2022年人力资源三级答案练习册.doc

第一章 人力资源规划
二、简答题：P103
1. 答：（1）岗位分析为公司选拔、任用合格员工奠定了基本。
（1） 岗位分析为员工考核、晋升提供了根据。
（2） 岗位分析成为公司改善岗位设计、优化劳动环境必要条件。
（3） 岗位分析是公司制定有效人力资源筹划，进行人才预测重要前提。
（4） 岗位分析是岗位评价基本，而岗位评价又是建立、健全公司薪酬制度重要环节。
因而，可以说，岗位分析为公司建立较为公平合理薪酬制度提供了前提条件。
2. 答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改善岗位设计重要措施，但两者存在明显差别。工作扩大化是通过增长任务、扩大岗位任务构造，使完毕任务形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟机会，充实工作内容，增进岗位工作任务完毕，增进员工综合素质逐渐提高、全面发展。
3. 答：在工作岗位分析准备阶段，重要解决如下几方面问题：
（1）根据工作岗位分析总目旳、总任务，对公司各类岗位现状进行初步理解，掌握多种基本数据和资料。
（2）设计岗位调查方案。明确岗位调查目；拟定调核对象和单位；拟定调查项目；拟定调查表格和填写阐明；拟定调查时间、地点和措施。
（3）做好员工思想工作，阐明该工作岗位分析目和意义，建立和谐合伙关系，使有关员工对岗位分析有良好心理准备。
（4根据工作岗位分析任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完毕。
（5组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体实行环节和调查措施。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便获得岗位调查经验。
4． 答：1）合理劳动定员是公司用人科学原则；2）合理劳动定员是公司人力资源筹划基本；
3）科学合理定员是公司内部各类员工调配重要根据；4）先进合理劳动定员有助于提高员工队伍素质。
5． 答：1）定员必要以公司生产经营目旳为根据；2）定员必要以精简、高效、节省为目旳；
3）各类人员比例关系要协调；4）要做到人尽其才、人事相宜；
5）要发明一种贯彻执行定员原则良好环境；定员原则应适时修订。
三、计算题1．解：

2.解：（1）根据十天内就诊记录数据，可求得每天就诊人数均值和原则差如下：

123（人次）

﹦8.47≈8(人次)

且已知保证95%可靠性前提下，﹦1.6
因此，医务所每天就诊人数上限为：
＋×﹦123＋1.6×8﹦135.8≈136(人次)

（2）

除了必要医务人员外，还应当按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。同步考虑到医务人员需要值夜班，应再增长1名医务人员，因而，该医务所需要安排医务人员数量为：5＋2＋1＝8人。

四、案例分析题
1．答：
（1）批准李明做法。工作岗位分析是对公司各类岗位性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承当本岗位任务应具有资格条件所进行系统分析与研究，并由此制定岗位规范、工作阐明书等人力资源管理文献过程。
（2）工作岗位分析环节和程序：
第一步，准备阶段
① 根据工作岗位分析总目旳、总任务，对公司各类岗位现状进行初步理解，掌握多种基本数据和资料。
② 设计岗位调查方案。
明确岗位调查目。
拟定调核对象和单位。
拟定调查项目。
拟定调查表格和填写阐明。
拟定调查时间、地点和措施。
③ 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工思想工作，阐明该工作岗位分析目和意义，建立和谐合伙关系，使有关员工对岗位分析有良好心理准备。
④根据工作岗位分析任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完毕。
⑤ 组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体实行环节和调查措施。
第二步，调查阶段
该阶段重要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论等措施，广泛进一步地收集有关岗位多种数据资料。对各项调查事项重要限度、发生频率具体记录。
第三步，总结分析阶段
该阶段一方面对岗位调查成果进行进一步分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位特性和规定作出全面进一步考察，充足揭示其重要任务构造和核心影响因素，并在系统分析和归纳总结基本上，撰写工作阐明书、岗位规范等人力资源管理规章制度。

