球各地营运一向侧重於区域式经营，即以各洲
为区域营运主轴。区域经营划分为，北美洲(包括加拿大及墨西哥)、欧洲、亚太地区(包括澳洲及纽西兰)、拉丁美洲。各地区设立区域总部，统辖区域内营销、制造、财务、产品开发、采购、人事管理。各区域总部再分别向福特全球总部负责。此一划分区域经营模式，在过去三十年为福特汽车在全球各地缔造汽车王国美誉，也树立福特汽车在全世界的领先地位。最近十年，更是全球汽车业获利能力之翘楚。
由于资讯科技快速发展，全球各地时间距离缩短，各区域市场的疆界也逐渐
瓦解，全球正逐渐融合为一个单一市场。同时，自九十年代初期开始，全球陷入另一波经济衰退，迄今仍未完全复苏，汽车工业更是首当其冲，全球汽车业者均面临产能过剩，新产品开发成本不断提高，销售竞争也日趋激烈。如何充份掌握各地资源，并加以有效整合，即为世界各主要跨国企业最重要课题。福特汽车更是在一九九三年间，即洞烛机先，进行全球逐步整合，并以全球单一市场为产品开发及销售目标，以确立福特汽车在迈向二十一世纪时，仍将继续成为最具竞争力的汽车产业

第二节：福特2000的精神

福特汽车公司自一九九三年起即开始著手全球资源整合工作—『福特2000』。
期望在各阶段整合工作完成後，能够达成下列目标：
1 各地区市场能够共同使用全球产品开发资源，节省开发成本，缩短新产品上市时间，提高全球顾客满意度。
2 各生产基地得以更紧密的与全球制程系统结合，并且共同使用各地区零件供应资源，节省制造成本，达到更高生产效率及制造品质。
3 全球各地组织纳入矩阵式管理，以期透过纵向的功能性运作及横向的部门间 协调，创造更高的组织效率。 全球集中式的矩阵组织，使决策过程顺利贯
彻。强调组织中『放权授能』(Empowerment)的重要，使各阶层员工增加本
身工作的创造性， 并发挥全球福特体系的工作多样化。
4 藉著更多的福特员工跨国服务的机会，使得在全球单一市场的目标下，各地
市场差异性得以充份融入。
5 各区域市场中，原本针对本身市场特性而运作的良好模式，仍将保留。尤其
不能忽略小型市场不同於一般大型市场的某些特殊属性。

为了能够完全发挥上述功能，『福特2000』 发展出七项策略，导引全球福特
汽车在下一世纪来临时，成为世界领先的汽车公司。七项策略包括：

· 对员工放权授能以发挥所长。全世界各地员工即代表福特汽车公司，每一位被放权授能的员工皆使公司的力量倍增。
· 经由最佳的工作流程创造最高效率。在此一科技与知识急遽转变的时代，领先的关键就是要快速前进，走在时代尖端。
· 创造全球最优越的产品.达到领先的基础在於制造顾客乐於购买及使用的优越产品。
· 成为低成本的制造厂。成本是获利的根源，而获利能力则是帮助公司制造优越产品、业务成长以及面对经济挑战的根本。
· 成为领先全球的优秀企业公民.除了积极在产品本身的优越性，福特汽车也要不断在环保、社区事务、教育及艺文上努力，增进其在全体消费大众心目中的全方位企业形象。
· 达到独步全球的顾客满意度.顾客的购买忠诚度及相互推荐介绍是衡量销售及服务品质的最佳标准，唯有透过不断领先的顾客满意指标，才能确保福特汽车在业界的最佳竞争力。
· 促进福特整体成长.未来成长将是属於能够同时把握成熟及新兴市场的企业，福特汽车势必要不断积极追求全球策略。一方面在既有市场占有领导地位，同时也要在各新兴市场取得先机。

第 三 节 策略管理各造

内部利益相关者

各 造
特点/功能/职责/特性
对企业的影响
(1一般,2很大,
3非常大)

企业主持人:杰克.纳赛尔
远见卓识，擅长战略
3
策略性事业单位:

豪华汽车集团

3
VISTEON AUTOMOTIVE SYSTEMS

3
FORD CREDIT

2
HERTZ

2

外部利益相关者

股东和投资者

1
金融信贷机构

1
政府政策制定者:

