资源描述
第一章 人力资源概述
1、人力资源含义：就是指人所具有对价值发明起奉献作用，并且可以被组织所运用体力和脑力总和（劳动能力）。
2、影响人力资源数量因素：人口总量；人口年龄构造。
3、人力资源质量：体能、智力、其他。P7
4、人口资源：指一种国家或地区所拥有人口总量 。
5、人才资源：指一种国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值发明过程中起核心或核心作用那部分人。优质人力资源。
6、人力资本：是指对人或人力资源进行开发性投资所形成，凝结于劳动者体内，并能带来价值增值知识、技能、品性、资历、经验和健康等总和。
7、人力资本投资核心措施：健康医疗保健；教育和培训；劳动力迁移和流动。
8、人力资源性质：能动性；时效性；增值性；社会性；可变性；可开发性。
9、人力资源作用：（1）人力资源是财富形成核心要素；（2）人力资源是经济发展核心力量；（3）人力资源是公司首要资源。
10、管理含义：在特定环境下，对组织所拥有多种资源进行筹划、组织、领导和控制，保证以有效措施实现组织既定目旳过程。
11、管理职能：筹划、组织、领导、控制。
12、人力资源管理：是指组织通过多种政策、制度和管理实践，以吸引、保存、鼓励和开发职工，调动职工工作积极性，充足发挥职工潜能，进而增进组织目旳实现管理活动总和。
13、人力资源管理功能：吸纳（基本）、维持（保障）、开发（手段）、鼓励（核心）。P19
14、人力资源最后目旳：有助于实现组织整体目旳；
人力资源具体目旳：从人力资源角度出发，为价值链中每一种环节有效实行提供有力支持。
15、人力资源管理基本职能（8个）：人力资源筹划、职位分析和胜任素质模型、职工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训和开发、职业生涯筹划和管理、职工关系管理。
16、人力资源地位：整体和部分关系。
人力资源作用：有助于实现和提高公司绩效；有助于实现公司战略。
17、人力资源管理产生和发展：西方、东方
18、战略性人力资源管理：就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应人力资源政策、制度和管理措施，以推动组织战略实现过程。
19、战略性人力资源管理基本特性：战略性、系统性、匹配性、动态性。
20、战略性人力资源管理核心见解：普适性见解；权变性见解、配备性见解。
第二章 人力资源管理理论基本
1、人性假设理论：（1）麦格雷戈x-y理论（2）人性假设理论：经济人、社会人、自我实现人、复杂人。
2、鼓励理论：
（1）内容型鼓励理论：马斯洛需求层次理论、ERG理论、赫茨伯格双因素（鼓励-保健）理论、麦克利兰成就需求理论；
（2）过程型鼓励理论：盼望理论、公平理论；
（3）行为改造型鼓励理论：目旳设立理论、强化理论；
3、人力资源管理外部环境因素：政治、经济、法律、文化；
4、人力资源管理内部环境因素：公司发展战略、公司生命周期。
第三章 人力资源管理组织基本
1、组织文化功能
正功能：导向功能、凝聚功能、约束功能、鼓励功能、树立组织形象；
负功能：阻碍变革创新、多元化障碍、兼并和收购障碍。
2、组织文化形成：创始人、甄选、高档管理层活动、社会化。
3、组织文化传承
（1）组织对文化灌输和强化：树立模范或楷模，进行典型引导；对组织文化进行反复宣传和强化；通过组织领导者示范进行强化；健全规章制度，规范组织行为；对组织成员进行教育和培训；设计典礼，组织群体活动；
（2）成员对组织文化学习：故事；典礼；物质象征；语言。