2．答：
（1）总经理郭福错误在于:
① 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有减少；
② 面对公司亏损，没有与她人探讨，更没有进一步分析因素，而是凭主观臆断采用行动；
③ 盲目裁人，没有考虑不同部门间区别，规定所有部门都必要裁减10％。
（2）郭福挣脱困境对策：
作为总经理，郭福应进行进一步分析，找到真正因素，并采用相应措施。通过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有减少因素是：没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因而，建议郭福采用如下措施。
第一步，人力资源费用预算审核
① 审核人工成本预算。具体措施是：注重内外部环境变化，进行动态调节；注重比较分析费用使用趋势；保证公司支付能力和员工利益。
② 审核人力资源管理费用预算。一方面要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后拟定需要哪些资源、多少资源予以支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。
第二步，人力资源费用支出控制
① 制定控制原则。这是实行控制基本和前提条件。
② 人力资源费用支出控制实行。将控制原则贯彻到各个项目，在发生实际费用支出时看与否在既定原则内完毕目旳。
③ 差别解决。如果预算成果和实际支出浮现差别，要尽快分析差别浮现因素，要以实际状况为准，进行全面分析，并做出进一步调节，尽量消除差别。

第二章 招聘与配备
二、简答题
答：
公文筐测试(in-basket test)，也叫公文解决。这是被近年实践充实完善并被证明是很有效管理干部测评措施，是对实际工作中管理人员掌握分析多种资料、解决信息以及做出决策等工作活动集中和抽象。测试在模仿情境中进行。该情境模仿是一种公司在寻常实际中也许发生或者是常常发生情境，例如面临下级请示、客户投诉、同级部门协助祈求、外部供应商提供产品信息等。提供应应试者公文有：下级请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外尚有某些背景知识 ──公司基本状况、市场信息、外部多种环境等。把这些公文等资料放在一种公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试指引语阐明，让应试者以管理者身份假想自己正处在某个情境 ── 常常是模仿出一定危急状况下，完毕多种公文解决。主考官通过观测其解决过程对其个人自信心、公司领导能力、筹划能力、书面体现能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价。
操作过程中应当注意：
文献编写要逼真；文献解决难度要有差别，素材要充足；向应聘者简介背景状况；解决成果交给评价小组；
三、计算题
1．解：
招聘总成本0+15000++1000+3000+35000+5000=49500(元)
应聘人数=38+19+35=92(人)
总成本效用=实际录取人数/招聘总成本=2/49500≈0.4(人/万元)
招聘录取比=录取人数/应聘人数=2/92≈2.2%
招聘完毕比=录取人数/筹划招聘人数=2/3≈66.7%
应聘比=应聘人数/筹划招聘人数=92/3≈3066.7%
2．解：
计算环节如下：
（1）建立矩阵
10
5
9
18
(-5)
13
18
6
12
(-6)
3
2
4
4
(-2)
18
9
10
16
(-9)
（2）对以上矩阵进行行约减，即每一行数据减去本行数据中最小数，得新矩阵如下：
5
0
4
13
7
12
0
6
1
0
2
2
9
0
1
7
(-1)

(-2)
矩阵中第一列和第四列都不含“0”，因而转入第三步，进行列约减。
（3）对以上矩阵进行列约减，即每一行数据减去本行数据中最小数，得新矩阵如下：

4
0
4
11
6
12
0
4
0
0
2
0
8
0
1
5
（4）在上述矩阵中画“盖0”线。即画至少线将矩阵三中0所有覆盖住。
“盖0”线只有3条，不不小于矩阵维数4，因而转入第五步,进行数据转换。
（5）数据转换。上述矩阵中未被“盖0”线覆盖最小数为1,将矩阵中未被“盖0”线覆盖数减去1，“盖0”线交叉点处数加1，得新矩阵如下：

3
0
3
10
6
13
0
4
0
1
2
0
7
0
0
4
（6）在上述矩阵中画“盖0”线。“盖0”线只有3条，不不小于矩阵维数4，因而转入第七步,进行数据转换。
（7）数据转换。上述矩阵中未被“盖0”线覆盖最小数为3,将矩阵中未被“盖0”线覆盖数减去3，“盖0”线交叉点处数加3，得新矩阵如下：
0
0
3
7
3
13
0
1
0
4
5
0
4
0
0
1

