企业集团财务管理期末复习答疑.doc

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( ．06．14) 企业集团财务管理期末复习答疑( 文本)
石瑞芹: 欢迎大家参加企业集团财务管理课程的期末辅导与答疑。谢谢! 企业集团财务管理课程的期末辅导与答疑开始了, 欢迎大家参加。谢谢!
周莉: 石老师好。各位电大同仁下午好。
石瑞芹: 谢谢周老师! 代问陈老师等同仁好!
石瑞芹: 企业集团财务管理课程期末考试时间:
企业集团财务管理课程期末考试时间是: 7月6日( 周五) 16:30~18:00
祝同学们考试取得好成绩!
丁振华: 第二章没有要求计算分析吧? 石老师在回复郭老师提问谈到计算分析题章节范围时, 包括第二章?
石瑞芹: 丁老师好! 第二章的确没有计算分析的内容。计算题的内容基本与导学相一致。
石瑞芹: 企业集团财务管理课程期末考试的题型及分值:
本次企业集团财务管理课程的期末考试采取半开卷的形式, 其题型及分值如下:
考试题型与分值:
( 1) 判断题10分( 1×10)
( 2) 单项选择题20分( 2×10)
( 3) 多项选择题10分( 2×5)
( 4) 计算及分析题30分( 两题)
( 5) 案例分析题30分( 1题)
祝同学们考试取得好成绩!
邵庆: 谢谢石老师!
程晨: 企业集团公司治理的宗旨在于谋求更大的、 持续性的市场竞争优势。
石瑞芹: 正确。请程晨加油, 尽快经过高级财务管理的考试。
李姣仪: 交易风险是指企业以外外币进行的各种交易过程中, 由于汇率变动使折算为本币的数额增加或减少的风险。
石瑞芹: 交易风险指在约定以外币计价成交的交易过程中,由于结算时的交易风险
汇率与交易发生时即签订合同时的汇率不同而引起收益或亏损的风险。
这是从网上搜索的内容, 供参考。
万蕾: 企业集团融资决策权的配置原则是什么?
石瑞芹: 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。可是, 不论集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主, 在具体到集团融资这一重大决策事项时, 都应遵循以下基本原则:
( 1) 统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署, 并由总部制定统一操作规则等。如: 统一融资战略、 统一规划集团及下属成员企业资本结构、 统一担保与抵押规则、 统一”银行等金融机构”并进行集团授信等。
( 2) 重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、 影响重大的融资事项, 由集团总部直接决策。这些事项主要包括: 所有涉及股权融资的事项; 所有涉及发行公司债券( 含可转换债券) 的事项; 所有单笔金额超过总部规定额度的借款或项目融资的事项; 所有外汇借款筹资; 所有超过总部规定资产负债率上限以外的借款融资事项; 总部认为必要的且对集团整体风险产生较大影响的其它筹资事项。
( 3) 授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等, 根据”决策权-执行权-监督权”三分离的风险控制原则, 明确不同管理主体的权责。如, 集团统一授信由总部财务( 或相关部门) 统一决策, 子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务, 总部财务部( 或集团结算中心、 集团财务公司) 则对子公司信用额度使用情况进行监督。
万蕾: 怎样进行企业集团预算调整?
石瑞芹: 预算调整应严格遵循调整规则及相关规范, 这也是预算刚性的另一体现。就预算调整而言, 集团总部需要对集团上下”何时需要或能够调整预算, 预算调整申报、 审批程序”等一系列问题进行制度规范。
( 一) 预算调整条件
预算调整不应成为破坏预算刚性控制的制度借口。从集团预算实践看, 只有符合下述”重大”条件之一者方可申请预算调整: ( 1) 企业集团战略、 重大经营政策及组织体制发生重大变革; ( 2) 国家经济政策发生重大调整; ( 3) 市场环境发生重大变化; ( 4) 自然灾害等不可抗拒因素; ( 5) 集团总部认可的其它必要调整因素。
( 二) 预算调整程序
预算调整必须程序化、 规范化。其基本程序是: ( 1) 调整申请。对于符合调整条件的, 集团下属成员单位及其责任人应首先提出申请书, 详细说明调整理由( 内、 外部环境变化情况, 执行原预算遇到的不可克服的困难或损失, 等等) 、 调整的初步方案( 具体调整事项、 调整方法等) 、 调整前后的预算指标对比( 调整后的预算指标测算、 指标前后对比差异、 相应补救措施, 等) 、 调整后的经营举措, 以及调整后的预算责任人或执行人变化情况等。经程序审核后, 报请集团总部有关部门进行审议。( 2) 调整审议。预算单位或责任人向总部提出预算调整申请后, 总部相关部门应对调整申请进行审议, 并提出审议意见或报告。预算调整审议工作由集团预算工作组、 集团财务部等主持。审议意见应说明审议参与人及审议过程、 审议结果( 同意、 反对或补充修改内容) 及相关支持性理由。为了使审议意见切合实际并有理有据, 在审议过程中应对申请调整事项进行深入调查和可行性论证。预算调整审议人必须对审议意见及其后果负责。( 3) 调整批复及下达。经审议后的预算调整申请及调整实施方案, 应提交集团预算决策机构进行决策、 批复, 并按程序正式下达。
万蕾: 一般认为, 反映企业财务业绩的纬度主要包括那几个等方面?
