中国石化工程公司完善项目管理案例研究.doc

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资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。复斯案例研究中国石化工程公司完善项目管理案例研究上海复斯管理咨询有限公司 ”复斯管理”研究中心制作仅限于读者阅读和学习使用 Copyright© by futh 中国石化工程公司完善项目管理案例研究目录一、案例背景资料……………………………………………………………………4 二、传统分配环境阻碍项目部规范分配体系运行…………………………………6 2.1 分配环境………………………………………………………………6 2.2 分配环境影响项目部分配的六种方式………………………………7 2.3 分配环境决定项目部分配的规范效果………………………………12 三、传统考评环境阻碍项目部规范考评体系运行…………………………………14 3.1 现行考评环境的指标特征及其影响…………………………………15 3.2 现行考评环境的体系特征: 两类考评体系混同……………………18 3.3 项目部考评体系被实质性替代………………………………………22 四、阻碍项目管理规范运行的其它组织管理环境因素……………………………23 4.1 影响项目管理的组织管理环境因素…………………………………23 4.2 现行的其它外环境因素同样阻碍项目管理的规范运行……………24 五、完善项目管理, 必须同步变革现行组织管理环境……………………………28 本文核心内容已发表于《企业管理》 .7 FUTH 上海复斯管理咨询有限公司 2 中国石化工程公司完善项目管理案例研究项目管理制度建设得相当规范, 项目管理手册也做了一大堆, 但项目管理的问题还是没有解决; 公司上下将此归结为项目管理制度的针对性不够, 照搬的成份太多, 于是又花了很大力气对项目管理制度进行修订, 然而, 项目管理的问题还是没解决; 最后, 公司领导又将原因归结为执行力不够, 于是又重新回到早期的一些简单做法上——加大考评和处罚力度等等, 但殊不知当初就是因考评、处罚等本身也很难有效, 才要去建设和完善项目管理制度的……就这样, 基于项目管理水平提高需要的改革和制度建设工作进入了管理的死胡同。这是很多工程公司在完善项目管理过程中实际遇到的情形。为什么加强项目管理制度建设却不能完善项目管理? 从项目管理本身入手却不能解决项目管理本身的问题? 根据上海复斯管理咨询公司的咨询经验, 遇到这种情况, 问题多半出在组织管理环境的兼容性上。只有同步变革组织管理环境, 才能实现项目管理的进一步完善。常规组织体系先于项目组织体系( 以项目部为核心) 而存在, 项目组织体系是在常规组织体系的基础上临时成立的。在项目组织体系中, 除了项目经理等极少数人( 不同的公司情况不同) 可能由公司直管外, 大多数人来自于常规组织体系中的二级或二级以下部门。对于这些来自二级及其以下的项目参与人员, 她们是否会遵循项目部的规定、服从项目部的管理、按照项目部的要求工作, 完全取决于部门领导对她的管理要求与项目部对她的管理要求之间的一致性程度。如果不一致, 一般情况下, 项目参与人员基于长期利益考虑会倾向于满足部门领导的要求; 而部门领导是否会与项目部一致, 根本上取决于她的上级领导对她的管理模式……由此, 我们能够想象得出, 项目参与人员所在的常规部门及其以上的组织, 共同构成了项目组织体系的组织环境, 该组织环境内的管理模式构成项目管理的管理环境——公司对常规部门和业务单位的组织体制( 组织环境) 和管理模式( 管理环境) , 共同构成项目管理的运行环境, 本文统称为”组织管理环境( 简称‘外环境’) ”。