白宫-现任总统

2
证券交易委员会

2
环境保护部门

2
交通安全部门

1
其他相关部门

1
零部件和原材料供应商

3
汽车交易商

3
客户

3
竞争者

3
其他相关产业

2
工会 UAW(美国汽车工人联合会)

3
消费人协会

2
环保团体

1
其它压力集团

1

第四章：大环境，大趋势分析

第一节：大环境分析

一、地理：
美洲：
有利：城市面积大，是个高度城市化的工业化国家，交通基础设施先进，公路高度
发达，居住区远市中心，地势平坦， 速度快，远距离行驶方便。
不利因素：市区车辆多，交通拥挤，停车位少。

欧洲：
有利： 道路条件较杂，高度城市化的国家，交通基础设施先进，公路高度发达。
不利：城市车辆多，道路拥挤，停车位少。

亚太地区
有利：城市面积范围正逐步扩大，居住远离市中心，交通基础设施有大的改进，公
路条件趋好。
不利：基础设施相对落后，公路不发达，质量较差，不利远距驾驶。

政治：
美洲：有利：国内政局稳定，法制健全，国内有保护汽车行业的立法，北美自由贸
易区的建立。
不利：对安全技术要求的提高，对环境保护要求的提高，对节省能源要求的提高，
对工人利益保护的加强。

欧洲：有利：政局稳定，法制健全，政府保护国内汽车行业，对日本的配额限制，
共体同一货币化，便于贸易的发展。
不利：政府保护国内工业，对投资和进口的限制，对安全技术，环境保护要求的，
节省能源要求的提高。

亚太：有利：政治改革和民主化的提高和改进，法律制度的健全，国际关系的改善
不利：政局仍受许多不稳定因素的干扰，印尼等地区种族宗教冲突，亚洲金融危机
的影响，政府对汽车工业的保护，对进口的限制性规定。

经济
美洲：有利：持续十年的经济的强劲增长，货币汇率保持相对稳定，失业率达到很
低水平，通货膨胀率很低，消费持续增长，财政收支平衡。
不利：贸易赤字加大，储畜水平为负数(过于超前的消费所致)，有经济过热的而人
才不足的现象。

欧洲：有利：稳定的经济复苏和增长，欧洲同一货币的实现有利于币值的稳定，通
货膨胀率适中，较为成熟的经济体。
不利：面对美国提高利率而不得不提高利率，但又担心响经济复苏，过高失业率产
生压力，同一货币的实施效果还有待考验。

亚太：有利：迅速从金融危机中复苏，GDP出现正的增长，人民生活水平提高，储
蓄水平高，贸易赤字由负为正，可支配收入提高。
不利：货币汇率相对不够稳定，银行等金融机构的管理及运作水平较低，失业率较
高，相对于发达国家整体经济水平较弱。
二、社会文化上：

美洲：
有利：宗教自由，种族多元化，思想自由开放，消费意识超前，女性社会地位较高
，可自由支配收入较高，人口呈老化趋势，人口出生率呈负增长，教育水平
较高。
不利：仍有种族歧视和冲突，单亲家庭增多，贫富差距增大。

欧洲：
有利：教育水平高生格调高，讲究时尚和潮流，思想相对保守(有利于延长金产品寿命)不利：多民族国家，生活习惯多元化

亚太
有利：思想更活跃及开放，家庭趋于小型化，收入增加，妇女地位提高，双收入家增多，购买力增强，教育水平提高。
不利：宗教种族冲突引发社会不安定，影响经济健康发展，社会富裕的程度相对较低，过于重视储蓄。贫富悬殊大。

三、科技

美洲，欧洲

有利：生产技术成熟，质量水平的大提高，降低生产成本；
新科技，管理方面丰富的经验，有利于新产品的开发，缩短产品开发周期；
资讯网络技术在全球的领先地位，更有利于生产商，销售商，供应商之间信息的交流，缩短这些环节的时间，提高效率，降低成本，增加客户的附加价值 。
能源利用技术，再生资源技术，环保技术领先，有利开发一些符合新时代需求的新 概念车，开拓新市场。