石瑞芹: 请参考第八章的相关内容把握。
万蕾: 企业集团融资决策权的配置原则是什么?
石瑞芹: 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。可是, 不论集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主, 在具体到集团融资这一重大决策事项时, 都应遵循以下基本原则:
( 1) 统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署, 并由总部制定统一操作规则等。如: 统一融资战略、 统一规划集团及下属成员企业资本结构、 统一担保与抵押规则、 统一”银行等金融机构”并进行集团授信等。
( 2) 重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、 影响重大的融资事项, 由集团总部直接决策。这些事项主要包括: 所有涉及股权融资的事项; 所有涉及发行公司债券( 含可转换债券) 的事项; 所有单笔金额超过总部规定额度的借款或项目融资的事项; 所有外汇借款筹资; 所有超过总部规定资产负债率上限以外的借款融资事项; 总部认为必要的且对集团整体风险产生较大影响的其它筹资事项。
( 3) 授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等, 根据”决策权-执行权-监督权”三分离的风险控制原则, 明确不同管理主体的权责。如, 集团统一授信由总部财务( 或相关部门) 统一决策, 子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务, 总部财务部( 或集团结算中心、 集团财务公司) 则对子公司信用额度使用情况进行监督。
万蕾: 企业集团外部融资有哪些方式?
石瑞芹: 请参考第三章及第五章的相关内容把握。
万蕾: 企业集团财务战略是什么?
石瑞芹: 企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而在财务方面( 包括投资、 融资、 资金运作等) 所做的总体部署和安排。
叶琦: 名词解释和简答题哪些是重点?
石瑞芹: 本次考试采取半开卷的形式, 没有名词解释及简答题, 因此, 谈不上哪些是重点。倒是案例分析题会用到上述(名词解释及简答题)内容, 请依据考核说明及导学、 期末复习指导、 网上期末综合练习等把握。
前面已经提示过考试的题型及分值, 请关注!
祝复习顺利! 考试成功!
叶琦: 企业集团财务管理复习?
石瑞芹: 范围请依据考核说明把握, 要点练习能够参考导学、 期末复习指导、 网上的综合练习等等。
祝复习顺利! 考试成功!
叶琦: 企业集团组建优势有哪些?
陈静: (1) 资本及融资优势
( 2) 产品设计, 生产, 服务或营销网络等方面的资源优势。
( 3) 管理能力与管理优势
石瑞芹: 单一企业组织要集成、 演化为企业集团, 必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为, 母公司所需的组建优势有:
1．资本及融资优势
如果母公司没有资本优势, 组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力( 即存量资本实力) , 更重要的是其潜在经过市场进行资本融通的能力( 即未来资本实力) 。因此, 判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。
2．产品设计、 生产、 服务或营销网络等方面资源优势
对于产业型企业集团而言, 集团总部的产品研发、 设计、 采购、 生产、 营销网络等能力, 是做强做大集团的根本保证。母公司只有具备上述各项中的独特优势, 方可与被并入企业形成互补, 从而形成真正意义的企业集团。在这里, ”资源”的概念是广义的, 它具有价值性、 不可复制性、 排她性等根本特征。
3．管理能力与管理优势
管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、 协调、 领导、 控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力, 并逐渐形成一套有效的管理控制体系( 管理优势) , 才有可能开展对并购并”输出管理”。
需要注意的是, 企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面, 而是一种复合能力和优势。其中, 资本优势是企业集团成立的前提; 资源优势则企业集团发展的根本; 管理优势则是企业集团健康发展的保障。
戴吴英: 7月6日就要期末考试了,敬请石老师提供一些复习范围与资料,以便充分复习,顺利经过考核! 谢谢。
沈洁: 老师啊, 期末复习资料。
石瑞芹: 戴老师和沈洁同学好! 期末复习范围请以考核说明为准, 复习要点能够参考网上提供的相关资料, 也能够经过导学、 综合练习、 期末复习指导等多加练习。
祝考试取得理想的好成绩!