(8) 在上述矩阵中画“盖0”线。“盖0”线有4条，等于矩阵维数4，因而转入第九步，求最优解。
(9) 求最优解。
① 最后一列只具有一种“0”，将该列中“0”打“√”。
② 将第三行中此外一种“0”打“”。
③ 将第一列中此外一种“0”打“√”。
④ 将第一行中此外一种“0”打“”。
⑤ 将第二列中此外一种“0”打“√”。
⑥ 将第四行中此外一种“0”打“”。
⑦ 将第三列中此外一种“0”打“√”。
最后成果见如下矩阵

0√
0×
3
7
3
13
0√
1
0×
4
5
0√
4
0√
0×
1
得到最优解如下：赵——A；钱——D；孙——B；李——C。
对照工时消耗表，完毕任务总时间为10＋9＋6＋4＝29
四、改错题
1．答：
（1）“配备主线目就是要为先进人员找到和发明发挥作用条件”改为“配备主线目就是要为所有人员找到和发明发挥作用条件”。
（2）“这就是要素有用原理”改为“这就是能位相应原理”。
（3）“不管怎么样，群体整体功能都会得到放大”改为“群体整体功能不都会得到放大，需要互补产生合力”。
（4）“这就是弹性冗余原理”改为“这就是动态适应原理”。
（5）“要尽量满负荷”改为“要尽量满负荷，同步不能超越身心极限”。

2．答：
（1）“多班制体现了劳动者在时间上分工协作关系”改为“工作轮班制体现了劳动者在时间上分工协作关系”。
（2）“工艺过程不能间断，必要实行轮班制”改为“工艺过程不能间断，必要实行多班制”。
（3）“工作轮班制组织要注意生产具体状况，以便充足运用工时和节省时间”改为“工作轮班制组织要注意生产具体状况，以便充足运用工时和节省人力”。
（4）“它保证了公司员工某月平均工作时间不超过196个小时”改为“它保证了公司员工某月平均工作时间不超过169个小时”。
（5）“国内目前周制度工时是44小时”改为“国内目前周制度工时是40小时”。
五、图表分析题
1． 答：

参与招聘会
员工推荐
报刊广告
网络招聘
特点
要作好充足准备，成本比较低，能充足发挥宣传作用。
节省成本，员工理解被推荐人，成功率比较高，保证应聘人员质量和可信任度；但也许容易形成裙带关系。
影响力大，可以吸引大量求职者，但往往不一定符合规定。时间效率高，信息发布迅速。
成本低，以便迅速，不受时空限制，以便对求职材料管理。
招聘录取比
100/250=40%
30/50=60%
40/500=8%
15/400=3%
单位成本
300000/100=3000
10/30=4000
00/40=5000
150000/15=10000
结论：不同招聘措施，招聘录取比是有差别，一般录取比越低，质量就越高；单位成本也有区别。本题中，网络招聘录取比最低，这阐明网络招聘最容易招到高质量人才。参与招聘会成本是最低，但是录取人员质量不见得很抱负。因而，公司在招聘不同人员状况下，应当采用不同招募措施。

2．答：
① 笔试用得不是诸多，在多种人员中都是如此。笔试措施偶尔性比较大，对实践工作能力测评效度不是很高，因而不合适过多使用。阐明该公司看待笔试态度是合适。
② 面试在招聘不同类别人员中均有较高使用频率。面试措施实行操作以便，成本低，容易掌握，合用范畴广。该公司对三类不同人员都较多地采用了面试，阐明该公司看待面试态度是合适。但是要特别注意面试措施运用。
③ 心理测试措施在国内还不是非常成熟，它应用需要专业人员掌握，因而不合适大规模地使用。该公司未对心理测试高频率使用，阐明也是合理。
④ 无领导小组讨论效度检查和实际录取部门反馈意见都证明它是一种有效性人才测评技术及人员测评科学措施。但是，对于会计人员而言，其合用性并不是最合适。该公司对无领导小组讨论过度依赖，对各类不同人员合用性研究局限性。
⑤ 该公司在招聘过程中均综合采用笔试、面试、心理测试和无领导小组讨论，取长补短，相应聘者进行全面考核，这一做法科学合理。----------
六、案例分析题
1．答：
存在问题：招聘工作没有做好前期准备工作；甄选措施简朴潦草；测试措施单一，测试者单一；对新员工培训和指引局限性。
改善措施：
① 按照被招聘人员工作阐明书，明确相应聘人员素质规定。
② 根据招聘对象，选用相应招募渠道。
③ 按照应聘人员素质规定，选用适合人员甄选方案。建议通过筛选简历和申请表方式进行初步筛选；运用人格测试等心理测试、面试方式进行甄选，根据不同人员，恰当增长情境模仿测试措施。
④ 在总结此前招聘经验基本上，结合相应聘人员素质规定以及专家意见，认真设计申请表以及多种测试题目。
⑤ 面试可以分为初试与复试，面试官必要波及与应聘人员所要从事岗位有关经理。
⑥ 在被聘人员试用期内，以及后来工作中，公司应当对被聘人员工作做跟踪式调查，以便及时发现问题，解决问题。