不利：汽车开发资金需求更为大，利用高科技开发新车的风险很大，如果失败，后果较为严重。缩短成熟产品的生命期，少批量生产而降低规模生产的经济效应。

亚太：

有利：生产技术及管理水平逐步提高，质量正在改善，产品生命周期较长。
不利：技术落后，无法与欧美汽车形成有利的竟争局面，无法充分满足客户需求，
无法扩大市场份额 。

第二节：大趋势

一、汽车行业发展的社会趋势
1. 汽车制造商承担更多保护生态环境的责任，以开发和使用“绿色” 环保车为重要使命。
2. 以节省能源，利用替代能源的新产品概念车的开发为汽车制造商的另一社会责任。
3. 以安全、舒适和网络通讯便利为汽车行业的新趋势。
4. 企业将承担更多的社会责任，不仅为客户创造更多的附加价值，也为员工，为社区，为社会，为 其它国家或地区受灾难的人提供更多的帮助。
5. 承担教育，对社会发展有贡献的研究等经济支持的作用。福特仅98年向全球许多盈非利组织捐款5500万美元。

二、汽车行业发展的消费趋势

汽车越来越成为时尚商品，如时装一样，不断翻新，同时对安全和舒适的要求不断提高。

1 汽车越来越追求个性化，按照每个人的不同的需求，习惯，偏好量身定做
2 汽车更注重环境，使用清洁能源。
3 价格越来越便宜。
4 可以通过汽车上网。
5 客户越来越注重汽车的娱乐性。
6 更注重节省能源的汽车，利用替代能源的概念。

三、汽车行业发展的经营趋势

1 通过并购和策略联盟以克服贸易障碍，以进入新市场，进行全球化的经营和竞争。
2 汽车行业将更趋于强强联合，使合作者的优势结合在一起发挥更大的规模效益和综合效应，其结果是汽车商规模越来越大，数量减少为五\六家在全球范围内竞争。
3 汽车巨人与网络巨人联合经营，利用网络资源为汽车设计，生产，采购，销售，服务，信贷，通路服务。
4 由于网络的利用组织更精简。
5 汽车新产品的开发速度加快，汽车款式增加，以大量定制的经营方式满足各消费者需求。

以下为汽车行业策略联盟和并购的概况：

通用汽车公司：
--拥有100%的绅宝AB汽车股份( Saab Automobiles AB)
--拥有20%的飞雅特股份 (Fiat Auto SpA) ；
--拥有20%的富士重工股份( Fuji Heavy Industries Ltd. (Subaru))
--拥有 49%的Isuzu Motors Co. 股份；
--拥有9.9%的Suzuki Motors Co. 股份。

福特汽车公司：
--拥有100%的Volvo, Jaguar, Aston Martin, Land Rover股份
--拥有33.4%的 Mazda股份。
戴姆勒.克莱斯勒：
--拥有34%的三菱汽车公司股份。

雷诺公司(RENAULT SA) ：
--拥有36.8%日产汽车公司股份( Nissan Motor Co.) 。

大众集团(VOLKSWAGEN AG) ：
--拥有100%的 Lamborghini, Bugatti股份
--拥有99%的奥迪股份( Audi) ；
--拥有100%的 Rolls-Royce/Bentley的股份( loses Rolls name in 2003) 。

飞雅特集团(FIAT SpA)
--拥有100%的 Maserati and Ferrari股份；
--拥有80%的 Fiat Auto, Alfa Romeo and Lancia股份；
--拥有5%的通用汽车公司股份。

宝马集团(BMW AG) ：
--卖出100%的Rover and Land Rover
--于2003年将从Volkswagen 取得Rolls-Royce的品牌。