当项目管理的制度规定与组织管理环境一致时, 项目参与人员会遵循项目管理制度, 从而项目管理制度能够得到有效的实施和运行; 当项目管理的制度规定与组织管理环境不一致时, 则项目参与人员更倾向于组织管理环境的要求, 而置项目管理制度于不顾, 从而项目管理制度难以得到有效的实施和运行。中国很多工程公司都是在传统组织管理模式下引入项目管理的思想和体系的, 由此导致在项目管理引入到一定程度之后, 传统的对部门和对业务单位的组织管理模式开始阻碍项目管理的进一步规范化运行, 从而出现项目管理再难推进、再难提高的局面。这种情况下, 如果不同步变革组织管理环境, 即对部门和业务单位的权责定位、业务管理内容与程序、业绩 FUTH 上海复斯管理咨询有限公司 3 中国石化工程公司完善项目管理案例研究管理、预算管理和经济核算体系等进行符合项目管理运行需要的同向变革, 仅从项目管理制度本身入手, 则必然因组织环境的不支持而缺乏实施、运行的条件, 项目管理制度的大量设计就必然只能停留在纸面上或运行的形式上。如果一个公司能够认识到组织管理环境同步变革的意义, 而不是等到上述情况出现后再被动的进行变革, 那么项目管理在制度上的完善和在运行水平上的提升, 必然会以很高的速度连续进行。因此, 对于所有的工程公司, 无论有无上述情况出现, 都应关注组织管理环境对项目管理的影响, 并适时进行相应的变革。深刻认识组织管理环境的内容构成、现行组织管理环境的特征性缺陷、影响项目管理的具体方式、以及项目管理模式下组织管理环境的规范性特征, 将不但有助于认识外环境同步变革的重要性, 更有助于认识外环境同步变革的目标方向和实际切入点。下面特结合上海复斯管理咨询公司的一个咨询案例, 就此主题进行深入探讨。一、案例背景资料为了便于理解本文中的分析, 先将文中所使用案例的背景情况做一必要说明。 ( 1) 基本情况: 中国石化工程公司( 化名, 简称 SPEC) , 是一家集设计、施工、采购、制造于一体的全功能型工程公司, 提供工程咨询、可行性研究、环境影响评价、工程设计、采购、施工管理、特种及一般施工作业、开车服务等单项服务、全过程的工程总承包服务和项目管理服务。涉及的业务领域包括石油炼制、石化加工、化学工业、能源工业和其它加工业、基础工程、市政工程、建筑工程和环境工程。近几年, 年均完成产值 50 多亿, 实现主营业务收入 30 亿, 利润 1.3 亿。 ( 2) 业务单位和组织管理模式: SPEC 现有部门、业务单位及其组织方式见下页图 1-1。对 EPC 管理中心和设计中心采取事业部制管理模式, 对施工业务和制造业务采取母子公司的组织模式, 其中有三个专业型的建设子公司和一个制造子公司。 FUTH 上海复斯管理咨询有限公司 4 EPC 管理中心中国石化工程公司完善项目管理案例研究总经理设计中心图1-1 SPEC现阶段组织结构 ( 3) 项目组织和项目管理问题: 对于一个具体的 EPC 项目, 由 EPC 项目管理中心组织成立总承包项目部, 设计和采购业务由总承包项目部直接操作, 施工建设业务则采取内部分包方式, 分包给三个建设公司( 或其中一家) , 由各建设公司单独组建施工项目部完成相应的分包业务。实际运行中, 项目管理、设计、采购、建设四大板块之间的合作性差, 接口关系很难处理。另外, 四大板块不配合项目部工作, 项目部在业务生产中的主导作用发挥不出来。导致 EPC 项目经常出现五个方面的生产问题: 第一, 项目责任主体缺位。项目部中的各级责任主体几乎都是缺位的, 项目部中没有人对或能对项目负责; 第二, 例外管理频繁。