羊燕燕: 交易成本又称交易费用, 是由诺贝尔经济学奖得主科斯所提出, 交易成本理论的根本论点在于对企业的本质加以解释。由于经济体系中企业的专业分工与市场价格机能之运作, 产生了专业分工的现象; 可是使用市场的价格机能的成本相对偏高, 而形成企业机制, 它是人类追求经济效率所形成的组织体。由于交易成本泛指所有为促成交易发生而形成的成本, 因此很难进行明确的界定与列举, 不同的交易往往就涉及不同种类的交易成本。
石瑞芹: 请参考第一章的相关内容把握。
羊燕燕: 企业集团应当具备下列条件: 　　
( 一) 企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上, 并至少拥有5家子公司;
( 二) 母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上; 　　
( 三) 集团成员单位均具有法人资格。 　　
当然, 鉴于各地规定不同, 此条件有所变动。当前所知集团最低标准是: 　　
( 一) 企业集团的母公司实收资本在1000万元人民币以上, 并至少拥有2家子公司;
( 二) 母公司和其子公司的注册资本总和在 万元人民币以上; 　　
( 三) 集团成员单位均具有法人资格。
石瑞芹: 请参考第一章的相关内容把握。
羊燕燕: 企业集团的分类:
企业集团, 一般分为两种。一种是协作型联合企业集团, 集团内所有企业是平等的。集团是由商业目的而结合并统一管理的企业所组成; 另一种是从属型联合企业集团, 集团中有一个母公司(支配公司, 也称集团公司), 其它为从属公司或为关联公司(合伙、 参股、 合同联结)。在从属型联合企业集团中, 集团成员可分为4个层次: 第一个层次——集团公司(也称核心企业, 法律地位为母公司, 公司内部有若干分公司或分厂); 第二个层次——子公司(也称核心层、 紧密层, 与集团公司是母子关系); 第三个层次——参股、 合二、 关于集团公司
石瑞芹: 请参考第一章的相关内容把握。
羊燕燕同学好! 虽然我们特别鼓励同学们多浏览课外读物、 多了解课程的相关知识, 可是考试请一定以我们的教材及相关辅导为依据。
加油!
羊燕燕: 企业集团成员的法律联结形式:
一般来说, 企业集团中各成员企业间的法律联结形式有3种: 1、 占主导地位的是集团公司与子公司之间的股权占有关系; 2、 合同形式的联结; 3、 合伙、 参股形式的联结, 仅是合伙、 参股关系还不能构成集团, 要成为集团成员, 必须与集团公司达成统一管理协议或承认集团章程(实际也是协议)。
石瑞芹: 请参考第一章的相关内容把握。
羊燕燕: 企业集团与集团公司:
(一)企业集团的概念。所谓企业集团, 指的是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理基础上组成的经济联合体。 　　
(二)法律特征。1、 是由两个以上企业组成; 2、 是非法人的企业联合体; 3、 必须注册登记; 4、 各成员企业具有独立的法人地位; 5、 集团管理机构是由各成员企业依据集团章程协商成立的管理机构, 一般称为理事会, 管理机构的管理活动, 是建立在股权控制和合同约定的基础上, 由支配企业行使其民事权利或者成员企业自愿限制、 放弃自己的部分权力和独立性而实现与她人联合所形成的一种经济关系; 6、 集团内部依据集团章程实行统一管理, 即企业集团的管理机构或支配企业对集团所属成员企业的生产经营活动实行统一指挥、 指导和协调; 7、 企业集团内各成员加入集团后, 并不丧失法人的独立性, 而只是在一定程度上丧失了经营管理的独立性, 成员企业作为独立纳税人的性质不变, 各成员的法人地位是平等的, 以充分协商为原则; 8、 不能形成产业或行业垄断。
(一)集团公司的概念。一般意义上的集团公司, 是指拥有众多生产、 经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产, 管辖着众多的生产经营单位, 而且在许多其它企业中拥有自己的权益。 　　