2．答：
在该情境中，很显然，考官提这样问题，是为了测评应聘者如何看待家庭与工作之间矛盾，从而体现出应聘者对工作注重限度。事实上，毫不踌躇地说以工作为第一，其实是不真实。如果自己至亲亲人病危，同步在没有其她亲人可帮忙照顾状况下，丢下手头工作也是可以理解。在这里，考官层层追问，试图将她真实想法问出来，但由于缺少技巧，未能如愿，反而使面试陷入僵局。因此，追问有时候需要艺术。针对前面这个案例，这样做法是值得必然：
考官：如果你亲人患病住院，需要你陪护。而此时公司有一项紧急任务需要你及时完毕。你将如何解决？
应聘者：我会毫不踌躇地将工作放在第一位。
考官：请问，你周边同事有这样想法多吗？
应聘者：不清晰，（略停止）也许不太多吧？
考官：那么，你想多数人会怎么做呢？
……
其实，应聘者说基本上也就是她觉得比较合理一种做法。在这里，考官其实是用了“投射”原理。当面试问题比较敏感状况下，考官应当恰当应用投射原理。
七、方案设计题
方案提纲如下：
1. 准备阶段：划分不同岗位，拟定不同岗位不同需求；对岗位性质、工作特性进行分析；提出招聘方略。
2. 实行阶段：招募——如采用报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者；筛选——根据简历或者申请表初步筛选；组织面试、情景模仿等选拔措施进行精选；录取——作出录取决策。
3. 评估阶段：数量评估、成本效益评估等，为后来工作提供经验。