4、组织构造设计原则：任务目旳原则；精干高效原则；统一指挥原则；分工协作原则；跨度适中原则；权责对等原则；集权和分权原则；实行机构和监督机构分设原则；稳定性和适应性相结合原则。
5、组织机构核心要素：工作专门化；部门化；命令链；控制跨度；集权和分权；正规化。
6、组织构造基本类型：直线职能制、事业部制、矩阵制。
7、人力资源管理者素质：专业知识、业务知识、实行能力、思想素质。
8、人力资源管理部门绩效：（1）评价本部门工作；（2）衡量本部门工作对公司整体绩效奉献：人力资源有效性指数、人力资源指数问卷、工作满意度、组织承诺。
第四章 职位分析和胜任素质模型
1、职位分析：是指采用专门措施获取组织内部职位核心信息，并以特定格式把该职位有关信息描述出来，从而使其别人能理解该职位过程。
2、职位分析作用
（1）为其别人力资源管理活动提供根据（筹划、招聘、培训、绩效、薪酬）；
（2）对公司管理具有一定溢出效应。
3、职位分析原则：系统分析原则、关注职位原则、以目前工作为根据原则。
4、职位分析环节：准备、调查、分析、完毕阶段。
5、职位分析措施：
（1）定性：访谈法、非定量问卷调查法、观测法、核心事件技术、工作日记法、工作实践法；
（2）定量：职位分析问卷、管理职位描述问卷、通用原则问卷、O-NET系统、职能职位分析、弗莱希曼职位分析系统、职位分析筹划表。
6、职位阐明书核心内容：职位标记、职位概要、履行职责、业绩原则、工作关系、使用设备、工作环境和条件、任职资格、其他信息。
7、胜任素质核心特性：客观性、强调深层次特性、因果关联性、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点。
8、胜任素质模型：
9、胜任素质模型分类：（1）根据绩效原则：基准性胜任素质模型、鉴别性胜任素质模型；（2）根据工作性质和特点：职位、职能、角色、组织胜任素质模型。
10、胜任素质模型建立：拟定绩效原则、拟定绩效样本、获取样本数据、数据解决分析、建立初步胜任素质模型、验证胜任素质模型。
11、行为事件访谈实行：
（1）访谈前准备：理解访谈对象、安排一种安静谈话场合、对访谈者进行培训、准备好录音设备、准备访谈提纲并熟悉内容；
（2）访谈中：简介和阐明、理解工作职责、行为事件访谈、结束；
（3）访谈后：组织编码小组、编码训练、独立编码、正式编码。
12、行为事件访谈长处：
（1）收集资料效度高，优于其他资料收集措施；（2）理解较全面，因此解释胜任素质和行为驱动关系很有效；（3）可以验证通过其他措施收集资料，还可以发现新胜任素质，懂得受访者如何表达她们才干；（4）可以具体记载受访者成功和失败事件，制作蓝本案例。
13、行为事件访谈缺陷：
（1）需要耗费大量时间；（2）访谈者和编码者需要接受专业培训，对能力规定比较高；（3）偏重于关注核心事件及个人素质，也许会丢失部分不太核心但和工作有关信息和特性；（4）无法大规模进行，只能小范畴展开。
第五章 人力资源筹划
1、人力资源筹划含义：
2、人力资源筹划内容：总体筹划、业务筹划。
3、人力资源筹划分类：（1）与否单独进行：独立性、从属性；（2）范畴大小：公司、部门；（3）时间长短：短期、中期、长期。
4、人力资源筹划意义和作用：（1）有助于公司发展战略制定；（2）有助于保持人员状况稳定；（3）有助于公司减少人工成本；（4）对人力资源管理其他职能具有指引意义。
5、人力资源筹划程序：准备阶段、估计阶段、实行阶段、评估阶段。
6、估计人力资源需求需考虑因素：公司发展战略和经营筹划；产品和服务需求；职位工作量；生产效率变化。
7、人力资源需求估计措施：主观鉴定法、菲尔德法（专家估计法）、趋势估计法、回归估计法、比率估计法。
8、人力资源供应估计：