专业职能控制功能很弱, 问题累积起来后只能靠高层领导实施例外管理; 第三, 内部生产更加不均衡。例外管理在进度上的反应, 就是内部生产的不均衡性。项目生产本身就有不均衡的特点, 对进度的例外管理更增加了这种不均衡; 第四, 运行效率低下, 项目进度拖延严重, 项目成本费用受控不佳。进度问题, 公司上下都有认识, 并成为近两年来项目管理的中心工作, 甚至能够说, ”满足于项目的生产完成”成为当前阶段项目管理的全部。为此, 费用受控不佳问题, 因受进度严重拖延的缠绕, 公司还未及充分予以回应; 第五, 设计优化和接口管理问题难以解决。 FUTH 上海复斯管理咨询有限公司 5 中国石化工程公司完善项目管理案例研究 ( 4) 管理举措及其效果: 围绕上述问题的解决, SPEC 在项目管理制度的建设上投入了很大精力, 先后制定和修改了一系列相关文件。比如, 先后出台了六个主要文件和相关制《设计系统项目部经营责任管理办法》和《专业子公司经营责任管理办法》等, 意欲规范各主体的业务行为和利益关系, 促进各主体围绕 EPC 业务规范开展生产活动, 而且还先后两次对组织结构进行调整; 重新修订了《安全考核奖惩规定》、《质量管理手册》, 并全新制定了一套《EPC 项目管理手册》。这些举措虽然一定程度上对完善项目管理起到积极的作用, 但在对上述问题的解决上并没有取得明显效果。年, 上海复斯管理咨询公司受其委托, 就如何完善项目管理、提高项目管理实施水平这个主题, 给 SPEC 提供管理咨询服务。经过诊断, 复斯咨询人员发现: SPEC 项目管理制度的文本建设很完善, 但受制于组织管理环境的制约, 能够有效运行的成分很少。虽然 SPEC 对组织管理环境中的一些因素也进行了改革, 如变革了组织结构、出台了针对部门和业务单位的新管理制度, 但变革的系统性、根本性和指向性都不够, 本质上并未将传统的组织管理模式改造成基于项目管理的组织管理模式。二、传统分配环境阻碍项目部规范分配体系运行 2.1 分配环境公司对各级常规部门( 包括业务单位, 下同) 和人员的分配体系, 构成项目管理的分配环境。公司对一级单位( 包括一级单位领导) 的分配是公司的一级分配, 一级分配必然构成项目管理的分配环境, 而且是整个分配环境中最基础和根本的部分; 一级单位对二级部门( 包括二级部门领导) 的分配是公司的二级分配; 依次进行……一个公司依据组织层级的多少而相应有不同的分配级次。这些不同级次的分配共同构成项目管理的分配环境, 影响项目部分配体系运行的实际效果。SPEC 公司分配环境共有三级组成, 见下页图 2-1。分配环境经过对项目部分配体系的影响, 作用到项目管理上。适合项目管理的分配环境会支撑项目部分配体系的规范运行, 在项目部内的各级主体间产生应有的激励性, 从而达到项目部分配的目的; 不适合项目管理的分配环境则会阻碍项目部分配体系的规范运行, 表现为虽然项目部的分配体系在按规范的形式运行着, 但在项目部各级主体间却产生不了应有的激励性。 FUTH 上海复斯管理咨询有限公司 6 中国石化工程公司完善项目管理案例研究项目管理的分配环境公司一级分配 EPC管理中心 /领导内设部门 /领导内设部门人员采购部 /领导内设部门 /领导内设部门人员设计中心 /领导内设部门 /领导内设部门人员建设子公司 /领导内设部门 /领导内设部门人员制造子公司 /领导内设部门 /领导内设部门人员二级分配三级分配项目参与人员项目参与人员项目参与人员项目经理项目参与人员项目经理项目参与人员项目经理 ( 总承包项目部) ( 施工项目部) ( 制造项目部) 图2-1 SPEC项目管理的分配环境当前中国很多工程公司的分配环境都是从传统组织管理模式延续下来的, 不适合项目管理的需要, 正在对项目分配体系的有效运行产生严重阻碍。