第三章 培训与开发
二、简答题
1．答：
（1）受训员工现状,即她们在组织中位置，以及此前与否受过培训、受过什么样培训、培训形式有哪些等问题。
（2）受训员工存在问题。
（3）受训员工盼望和真实想法。
（4）仔细分析收集到调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求与普遍需求之间关系。
2．答：
① 参与培训申请人；
② 参与培训项目和目；
③ 参与培训时间、地点、费用和形式等；
④ 参与培训后要达到技术或能力水平；
⑤ 参与培训后要在公司服务时间和岗位；
⑥ 参与培训后如果浮现违约补偿；
⑦ 部门经理人员意见；
⑧ 参与人与培训批准人有效法律签订。
三、改错题
1．答：
（1）培训服务制度中协约条款会波及员工离职后有关培训责任问题；
（2）培训服务制度设立目是避免员工跳槽；
（3）避免培训风险可以是与员工建立稳定劳动关系和与员工签订培训合同；
（4）公司培训考核评估制度是规范培训有关人员行为重要途径；
（5）入职培训制度体现了“先培训，后上岗”原则。
2．答：
（1）培训需求分析在培训项目开始之前而不是之后；
（2）外聘师资比内部师资成本要高；
（3）培训措施选用因素除了培训对象类型，还和公司财务状况，预算达到培训目旳等诸多因素有关；
（4）无领导小组讨论法不是提高管理人员发明力措施；
（5）让中低层管理人员多掌握管理基本原理，可采用MTP法。
四、案例分析题
1．答：
（1）存在问题如下：
a. 培训对象选用失误。公司培训对象重要波及新进员工、转换工作员工、不符合工作规定员工和有潜质员工。但是，针对每种类型员工，公司培训目旳和内容不同。对有潜质员工，培训项目一般会提高员工通用技能。投资于这种类型员工，投资费用比较高，公司可以得到预期回报也很大，同样存在风险也很大。由于有潜质员工培训成果很容易被其她公司使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽也许性比较大。因而对这种类型员工进行培训，在培训对象选用上要谨慎，不可随意行事。
b. 培训需求不明确。公司培训目是为公司经营管理和持续发展服务，并不是“为培训而培训”。因而，公司应当紧扣自身发展需要，对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好筹划。
c. 培训过程中缺少控制。培训并不是把员工送出去到期接回来简朴过程，而是需要公司在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制复杂过程。在培训过程中，保持与培训机构和培训教师联系，便于理解员工培训效果和员工在培训中心态，有助于公司及时与员工沟通。保持与受训人员联系，有助于公司把受训者感受及时告知培训人员。这种联系不仅可以提高培训效果，还可以加强与员工交流，避免员工离职。
d. 法律意识不强。培训员工流失风险存在，规定公司在培训中可以用法律手段保护公司权益。如果浮现员工离职，公司可以通过法律维护自己权利，把损失降到最低。案例中，公司是和叶某签订了《劳动合同书》和《出国培训合同》，但是后来追加培训却没有人及时与叶某签订合同，可见，其法律意识不强。并且，在法律上失去了规定叶某归还7月15日——12月23日培训费用权利，使公司“有苦说不出”。
（2）避免培训后员工流失对策：
a. 明确培训内容。公司每个岗位均有明确知识、技能和能力规定，应当根据岗位规定，明确什么样培训是公司需要。也就是说，公司需要培训，一定要培训，公司不需要培训，就要格外谨慎。
b. 明确培训对象选用原则。公司培训对象重要波及新进员工、转换工作员工、不符合工作规定员工和有潜质员工。投资于每种类型员工对公司带来流失风险是不同样，应当针对不同类型员工，在公司中制定选用原则，对每位员工一视同仁，避免培训对象选用随意性。
c. 对于有自发培训规定员工，提供选用性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同步也是吸引高素质员工一种手段。向自发规定培训员工，提供选用性培训，可以提高公司对高素质员工吸引力。但是，对这某些培训，公司应恰当与员工共同承当费用，或者由员工承当费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。
d. 培训中应全程控制。在培训中，公司应当选用专门人员与培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，理解受训人员需求、体现和心理状态，一方面提高培训效率和效果，另一方面有效避免培训员工流失。
e. 及时对员工培训成果予以必然和奖励。培训不是单方面投资，除了公司要投人资金外，员工还要投入时间和精力。因而，培训后员工总是盼望可以以某种方式得到回报。如果公司予以回报不及时，员工觉得培训先后在公司中没有什么变化，就会通过跳槽选用更好工作环境。因而发明良好学以致用环境，提供更有挑战性工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力成果，对于留住培训员工至关重要。
f. 把合同管理纳入培训管理。合同是公司和员工权利法律保障，加强对合同管理，不仅保护公司合法权利，也保护了员丁合法权利。把合同纳入培训管理，一旦浮现纠纷，公司和员工都可以通过法律把自己损失降到最低。