(二)法律特征。1、 是从属型联合企业集团的核心企业, 其法律地位为母公司(也称支配企业)。2、 其组织形态要符合法律规定的公司形态: 有限责任公司或股份有限公司。3、 是混合型控股公司。除对子公司实际控制外, 本身还直接进行经营活动, 在法律上必须符合国家有关控股公司的规定。4、 母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系, 即母公司是子公司的股东, 子公司是独立的公司法人。5、 母子公司在持股和特别义务上有法律规定: 禁止相互持股(不得反向持股); 一般各自独立负债, 不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下, 母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。6、 会计制度: (1)母公司必须制作集团结算报告, 必须制备集团合并会计报表; (2)合并会计报表仅是用于股东、 公众和政府对集团经营状况的了解和掌握; (3)纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。7、 管理关系。在从属型联合企业集团中, 集团公司代表企业集团实行统一管理。它有权以集团名义行使集团所拥有的权力, 但同时也承担集团所负有的义务。一般来讲, 在从属型联合企业集团中, 集团管理机构应由集团成员自行协商依集团章程而定。集团管理机构往往与集团公司的管理机构是合二为一的(也能够称作合暑办公)。因此, 集团公司不但要追求公司自身的利益, 而且要追求和兼顾整个集团的利益, 即集团成员的利益。其中, 由于母子公司关系的特殊性, 子公司有经营自主权, 但受母公司控制。母公司对子公司: (1)制定统一的发展战略和长期规划; (2)生产能力的扩大或开拓新经营领域; (3)产权转让和兼并其它公司; (4)子公司董事长和董事的选派。8、 集团公司与子公司以外的集团成员企业的关系, 特别是如何实现统一管理依集团章程而确定。
石瑞芹: 企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、 以资产( 产权关系) 为纽带、 以协同运营为手段、 以实现整体价值最大化为目标的企业群体。
这样看来, 企业集团是一个群体, 不是某一个公司或企业。而集团公司相当于集团群体的核心, 一般被称为”集团公司”、 ”母公司”或”集团总部”。
羊燕燕: 企业集团与集团公司两者的区别与联系:
(一)法律地位不同。企业集团是许多法人组成的联合体, 这种联合体将来很可能受合伙企业法调整。而集团公司是法人企业, 规范的集团公司及母子公司关系应该受公司法调整。
(二)内涵不同。企业集团包含集团公司, 但并非所有集团公司都要成立企业集团。企业集团有两种基本类型, 其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司, 而在协作型联合企业集团中, 不存在以谁为核心企业的问题, 所有企业是平等关系, 在集团的统一管理下活动。在后一种企业集团中, 集团成员企业可能都是控股公司, 都有自己的若干子公司, 这种集团往往是强强联合。 　　
(三)注册方式不同。集团公司既能够以自己为核心组成从属型联合企业集团或与其它公司一起组成协作型联合企业集团, 也能够仅在母子公司范围内形成公司集团。组成企业集团须批准和登记。但集团公司本身只是履行公司法人登记手续。 　　
(四)组织机构不同。企业集团的组织机构由集团章程(集团成员协商一致)决定, 而集团公司的组织机构必须在符合公司法规定的条件下由公司章程决定(需经股东会讨论经过)。
(五)管理的原则和依据不同。企业集团实行统一管理的原则是经成员企业讨论经过的章程决定的。集团公司是独立公司法人, 它自身的经营与运作要符合公司法和其它有关法律的规定; 集团公司如果是集团成员, 必须履行集团章程规定的权利和义务; 集团公司作为从属型联合企业集团中的支配公司, 又要承担起集团管理的重任。集团公司与集团利益的协调, 与成员企业相互权利义务关系是集团立法和集团协议(章程)要解决的重要问题。 　　(六)责任和财务制度不同。企业集团并不是独立的纳税主体, 但要编制合并会计报表。集团的法律后果由集团成员企业负连带责任(集团章程另有约定的除外)。集团公司与其它成员企业一样, 独立开展经营活动, 是独立的纳税主体。它对其它成员企业除另有约定外, 不承担债务责任。
石瑞芹: 企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、 以资产( 产权关系) 为纽带、 以协同运营为手段、 以实现整体价值最大化为目标的企业群体。