下面, 就其对项目部分配体系的影响方式进行具体分析, 在此基础上, 结合对大多数工程公司现实分配环境的说明, 揭示现实分配环境对项目部分配的实际影响。 2.2 分配环境影响项目部分配的六种方式 ( 一) 薪资结构薪资结构, 指收入项和各收入项在总收入中的比例。项目部对员工的分配只涉及生产和生产管理类业绩工资部分, 如果一个员工的收入结构中还包括其它收入项, 且这些收入项占比较高, 那么项目部对项目参与人员总收入的影响就会下降。这种下降的结果就是项目部内各级业务管理者对项目参与人员的激励程度下降。工资结构中非项目性收入的比例越高, 对项目部分配效果影响越大。一般工程公司的收入结构都有三大部分组成: 基本工资, 包括保障工资和各类津贴; 绩效工资, 其中项目管理制度在规定上尚不很完善的公司, 绩效工资基本上由部门考核发放, FUTH 上海复斯管理咨询有限公司 7 中国石化工程公司完善项目管理案例研究项目部只是提供其中一部分考评指标的考评信息或数据; 奖金, 主要由部门考核发放。因此, 这些工程公司一般员工的收入中, 由项目部分配决定的部分占比很小, 导致项目部分配对项目参与人员的实际影响很小。 ( 二) 薪资发放方式发放方式, 指工资发放的时间、计算方式。如果所有的工资项都在固定的时点同时发放, 或来自每个项目的分配都以汇总的结果整体发放, 就会破坏项目参与人员与具体项目之间的直接经济联系, 如果计算上再比较复杂, 那么这种直接联系就更不容易建立了, 从而弱化项目部激励对项目参与人员的心理影响, 而强化部门激励的影响。工资发放得越综合、计算越复杂、发放时间越不及时, 则对项目部分配效果的影响越大。一般工程公司都是按固定周期异步分项发放工资。岗位工资每月单独发放, 按项目考核发放的绩效工资汇总后每季度综合发放( 有些公司甚至半年综合发放) 。在计算方式上, 也比较复杂, 组织各层级部门都有一定的调节权。工程公司这样的薪资分配方式, 自然对项目部分配的效果有很不利的影响。以 SPEC 设计人员为例, 她们的绩效工资称为工程奖, 工程奖每季度按项目分别结算, 然后汇总形成设计人员的季度工程奖。即: 首先, 项目设计经理提出对各专业设计组的工程奖分配方案, 报设计中心; 设计中心经理在各项目工程奖分配方案汇总的基础上, 有 10%的调节权; 经过汇总、调节以后的各专业工程奖总额下达到各专业室; 在设计中心分配到专业室的工程奖总额基础上, 专业设计经理就每一个项目提出对本专业设计人员的分配方案, 然后提交专业室主任; 专业室主任也有 10%的调节权, 于是在各专业设计经理报上来的分配方案经过再调节, 最终形成设计人员的季度工程奖。这样, 经过多项目的综合, 又经过两次调整, 工程奖实际发放到设计人员手里时, 她们早已分不清多少是来自这个项目的, 多少是来自那个项目的。这严重模糊了被分配人员与具体项目的经济联系, 而使参与项目的设计人员认为主要是室主任在决定着自己的分配。这样, 专业设计经理虽然被赋予了对设计人员的分配权, 且实际上也在分配过程中行使着, 但却不会对设计人员产生相应的激励作用。 ( 三) 部门分配权除了项目部有分配权之外, 部门领导也会有一定程度的分配权。部门领导有了分配权以后, 她要么能够具体调节一个项目的分配方案, 从而降低项目部对人员在该项目当前阶段的经济影响, 要么能够经过发放其它收入项, 改变人员的年度总收入, 从而降低项目部分配对 FUTH 上海复斯管理咨询有限公司 8 中国石化工程公司完善项目管理案例研究人员在该项目上的整体经济影响。总之, 部门领导的分配权越大, 对项目部分配效果的影响就越大。