2．答：
（1）可取之处：
Ａ公司注重和强调培训，培训经费投入较多，并能在年初做好培训筹划，在这点上具有战略眼光。
（2）存在问题：
a. 在实际操作中，把培训经费与毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况是变化，而培训必要要做需求分析，必要做筹划，到了１１月份才调节培训总经费，导致无法有效地制定筹划。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
b. Ａ公司人力资源部在接到调节培训总经费后做法违背了按需施教、学以致用原则，未做需求分析，任意地派人参与培训。　　　　　　　　　　　　　　　　
c. Ａ公司调节培训总经费后各项培训违背了积极参与原则。指派非核心岗位人员参与培训，而非员工自己提出申请。　　　　　　　　　　　　　　　　　　
d. Ａ公司调节培训总经费后各项培训违背了严格考核和择优奖励原则，未对参与培训人员进行考核。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
e. Ａ公司调节培训总经费后各项培训违背了投资效益原则，指派非核心岗位人员参与培训，其投资效益不明显。
五、方案设计题
1．本次培训意义：通过培训使人们掌握新知识和技能，接受新观念和理念，开阔知识面和视野，增强人们职业竞争能力，使人们能获得更高收入，得到更符合自己爱好工作。同步，通过培训，能使公司新生产线尽快上马投产，进一步增长公司市场竞争力。同步调节员工思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司战略意图，调动积极性，增强凝聚力。
2．分析培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观测法和工作任务分析法进行调查研究，理解到：公司员工年龄构成、文化构造、专业技能、价值取向等与新生产线岗位任职规定有很大差距；对公司战略意图缺少进一步理解。公司具有基本培训条件和能力。因而有必要对全体员工进行培训。
3．拟定培训目旳：1）进一步明确公司发展战略目旳；2）进一步强化公司文化；3）掌握与新生产线有关知识；4）理解或掌握新生产线管理知识和技能；5）理解现代钢铁公司技术和管理发展趋势。
4．制定培训筹划（参见下表）：1）根据培训需求，设计培训内容；2）根据培训对象与培训内容，选用培训方式与措施；3）拟定培训时间和地点，本次培训利可以用业余时间，地点在公司培训中心；4）拟定培训考核方式；5）拟定培训成果反馈方案。
培训措施选用举例
培训内容
培训对象
培训措施
考核方式
公司发展战略
全体员工
讨论交流、讲授
笔试
公司文化
全体员工
讨论交流、讲授
笔试
现代钢铁公司技术和管理发展趋势
全体员工
讨论交流、影视、讲授
笔试
新生产线基本知识
全体员工
讨论交流、讲授
笔试
新生产线操作技能
生产工人
讨论交流、影视、讲授
实际操作
新生产线管理知识
生产工人与基层管理人员
案例分析、讨论交流
案例分析、笔试

5．培训预算：1）场地、设备使用费； 2）教材和资料费 ；3）授课费 ；4）交通、通讯费 ；5）受训者工资；6）其她备用金。
6．培训筹划实行：1）协助人们确立合适培训目旳；2）规范员工学习行为和学习动机；3）树立楷模、评比表扬、奖励等多种鼓励措施相结合，调动员工学习积极性和积极性。
7．培训效果评估：1）本次培训与否达到预期目旳：2）参训员工知识和技能与否得到提高；3）员工工作态度与否有变化；4）培训内容、措施和安排与否合适；5）培训中浮现了哪些需要改善问题。
8．培训成果反馈：1）根据本次培训考核成果择优选拔员工配备到新生产线岗位上；2）本次培训考核所有记入员工培训档案。

第四章 绩效管理
参照答案
二、简答题
1．答：
绩效面谈按照具体内容可以划分为：
（1）绩效筹划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效筹划目旳和内容，以及实现目旳措施、环节和措施所进行面谈。
（2）绩效指引面谈。即在绩效管理活动过程中，根据下属不同阶段上实际体现，主管与下属环绕思想结识、工作程序、操作措施、新技术应用、新技能培训等方面问题所进行面谈。
（3）绩效考核面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期绩效筹划贯彻执行状况，以及其工作体现和工作业绩等方面所进行全面回忆、总结和评估。
（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完毕之后，将考核成果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动发明条件面谈。
2．答：
目旳管理法基本环节是：
（1）战略目旳设定。由组织最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出公司发展中长期战略目旳、短期工作筹划。
（2）组织规划目旳。在总方向和总目旳拟定状况下，分解目旳，逐级传递，建立被考核者应当达到目旳，这些目旳一般成为对被考核者进行评价根据和原则。
（3）实行控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目旳进展限度，比较员工完毕目旳限度与筹划目旳，根据完毕限度指引员工，必要时修正目旳。
三、改错题
1．答：
（1）“双向倾听式面谈有严格程序和格式”改为“双向倾听式面谈没有严格程序和格式”。
（2），“第一步，一方面规定上级主管对下属工作进行总结”改为“第一步，一方面规定下属回忆总结自己工作”。
（3）“第二步，由下属在综合归纳各方面考核意见基本上，提出自己见解”改为“第二步，上级主管根据下属自评报告，在综合归纳各个方面考核意见基本上，提出自己见解，并作出总体评估”。
（4）“双向倾听式面谈目是让上级主管理解下属意见”改为“双向倾听式面谈目是让下属理解上级对其优缺陷评价，并就此作出反映”。
（5）“该面谈方式可以向被考核者及时提出下一步工作改善具体目旳，使其工作有较大限度改善”改为“该面谈方式难以向被考核者及时提出下一步工作改善具体目旳，虽然员工对考核成果感到满意，但其工作改善限度不会太大”。