现代汽车公司(HYUNDAI MOTORS) ：
--拥有51% Kia Motor Co. 的股份；

三菱汽车公司(MITSUBISHI MOTOR CO.) ：
--拥有13%的现代汽车公司股份。

丰田汽车公司(TOYOTA MOTOR CO.) ：
--拥有51%的Daihatsu Motor Co. 股份。
第 五 章 汽车产业结构分析

分析模式
现有竞争者的威胁
供应商的谈判力
新竞争者的威胁
客户的谈判力
替代的威胁

一 、潜在进入者威胁力：

1、汽车产业
· 产业发展阶段：汽车行业是一个非常成熟的产业，自1890年以来，已有一百多年的历史，而福特汽车公司更是该行业的鼻祖之一。然而汽车行业本身的不断演化、改进和创新，使该行业并未因为历史的悠久而走向衰退，而是于1999年达到了又一个创销售记录的高峰，全球销售汽车数量近六千万辆。
· 经验曲线：汽车产业有较高的技术含量，其经验曲线较平坦，需要很长的学习时间。
· 产业壁垒大：汽车行业是一个投资规模巨大，进入和退出成本及障碍都很高的行业；另外汽车产业一般都是一个国家的重点支柱产业，国家或者地方政府都会扶持民族或地方产业而限制其它进入者。
· 产业吸引力一般：由于进入、退出成本和障碍都很高，因此现有竞争者的报复和竞争都很强烈；汽车产业是一个受经济周期波动特别严重的产业，经济衰退时，可能引起整个行业的亏损；汽车行业的平均利润率一般在5%以下，较其它资讯科技行业低。

2、汽车市场

· 对汽车行业的主要市场如：北美、欧洲市场，日本汽车商是豪华和大型车的潜在进入者，韩国的汽车商是低价车、大型车、豪华车的潜在进入者；
· 对于亚太等新兴的市场而言，福特公司本身是一个潜在的进入者，对其它厂商产生威胁。

潜在进入者威胁力评估问卷：

评分
1
产业需要很大的经济规模
4.5
2
产品的差异或品牌的忠诚度很高
2.8
3
进入需要的资本很高
4.5
4
规模以外的成本因素很重要
3
5
销售通道很难打入
3.5
6
顾客改变供应商转换成本很高
1.5
7
现有的竞争者报复强烈
5
8
政府法规严重阻碍新公司的成立
3

Total
27.8

Average:
3.48

二、现有竞争者的威胁

1、主要的汽车制造商
对于整个汽车行业，福特汽车公司面临着来自日本、欧洲、美国还有韩国等第三世界国家的许多汽车公司的激烈竞争，主要的竞争者：

· 美国：通用汽车(GM)、戴姆勒-克莱斯勒(DaimlerChrysler )；
· 欧洲：宝马汽车(BMW)、飞亚特(Fiat)、大众(Volkswagen)，
雷诺(Renault)；
· 日本：本田(Honda)、日产(Nissan)、丰田(Toyota)、 三菱(Mishubishi)；
· 韩国：现代汽车、大宇；
· 其他发展中国家的汽车商：Proton；

1999年十大汽车公司排名及市场占有率 单位：Million
排名

公 司
产量
(M)
美 国
欧 洲
日 本
亚 太
销量
%
销量
%
销量
%
销量
%
1
通用公司
(绅宝)
8.68
4.90
29
1.85
9.70