一般工程公司的部门领导至少有两部分分配权, 一是前面提到的项目分配调节权, 一是部门综合奖发放权。项目生产过程, 是项目部和常规部门共同完成的过程, 即便完全强矩阵的方式也离不开部门的配合, 而对于弱矩阵管理的专业, 就更离不开部门的大量生产参与了, 因此部门领导应该有相应程度的项目分配调节权。另外由于项目的肥瘦不均、难易不等, 而项目预算阶段也很难考虑完整, 这样就更需要赋予部门领导一定的调节权, 以便消除分配中不准确的成分。而至于赋予部门领导其它分配项的分配权, 比如综合奖, 则是保证部门领导有效完成其它非项目生产性工作所必须的, 如业务基础建设、相应人力资源管理方面的工作等。给部门领导一定的分配权是必要的, 问题是部门领导如何利用自己的分配权, 是强化或补充项目部的分配呢, 还是弱化或抵消项目部的分配? 在考评环境的分析中我们将谈到, 由于缺乏部门领导与项目完成过程之间的利益一致性设计, 导致现实中, 部门领导只关注本部门最后的结果, 当与项目完成过程中的配合、协调等实际需要发生矛盾时, 部门领导就经过手中的分配权补偿本部门项目参与人员来自项目的损失, 严重弱化、甚至抵消了项目部对参与人员的激励效果。这里顺便指出, 之因此需要项目管理, 就是因为项目生产过程中的协调工作量大, 需要多部门之间的经常性配合。如果继续像常规性业务的生产那样, 只关注结果, 不关注过程, 那么项目管理模式本身的效率就完全丧失了, 结果表现为, 每个部门的结果都很好, 而项目实际完成结果却很坏, 比如, 采购部的采购进度完成了, 但很多采购却不符合设计变更后的要求, 设计也进度完成得不错, 但因配合不够导致施工返工——而又不能界定完全是施工单位的责任, 等等。 ( 四) 分配次序分配次序, 指常规组织体系中各级主体和人员收入形成的先后顺序。如果将被分配者称分配对象, 对分配对象实施分配者称分配主体, 则分配次序不同即表示对同一分配对象的分配主体发生了变化。项目部在分配次序中的位置越靠前, 则相应的分配环境越支持项目部分配效果的实现, 越靠后, 则相应的分配环境越阻碍项目部分配效果的实现。以连续性业务为特征的组织, 即常规组织, 业务体系和企业的组织体系是完全一致的, 或者说, 经过企业的常规组织体系完成业务, 因此, 它们的分配次序和组织的层级具有一致的对应关系( 理论点说就是分配顺次与分配级次相同) , 即公司对一级部门分配, 然后一级 FUTH 上海复斯管理咨询有限公司 9 中国石化工程公司完善项目管理案例研究部门对二级部门再分配, 等等。以项目式业务为特征的组织, 本文称项目基础组织, 业务体系是以临时组建的项目部为主体的, 和企业的组织体系不一致。因此由业务体系决定的、内含完成业务所必须的激励规律所对应的分配体系, 必然和企业组织体系不再一致, 否则, 临时项目部的分配权和分配所实现的效果都会受到严重影响。然而, 由于很多工程公司都是在近十几年才逐渐引入项目管理模式的, 原来的组织管理环境尚在改造中, 因此分配次序并没有太多变化, 依然和组织层级相对应, 项目部在整个分配次序中处于非常靠后的位置。在 SPEC 的分配中( 见图 2-2) , 一次分配是由公司要么以核定的方式确定( 对成本中心) , 要么按业务收入总额确定分配总额( 对利润中心) ; 二次分配是由一级部门核定内设部门绩效工资总额( 岗位工资直接由公司统一发放) 。虽然对绩效工资的核定过程中, 要求在项目部分配方案基础上进行, 似乎项目部在该级分配上有很大影响, 实际上, 根据以上的分析及后面的分析可知, 这种对分配环境的改进并未在本质上使项目部在分配次序中的位置提前, 处于第一位置的根本上依然是一级部门。同样道理, 在 SPEC 对员工的分配中, 项目部依然不是主要的分配主体。