2．答：
（1）“核心事件法考核内容是员工品质和个性特性”改为“核心事件法考核内容是特定行为”。
（2）“强调是，选用品有平均水平行为体现典型和核心性活动事例，作为考核内容和原则”改为“强调是，选用品有代表最佳或最差行为体现典型和核心性活动事例，作为考核内容和原则”。
（3）“考核内容是员工近来短期内体现”改为“考核内容不是员工短期体现，而是一年内整体体现”。
（4）“核心事件记录和观测省时省力”改为“核心事件记录和观测费时费力”。
（5）“能做定量分析，不能做定性分析”改为“能做定性分析，不能做定量分析”。
四、案例分析题
答：
1．该部门在考核中存在问题有：
（1）考核措施不合理，缺少客观原则。对于生产人员和管理人员考核，应一方面将员工工作体现与客观原则相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较措施。
（2）考核方式不合理。生产人员和管理人员工作性质、工作过程和成果有着本质不同，因而，应采用不同原则分别进行考核，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考核时，都应以上级考核为主，而不能以同级考核为主，这样会影响考核客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工沟通，很少对员工进行指引，这影响了考核成果客观性。
（5）绩效考核应按环节进行，这样才干有效发挥绩效考核作用。　　　
（6）考核周期不合理。生产人员和管理人员考核周期不应都为一年，生产人员应相对短某些。　　
2．产生问题因素是：
（1）主管李某缺少绩效管理有关知识，不能科学有效地在本部门实行绩效管理。
（2）绩效管理目不明确。绩效管理主线目是增进公司和员工共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。　
五、方案设计题
答：
1．表格设计中考虑行为发生频率。
2．表格设计中考虑权重。
3．计算总分。
4．设计总分所相应原则。

售票员行为观测量表
1．能有效地保证票款收取 权重
从不 偶尔 有时 常常 总是
1分 2分 3分 4分 5分 50%
2．微笑服务，礼貌用语
从不 偶尔 有时 常常 总是
1分 2分 3分 4分 5分 20%
3．注重仪表 ，形象良好
从不 偶尔 有时 常常 总是
1分 2分 3分 4分 5分 10%
4．熟悉有关线路中转状况
从不 偶尔 有时 常常 总是
1分 2分 3分 4分 5分 10%
5．熟悉沿途重要设施分布状况
从不 偶尔 有时 常常 总是
1分 2分 3分 4分 5分 10%
总分=
局限性 尚可 良好 先进
1-3 3-4 4-4.5 4.5-5