（1）供应分析：外部（劳动力市场、就业意识、公司吸引力）；内部（既有人力资源分析、人员流动分析、人员质量分析）；
（2）估计措施：技能清单、人员替代、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。
第六章 职工招聘
1、招聘含义：
2、招聘工作意义：（1）决定了公司能否吸纳到优秀人力资源；（2）影响着人员流动；（3）影响着人力资源管理费用；（4）是公司对外宣传一条有效途径。
3、影响招聘活动因素：
（1）外部因素：国家法律法规、劳动力市场、竞争对手；
（2）内部因素：自身形象、招聘预算、公司政策。
4、招聘原则：因事择人原则、能级相应原则、德才兼备原则、用人所长原则、坚持“宁缺毋滥”原则。
5、招聘工作程序：拟定需求、制定筹划、招募、甄选、录取、效果评估。
6、内部招募措施：工作公示法、档案记录法。
7、内部招募具体措施：内部晋升和岗位轮换、内部公开招募、临时人员转正。
8、外部招募措施：广告招募、外出招募、借助中介机构招募、推荐招募。
9、职工甄选：P200
10、职工甄选原则：（1）因事择人，知事识人；（2）任人唯贤，知人善用；（3）公平竞争、择优录取；（4）严爱相济、指引协助。
11、职工甄选工具：
（1）面试；（2）评价中心：无领导小组讨论、文献筐测试、案例分析；（3）心理测试：能力测试、人格测试；（4）工作样本；（5）知识测试。
第七章 职业生涯筹划和管理
1、职业生涯特点：差别性、发展性、阶段性、可筹划性、不可逆转性。
2、职业生涯筹划和管理意义：
（1）对职工意义：有助于职工实现自己职业目旳和抱负；协助职工使整个职业历程中工作更富有成效；协助职工更加好地控制职业生活，实现工作和家庭平衡。
（2）对公司意义：可以稳定职工队伍、减少人员流失；进行有效职业生涯管理，可以提高公司绩效；注重职业生涯筹划和管理，有助于公司文化建设和推动。
3、职业选择理论：（1）帕森斯特质-因素理论；（2）霍兰德人格-职业匹配理论；（3）沙因职业锚理论。
4、职业发展理论：（1）萨柏职业发展理论；（2）格林豪斯职业发展理论；（3）沙因职业发展理论。
5、职业生涯筹划原则：指引性、清晰性、挑战性、可行性、一致性和连贯性、弹性。
6、职业生涯筹划环节：（1）自我评估和职业定位；（2）职业生涯机会评估；（3）职业目旳设定；（4）职业选择；（5）职业生涯方略制定；（6）职业生涯筹划调节。
7、职业生涯阶梯设立：（1）以职业锚为根据设立职业生涯阶梯；（2）职业生涯阶梯设立应当和组织考核、晋升鼓励制度紧密结合；（3）职业生涯阶梯应当和组织状况相适应。
8、和职业生涯管理配套人力资源管理基本：
（1）具体职位分析；（2）职工素质测评；（3）建立职业生涯管理相配套培训和开发体系；（4）制定完备人力资源筹划；（5）制定完整、有序职业生涯管理制度和措施。
9、职业生涯管理措施：（1）举办职业生涯研讨会；（2）编制职业生涯手册；（3）开展职业生涯征询。
第八章 培训和开发
1、培训和开发意义：
（1）有助于改善公司绩效；（2）有助于增进公司竞争优势；（3）有助于提高职工满意度；（4）有助于哺育公司文化；（5）有助于增强公司对优秀人才吸引力。
2、培训和开发原则：（1）服务公司战略和筹划原则；（2）目旳原则；（3）差别化原则；（4）鼓励原则；（5）讲究实效原则；（6）效益原则。
3、培训和开发新趋势：公司大学、学习型组织。
4、培训和开发工作具体实行：需求分析、设计、实行、转化、评估和反馈。
5、培训需求分析措施：观测法、问卷调查法、资料查阅法、访问法。
6、培训措施：（1）在岗培训：学徒培训、教导培训、工作实践体验。（2）脱产培训：授课法、讨论法、案例分析法、角色分析法、工作模拟法、网络学习法、拓展训练、行动学习法。