这样看来, 企业集团是一个群体, 不是某一个公司或企业。而集团公司相当于集团群体的核心, 一般被称为”集团公司”、 ”母公司”或”集团总部”。
羊燕燕: 金融控股模式的优势所在:
1．金融控股模式有利于实现分业向混业的转型
在金融分业监管体制下, 设立控股公司, 由控股公司持有证券、 银行、 保险和其它金融资产的股权, 是实现由分业经营向混业转型的最佳模式。以控股公司作为资本运作平台, 经过兼并收购或设立新的子公司以开展其它金融业务, 构建金融服务平台, 建立全功能金融服务集团。
2．控股公司模式具有监管上的灵活性
( 1) 监管压力。在金融业分业经营的监管体制下, 设立控股公司, 由控股公司持有银行和其它金融资产的股权, 各金融业务子公司各自持有相关业务牌照, 独立经营, 接受各自监管部门的监管, 符合分业经营、 分业监管的精神。同时减少单一金融机构同时开展其它金融业务带来的监管压力。
( 2) 公司治理。控股公司在公司治理结构上拥有更大的灵活性, 不用满足各金融业务监管当局对公司治理结构的规定。例如, 在香港, 按照《银行业条例》, 金融监管局有权审批银行董事会的委任, 银行在公司治理方面受到的约束将大于控股公司。
3．控股公司模式有利于形成协同效应
金融控股公司经过收购、 兼并不同种类的金融机构, 使得金融控股公司本身具有巨大的协同效应的优势。另外金融控股公司在制定企业发展战略时, 能够将不同地区、 不同金融品种之间的优势加以组合利用。在金融业激烈竞争的环境下, 能够有两种选择:
( 1)增加单一金融服务产品的数量,如扩大银行地区分行和营业网点,能够多吸收存款。这样作法的意义是大银行只要收购一家小银行,就能够降低小银行的高额成本,由于平均成本的降低而带来了规模经济。
( 2) 增加金融服务产品的种类, 如银行经营证券业务和保险业务。银行的一个网点, 能够同时销售证券、 基金、 保险等不同金融服务产品, 这就大大地降低了成本, 比分别设立网点要节省许多人力和设立网点的费用。经过增加金融服务产品的种类, 由于平均成本的降低带来了范围经济。
4．控股公司模式有利于业务发展
金融控股公司产生与存在的动力就在于它的创新业务,即金融部门内部各要素的重新组合和衍生。在控股公司下,银行、 证券、 保险等子公司独立运作,业务发展空间更大、 自由度更高,有利于各子公司在各自领域更充分地发展业务;在控股公司模式下,各种业务和产品间的交叉销售更加市场化,透明度高,关联交易的处理也更加规范明确,有利于更好地实现业务和产品的交叉销售。20世纪后半叶是金融创新业务飞速发展的时期,与金融控股公司相关的金融创新业务主要内容包括"金融超市"或"一站式金融服务"以及网络金融服务。
5．控股公司模式有利于降低风险
( 1) 控股公司模式有利于降低管理风险。控股公司只行使股权投资的职能, 不同业务子公司的管理互相独立, 能够保证较高的业务管理能力, 避免单一金融机构同时管理其它金融业务的巨大压力。
( 2) 控股公司模式有利于降低市场风险。在控股公司模式下, 银行与其它业务间的交叉销售等商业活动处于市场的监督之下, 透明度更高, 风险更低。
( 3) 控股公司模式有助于提高风险承受能力。各项金融业务分别在独立的子公司里进行, 一家子公司无需为其它业务的风险承担损失; 即使一家子公司出现经营危机,其它子公司还可照常经营,无需以自身的资金去承担责任,从而有利于保障其自身的资金安全。
6．控股公司模式有利于资本运作
从募集资金用途来看, 控股公司在资金调配上拥有更大的灵活性。例如, 当银行因资本金过剩要降低资本金水平时, 需要得到有关监管当局的认可, 这一过程可能会耗时较长, 而控股公司则没有上述限制, 有利于提高资本金的使用效率。
同时, 控股公司模式在后续融资上更便利。例如按香港的有关规定, 向控股公司注入其它资产, 只需遵守《香港上市条例》及《收购合并守则》, 不需要香港金管局的批准; 而任何资产注入上市银行时, 都要接受证券监管机构和金管局的双重监管。
石瑞芹: 请参考企业集团财务管理课程第一章的相关内容把握。
羊燕燕: 金融控股公司的潜在风险:
1．系统风险