第五章 薪酬管理
二、简答题
1.答：
（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价成果或能力评价目成果或绩效考核成果给员工入级；
（2）按照新工资奖金方案拟定每个员工岗位工资、能力工资、奖金；
（3）如果浮现某员工薪酬级别减少，本来工资水平高于调节后工资方案，根据过渡措施中有关规定，一般是本着维持工资水平不下降原则，维持原有工资水平，但薪酬级别按调节后拟定；
（4）如果浮现员工薪酬级别没有减少，但调节后薪酬水平比原有低，则应分析因素，以便重新调节方案；
（5）汇集测算中浮现问题，供上级参照，以便对调节方案进行完善。
2.答：
影响员工个人薪酬水平因素：
（1）劳动绩效
（2）职务（或岗位）
（3）综合素质与技能
（4）工作条件
（5）年龄与工龄
影响公司整体薪酬水平因素：
（1）生活费用与物价水平
（2）公司工资支付能力
（3）地区和行业工资水平
（4）劳动力市场供求状况
（5）产品需求弹性
（6）工会力量
（7）公司薪酬方略
三、计算题
解：员工日工资＝月原则工资/月制度工日＝2400/20.92＝114.72（元/天）
五一加班费＝员工日工资×加班天数×3＝114.72×1.5×3＝516.24（元）
休息日加班费＝员工日工资×加班天数×2＝114.72×1×2＝229.44（元）
其她时间加班费＝员工日工资×加班天数×1.5＝114.72×2×1.5＝344.16（元）
本月工资＝2400＋516.24＋229.44＋344.16＝3489.84（元）
四、案例分析题
答：
1．公司薪酬制度设计基本规定：
（1）体现保障、鼓励和调节三大职能；
（2）体现劳动三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；
（3）体现岗位差别：技能、责任、强度和条件（环境）；
（4）建立劳动力市场决定机制；
（5）合理拟定薪资水平，解决好工资关系；
（6）确立科学合理薪酬构造，对人工成本进行有效控制；
（7）构建相应支持系统，如机动灵活用工系统，严格有效绩效考核系统，学以致用技能开发系统，动静结合晋升调配系统。
2．制定公司薪酬管理制度基本根据：
（1）对该行业、地区进行薪酬调查。拟定员工薪酬原则时要做到保持一种合理度，薪酬水平高公司应注意75％点处甚至是90％点薪酬水平，薪酬水平低公司应注意25％点处薪酬水平，一般公司应注意中点薪酬水平。
（2）对该公司所有岗位进行进一步工作分析与评价。
（3）理解行业劳动力供求关系，如果供不不不小于求，薪酬水平可以低某些，如果供不不小于求，薪酬水平可以高某些。
（4）掌握竞争对手人工成本状况，以此为基本决定我司薪酬水平。
（5）明确该公司总体发展战略规划目旳和规定。
（6）明确该公司使命、价值观和经营理念。
（7）掌握该公司财力状况，切实合理地拟定公司员工薪酬水平。
（8）掌握该公司生产经营特点和员工特点。
总之，制定薪酬管理原则是：合理拟定工资水平；员工之间工资差距体现能力、岗位、绩效差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励发明新产品和改善工作流程员工等。
3．制定公司薪酬管理制度基本环节：
（1）单项工资管理制度制定基本程序
1） 精确标明制度名称，如工资总额筹划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期鼓励制度等；
2）明确界定单项工资制度作用对象和范畴；
3）明确工资支付与计算原则；
4）涵盖该项工资管理所有工作内容，如支付原则、级别划分、过渡措施等。
（2）岗位工资或能力工资制定程序
1）根据员工工资构造中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，拟定岗位工资总额或能力工资总额；
2）根据该公司战略等拟定岗位工资或能力工资分派原则；
3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价；
4）根据岗位(能力)评价成果拟定工资级别数量以及划分级别；
5）工资调查与成果分析；
6）理解该公司财务支付能力；
7）根据该公司工资方略拟定各工资级别等中点，即拟定每个工资级别在所有工资原则中点所相应原则；
8）拟定每个工资级别之间工资差距；
9）拟定每个工资级别工资幅度，即每个工资级别相应多种工资原则，工资幅度是指各级别最高工资原则与最低工资原则之间幅度；
10）拟定工资级别之间重叠某些大小；
11）拟定具体计算措施。
（3）奖金制度制定程序
1）按照公司经营筹划实际完毕状况拟定奖金总额；
2）根据公司战略、公司文化等拟定奖金分派原则；
3）拟定奖金发放对象及范畴；
4）拟定个人奖金计算措施。
4．衡量薪酬制度三项原则：
（1）员工认同度。体现多数原则，90％以上员工能以接受；
（2）员工感知度。明确简化原则，一分钟可讲明白说清晰；
（3）员工满足度。等价互换原则，及时支付兑现员工报酬。
五、方案设计题
薪酬满意度调查表
阐明：请您选用一种最符合您见解答案。我们将对您答案保密，请您务必体现真实想法。
例如：我对目前获得收入感到满意
□非常批准
□比较批准
□说不清晰
□不批准
□强烈反对
如果您对上述问题感到“非常批准”，请您在“非常批准”