在该公司当前的分配环境中, 项目部在企业整体分配次序中实际上没有位置, 即不是实质上的分配主体, 而只是作为辅助性分配主体存在于该公司的分配体系中。公司总额切块, 一次性计入对应板块系统性项目收入核定工资总额和管理费用以项目实际收入确认对应板块收入独立性项目收入 EPC管理中心内设部门采购部内设部门设计中心内设部门建设公司内设部门制造公司内设部门注: 岗位工资每月由公司统一发放, 一级部门对内设部门核定年度管理费用并按预算控制, 为简洁起见上述两项未在图中标示。图2-2 SPEC分配次序 FUTH 上海复斯管理咨询有限公司 10 中国石化工程公司完善项目管理案例研究 ( 五) 部门可分配资源总量比部门可分配资源占本部门员工全部收入总量的比例, 是分配环境的一个构成因素, 也是影响项目部分配效果的方式之一。比例越大, 则项目部对员工总收入的影响就越小, 此时项目部内的分配无论如何规范, 最终都不会对项目参与人员产生足够的经济影响, 从而影响项目部分配的激励效果。在传统的组织里, 部门可分配资源的总量比是 100%。这种总量比适合以部门为业务完成主体的企业。引入项目管理模式后, 则不能再有这样高的总量比, 否则项目部在业务完成过程中的主体地位就无从实现。然而现在很多工程公司, 部门可分配资源的总量比依然很高, 多数在 70-85%之间。SPEC 中, 项目部可分配的资源只有和利润等项目指标挂钩的奖金( 项目部管理费用虽然较多, 但不构成可分配资源) 。所有项目的奖金占比不到公司对员工全部分配的 10%, 这意味着, 部门可分配资源的总量比平均在 90%左右( 岗位工资虽然由公司统一发放, 但所形成的激励性实际上归部门领导享有, 因此应在总量比中计入部门可分配资源) 。现在, 一些工程公司都在不同程度的变革分配环境, 但基本做法不是直接改变总量比, 而只是经过考评变更部门可分配资源总量——总量比并未因此发生变化。部门收入的总量即使变化了( 实际上, 后面将会谈到, 现实考评环境问题使得总量改变不大) , 也不会直接体现为项目部对具体人员的分配减少, 根据前面对发放方式的分析可知, 依然不会改变项目部对项目参与人员的激励效果。 ( 六) 部门领导分配的内在激励倾向从前面的分析中不难理解, 各级部门领导的收入结构和发放方式影响部门领导的内在激励倾向。如果这种内在激励倾向更鼓励部门领导支持项目部的分配, 则有利于项目部分配效果的产生, 否则, 部门领导就会经过以上各种方式影响项目部分配的实际效果。当前, 很多工程公司对部门领导的分配结构和分配方式, 更接近于不采用项目管理模式的其它企业的做法, 基础性收入部分一般较高, 特别是绩效工资部分和具体项目部之间的直接关联不大( 见后文分析) , 越是更高层级的部门领导越是如此。导致部门领导在内在激励上, 更倾向于满足部门常规工作、部门生产的稳定性和独立性, 以及避免内部分配过程中的利益冲突等, 这对项目管理的效率影响很大。SPEC 一级部门的领导采用年薪制, 基薪部分占 60%, 绩效工资部分和项目完成情况的关联程度很低( 见后文分析) 。这样, 一级部门 FUTH 上海复斯管理咨询有限公司 11 中国石化工程公司完善项目管理案例研究的领导都只愿在当初项目部制定的一级计划基础上工作: 采购部按此采购、设计中心按此设计等, 而一旦需要调整( 在项目管理中, 这是非常经常的现象, 否则也就没有必要采用项目管理模式了) , 谁都不愿意。SPEC 对二级部门领导采用岗位绩效工资制, 固定发放的基本工资比例也较高( 60%) , 绩效工资和具体项目的实际完成情况也关联不大, 因此, 它的内在激励倾向和一级部门领导的基本上完全一致, 因此也只愿在当初分解下来的二级计划基础上工作。