第九章 绩效管理
1、绩效管理含义：
2、绩效特点：多因性、多维性、动态性。
3、绩效管理内容：筹划、监控、考核、反馈。
4、绩效管理意义：
（1）有助于提高公司绩效；（2）有助于保证职工行为和公司目旳一致；（3）有助于提高职工满意度；（4）有助于实现人力资源管理其他决策合理性。
5、绩效筹划作用：P297
6、绩效指标：有效、具体、明确、差别性、变动性。
7、绩效监控多种核心点：领导风格、和职工持续沟通、教导和征询、收集绩效信息。
8、绩效考核过程模型：拟定目旳、建立评价系统、整顿数据、分析鉴定、输出成果。
9、绩效考核措施：比较法、量表法、描述法。
10、绩效考核中误区：晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、类我效应、对比效应、溢出效应、宽敞化倾向。
11、绩效反馈要注意问题：应当立即、要指出具体问题、要指出问题浮现因素并提出改善建议、对事不对人、注意说话技巧。
第十章 薪酬管理
1、薪酬构成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬（福利）。
2、薪酬功能：补偿功能、吸引功能、鼓励功能、保存功能。
3、薪酬管理：p339
4、薪酬管理意义：
（1）有助于吸引和保存优秀职工；
（2）有助于实现对职工鼓励；
（3）有助于改善公司绩效；
（4）有助于塑造良好公司文化。
5、薪酬管理原则：合法性原则；公平性原则；立即性原则；积极性原则；动态性原则。
6、薪酬管理影响因素：
（1）外部：法律法规、劳动力市场状况、物价水平、同行；
（2）内部：经营战略、公司发展阶段、财务状况；
（3）职工个人因素：职位、能力和绩效、工作年限。
7、职位评价：（1）排序法；（2）归类法；（3）要素比较法；（4）要素计点法。
8、薪酬调查实行：（1）选择需要调查职位：（2）拟定调查范畴；（3）拟定调查项目；（4）进行调查；（5）调查成果分析。
9、个体可变薪酬：计件制、工时制、绩效工资。
10、群体可变薪酬：利润分享筹划、收益分享筹划（斯坎伦筹划、拉克筹划）、职工持股筹划。
11、福利功能：
（1）对职工作用：增长职工收入；保障职工家庭生活及退休后生活质量；满足职工平等和归宿需要；集体购买让职工获得更多优惠；满足职工多样化需求；
（2）对公司作用：吸引和保存职工；营造和谐公司文化，树立公司形象；享有税收优惠政策，提高公司成本支出有效性。
12、福利管理：调查阶段、筹划阶段、实行阶段、反馈阶段。
第十一章 职工关系管理
1、职工关系：p379
2、改善职工关系意义：对公司赚钱和长远发展有利；有助于增进职工身心健康发展；有助于增进职工对公司理解和信任。
3、职工关系管理：p382
4、职工关系管理内容：劳动关系管理、劳动保护。
5、劳动关系管理原则：合法性原则、公正性原则、符合公司文化原则、高绩效原则。
6、劳动争议解决原则：依法解决、查清事实、着重调解、立即解决、适使用措施律一律平等。
7、劳动争议解决环节：协商、调解、仲裁、诉讼。
8、自愿离职管理：分析因素、查找组织层面因素、改善措施、效果评估。
9、裁人管理环节：裁人筹划、裁人筛选、裁人实行、裁人评估。
10、劳动保护环节：排查隐患、风险评估、采用措施、监管控制。
11、职工援助筹划EAP内容：压力管理和心里干预；组织变革中职工心理教导；劳动关系和人际关系改善。
12、职工援助筹划实行：组织调研、建立项目及初步工作、制定方案并对人员培训、项目实行。
展开阅读全文
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490 