2
福特公司
(富豪)
7.22
4.06
24
2.18
11.4

3
戴姆勒.克莱斯勒(三菱)
5.91
2.71
16
1.03
5.40

4
大众公司
4.92
0.37
2.2
3.57
18.8

5
丰田公司
4.69
1.25
8.0
0.53
2.60
3.0
41.2
0.4
5.0
6
标致.雪铁龙
2.10

1.92
12.0

7
本田集团
2.90
0.98
5.8
0.31
1.80
1.62
20
.20
2.5
8
飞雅特
2.90

1.80
9.50

9
法国雷诺
2.85

2.10
11.2

10
南韩现代起亚集团
2.00
0.19
1.1

1.8
20

2、现有竞争者的竞争方式和状况

整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，也是最典型的、最具代表性的竞争市场。主要趋势：
· 产品开发、全球化、水平整合为策略方向：各大汽车厂商都在竞相开发新型、新款式、新技术的汽车以争夺新的市场，渗透现有市场，并且都以速度、低成本、高附加值为基础。
· 以速度和低成本竞争基础：各厂商都因为固定成本高，要通过提高市场占有率，扩大产量和规模来降低成本，以提高竞争力，使汽车市场出现严重的供大于求的现象。以轿车市场来说，全球年产量近7000万量，而销售量不到6000万辆。
· 以合并与联盟为最重要的方式：各大厂商为追求规模经济，扩大市场的占有率，共享资源以取得竞争优势，竞相寻求合并与联盟，如：戴姆勒克莱斯勒、通用与丰田、福特收购沃沃(Volvo)、福特与马自达等。
· 日本的竞争优势：在美国和欧洲市场，由于日本车的低价、节省能源等优势，市场占有率正在逐年上升，而通用、福特、戴姆勒克莱斯勒的市场占有率却在逐年下降。
现有竞争者竞争激烈程度问卷
1
竞争者很多且规模与竞争力约略相等
4
2
产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大
5
3
产品差异很小或购买者的转换成本很低
4
4
固定成本很高
4.5
5
产量若要增加须一次增加许多
5
6
退出障碍很高
5
7
竞争这的策略，来历与个性大不相同
3

Total
30.5

Average
4.36

三、替代品的威胁

· 汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞机、轮船、汽艇等。
· 不可完全替代性：以上交通、运输工具虽有一定的替代效果，但是各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需求，因此并不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比较小。

替代品威胁力问卷
1
替代品不断改进并可能淘汰此产业产品
1
2
替代品乃赚取高利润之产业所提供
2
3
替代品提供较高利益或价值
1.5
4
购买替代品所需的转换成本很低
2.5

Total
7

Average
1.75

四、供应商的谈判力

1、对汽车制造商主要的有利因素：
· 汽车生产商的数量较汽车零部件生产商的数量少的多；
· 汽车制造商的规模较汽车零部件生产商的规模大的多；
· 汽车制造商有很强的向后整合能力；
· 汽车制造商有更强的品牌效应；
· 汽车制造商的采购数量的非常大，往往是供应商的主要客户。
2、不利因素：
· 新产品的开发需要供给商给予配合；
· 零部件的品质决定了汽车的品质；
· 部分核心零部件是决定了的性能与档次。
供应商谈判力问卷

评分
1
少数供应商主宰市场且数目比此产业少
1.5
2
供应商产品独特或行业转换成本高
2
3
供应商的品牌知名度很高
2.5
4
供应商不必与别的产业争卖产品给贵产业
3
5
供应商很容易向前整合进入此产业
1.5
6
此产业不是供应商的重要顾客
1.5

Total
12

Average
2.0
五、购买者的谈判力

主要相关因素：

· 供求情况：汽车市场供严重大于求；以轿车市场为例：全球年产量为6000万辆，而销量只有4000万辆；
· 竞争方式和程度：各大厂商为追求规模经济，提高市场的占有率，降低成本是基础策略，降价竞争程度非常激烈；
· 消费价值的大小：汽车消费价值很高，时间很长，消费者购买时务必“货比三家”；
· 转换成本：可供选择的汽车品牌、类型很多，而且转换成本较低。
· 交易方式：汽车的买卖一般以特许经营的方式通过交易商来卖车，而一个交易商往往是很多厂商的特许交易商，这样消费者的选择很大程度会受到交易商的影响。
购买者谈判力问卷

评分
1
购买者数目较此产业少或采购量很大
1
2
所采购产品的差异很少或规格差不多
4.5
3
所购产品占购买者成本的比例相当可观
5
4
购买者所赚的利润很低
4.5
5
所采购产品的品质并不重要
1.5
6
所采购产品的替代来源很容易找到
5
7
购买者向别人买，所需转换成本很低
4.5
8
购买者很容易向后整合进入此产业
1

Total
27

Average
3.375

六、产业分析总结

五力强弱状况：潜力在竞争者威胁适中偏强，供应商的谈判力较弱，购买者的谈判力较强，替代的威胁力很弱，现有竞争者的竞争激烈程度很激烈。

五种谈判力强度相对分数
力量类别
1
2
3
4
5
6
7
8
Average
1。潜在进入者威胁
4.5
2.8
4.5
3
3.5
1.5
5
3
3.48
2。供应商谈判力
1.5
2
2.5
3
1.5
1.5

2.0
3。购买者谈判力
1
4.5
5
4.5
1.5
5
4.5
1
3.38
4。替代品威胁力
1
2
1.5
2.5

1.75
5。现有竞争者竞争激烈程度