这样, 导致各板块之间及板块内各部门之间的协调, 很难常规上经过项目部带动实现, 而只能像其它常规性的企业一样, 由总经理等人经过行政协调的方式加以实现。 2.3 分配环境决定项目部分配的规范效果很多工程公司的分配环境由于存在以上谈到的诸多特征, 使得其对项目管理的规范分配体系影响很大。前面分析的是各种影响方式, 而在企业实践中, 这些影响方式是以综合性的效果、很无形的方式体现出来的: 项目部规定的分配体系表面上被严格执行了, 而实际上却被常规组织体系很无形的替代了。外部咨询顾问遇到这种情况可能会一时不明就里、一头雾水, 而里面的相关人员却心领神会、但又很难道明, 总经理虽然明白一些表面原因, 却又找不到任何一个人员的过错。 SPEC 对项目参与人员的分配, 在项目管理制度中有很规范的规定, 以项目采购人员为例: 根据项目预算, 参照采购人员年度工资总额预算, 由项目经理在项目管理计划中确定采购奖总额和项目采购经理的采购奖总额, 并确定分配计划( 项目一级分配计划) ; 在此基础上, 采购经理结合采购计划, 确定各专业采购组和专业采购经理的奖金总额和分配计划( 项目二级分配计划) ; 各专业采购经理结合专业采购计划, 确定各采购人员的奖金总额和分配计划( 项目三级分配计划) 。根据项目一级分配计划, 项目经理考核确定采购奖的实际发放总额, 以及采购经理的实际奖金; 根据项目二级分配计划, 在采购奖的实际发放总额范围内, 采购经理考核确定各专业采购奖的实际发放总额, 以及各专业采购经理的实际奖金; 根据项目三级分配计划, 在专业采购奖总额范围内, 专业采购经理考核确定各采购人员的实际奖金。各类人员所在部门领导依据各类人员参与项目的程度( 仅参与该一个项目, 还是同时参与两个或以上项目) , 在项目部各级主体确定的分配方案基础上有 10%以上的调整权。实际调整后的奖金成为该项目参与人员的实得奖金。本以为项目部会因此具有足够的分配权, 业务完成的主体地位能够形成起来, 但运行以后却并未见任何效果, 项目管理的问题还继续是问题。对此, 公司高层管理人员认为是”执 FUTH 上海复斯管理咨询有限公司 12 中国石化工程公司完善项目管理案例研究行力”问题造成的。从实施后的第二个季度开始, 要求由人力资源部建立员工分配账户, 项目部各级分配结果同时报人力资源部, 年中和年底由各部门依据项目管理规定进行两次实际分配, 由人力资源部进行监督, 超出部门领导调整范围的分配方案作废。希望以此提高项目部分配的严肃性, 减少部门领导对分配的干扰, 以使项目部对项目参与人员产生实际影响。结果, 一切都进行得似乎很顺利, 当年所有分配方案都合乎了要求。但项目部并没有因为这种”规范”的分配方式, 使各级项目管理人员获得各自相应分配权, 而使项目管理有所改进。为解决这一问题, 公司高层领导下狠心要再次提高”执行力”。除继续上述办法之外, 在半年后取消各部门对项目部分配方案 10%调整权。结果项目部各级管理人员的地位还是没有任何变化, 而且更严重的是, 部门领导借口没有分配权不好协调工作, 人为地制造障碍, 导致项目实施情况变得更坏。领导批评项目经理、设计经理、采购经理等, 认为她们不敢行使自己的权力, 而这些人员却辩解说体系不顺, 甚至还能罗列很多现象出来, 并说在这种情况下分配权再严格行使也只能如此, 当然能够一语道破的原因( 权利实际上被部门领导替代了) 就是不会说。就这样, 一轮旨在提高”执行力”的运动结束了。10%的调节权又归还给部门领导, 人力资源部的监管要求也淡化了。最终又回到”岗位工资每月足额发放, 绩效工资年中预发年底结算( 本质上是部门主导的, 而不是项目部主导的) ”的老方式上。这样, 项目管理的规范分配要求, 一遇到 SPEC 的分配环境, 虽然”没走样”, 但却”走了味”, 剩下的只是表面形式而已, 项目部内应有的分配权和激励性不能真正产生, 见下页图 2-3( 仅以容器采购人员为例) : 这种看似费解的事情, 其实道理很简单: 根本上说, 由于上述分析的六种原因, 部门领导在现实的分配环境下, 还有很多能力消除项目部分配的影响。同时, 项目部各级分配者, 在整体利益上受部门领导的影响大, 因此在确定分配方案时( 涉及的人员也都是本部门相关人员) , 根本不敢忤逆领导的意识, 否则无论对年度收入, 还是分派任务等其它工作, 都对自己没好处, 加之也知道即便这样做了也没实际用处, 因此, 根本不会拿出一个还需要部门领导调整的方案, 而是会事前主动征询所在部门领导的意见, 按照部门领导的意见做方案! 再说项目经理。按项目管理制度规定, 由公司确定项目经理的工资总额、并由公司根据对项目执行情况考核发放。按说, 对项目经理能够按照规范的项目分配方式执行, 不受部门领导的干扰。但实际上, 由于项目部内各类人员分别受各自所在部门的影响, 项目经理对她 FUTH 上海复斯管理咨询有限公司 13 中国石化工程公司完善项目管理案例研究们的收入没有实际的影响, 因此对她们也就没有实际的管理权。这样, 项目完成的好坏显然不是项目经理能够单独左右的——公司领导也很清楚这一点, 因此, 公司也不可能真的对项目经理严格按项目管理中的分配规定去执行。至此, 从最末端的一般项目参与人员, 到项目部最高端的项目经理, 在收入分配上都实质地被分配环境替代了。公司额发放 × 中预发年效奖 , 位工资按核定并拨付工资总额岗位工资按月足额发放,绩效奖金年中预发年终结算终 EPC项目经理月中预发年终效奖 , 额发放位工资按月采购部核定并拨付工资总额采购部经理岗位工资按月足额发放,绩效奖金年中预发年终结算 × 采购经理容器采购科额发放中预发 , 位工资科长额发放分配环境项目部内的规范分配体系 × 年终结效奖金按月足中预发年终效奖 , 位工资按月与分配环境不一致, 无法实际运行, 最终被同分配环境内在一致的三级分配所取代。容器采购经理 × 图2-3 采购人员收入分配容器采购人员三、传统考评环境阻碍项目部规范考评体系运行由于项目部分配体系输出的结果——项目参与人员的分配方案, 与分配环境发生直接的作用关系, 而且来自不同层级的人员与对应组织层级的部门都发生接口关系, 因此分配环境对项目部分配的影响是直接的、多层次的, 前面分析的六种因素都能够单独对项目部分配产生直接的影响, 且相互间又有互为强化的关系, 相对其它环境性因素的影响而言, 比较复杂。因此, 前面重点从组织管理环境对项目管理影响方式的角度, 分析了现行分配环境对项目管理规范运行的影响。 FUTH 上海复斯管理咨询有限公司 14 中国石化工程公司完善项目管理案例研究项目部考评输出的结果, 从满足项目管理自身需要的角度看, 主要在项目部内部转换为项目部分配方案, 因此不必然与考评环境发生直接关系。因此, 考评环境对项目管理的影响, 在整体方式上不是直接影响项目部考评, 而是影响常规组织体系中的各类人员, 特别是各级部门的领导, 并经过前面关于分配环境的各类影响方式间接影响到项目管理上, 其中典型的方面是: 首先经过考评影响部门可分配收入总量占比和部门领导内在激励倾向, 然后, 再进而影响项目部考评的实际效果。因此, 在理解现行考评环境为何影响项目管理的规范运行上, 关键不是考评环境影响

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