金融控股公司由于占有金融资源过大, 其系统风险的危害比较大。在金融控股公司中, 无论将部门的风险分散化到怎样的程度, 即使系统内部不发生风险, 可是由于系统外的风险, 也会波及到系统内。在金融控股公司或全能银行体系中, 这种不能分散的风险可能导致系统风险。这是因为, 首先, 金融控股公司或全能银行控制的金融资源占据着金融和经济活动的绝大部分, 可能使整体经济暴露在风险之中; 其次, 金融控股公司或全能银行使银行与产业之间建立更紧密的联系, 这样就可能使震荡更容易传播。
2．内幕交易和利益冲突
金融控股公司的各子公司之间进行关联交易, 使得集团内各子公司的经营状况相互影响, 这就增大了金融控股公司的内幕交易和利益冲突的风险。由于集团内子公司的利益相互影响, 因此就可能出现子公司之间进行内幕交易、 损害消费者利益的现象。
3．财务杠杆比率过高
金融控股公司能够提高财务杠杆比率, 比如总公司以外来资本( 如经过发债或借款) 拨付给子公司的资本金, 在总公司和子公司的资产负债表中都同时反映出来。如果该子公司用该笔资金在集团内继续投资, 则该笔资本就被重复利用, 这意味着资产重复计算, 可能会使整个集团的财务杠杆比率过高, 影响到集团的金融安全。
石瑞芹: 请参考企业集团财务管理第一章和第五章等相关内容把握。
羊燕燕: 控股企业主要有两种:
一是事业型控股公司或称经营型控股公司, 即控股公司作为母公司, 其本身有其主营业务, 同时控股两个以上从事不同金融业务的金融机构。这类公司具体可分两种: ( 1) 工商企业控股了金融机构, 如首创集团、 东方集团、 海尔集团等企业。当然这类集团有的正在经过股权整合, 将母公司逐渐演变成下属纯粹型控股公司。进一步说, 如果包括工商企业已控股一个金融企业, 正准备控股更多金融机构的这类集团公司, 估计全国不下二三百个。( 2) 由金融企业控股其它金融机构而形成的控股公司。如一些信托公司控股、 参股了证券公司、 基金管理公司, 利用中国现行法规和境内外法规的不同, 中国银行经过香港的中银国际, 工商银行经过香港的工商东亚分别控股了其它金融机构, 建设银行在境内控股了中金公司等。
二是纯粹的控股公司, 即母公司作为控股公司, 其本身不从事任何具体业务的经营, 公司主要业务是投资管理。这类控股机构从投资主体看当前有三类, 一是政府的, 如国家级的国家投资开发公司, 地方性的如上海、 深圳的国有资产经营管理公司, 她们分别参股、 控股了不少银行、 证券、 保险、 信托等金融机构。二是纯工商企业出资成立的或者经过对原有股权整合演变的, 如山东电力集团对若干金融机构的控股已整合为山东电力。
石瑞芹: 关于控股企业的问题请参考企业集团财务管理第一章的相关内容把握。
羊燕燕: 企业集团组织结构有哪些类型? 各有什么优缺点? 企业集团组织形态分为U型 (一元结构 )、 H型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本类型。
　　1、 U型组织结构
　　产生于现代企业发展早期阶段的U型结构是现代企业最为基本的组织结构, 其特点是管理层级的集中控制。
　　U型结构具体可分为以下三种形式:
　　( 1) 直线结构　直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业, 每个人只向一个上级负责, 必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、 生产技术简单, 而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是”全能式”的人物, 特别是企业的最高管理者。
　　( 2) 职能结构　职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥, 也要听从上级各职能部门的指挥。
　　( 3) 直线职能制直线职能制结构形式是保证直线统一指挥, 充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看, 直线职能是U型组织的最为理想的管理架构, 因此被广泛采用。
　　2．H型组织结构
　　H型结构即控股公司结构, 它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态, 而是企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份, 下属各子公司具有独立的法人资格, 是相对独立的利润中心。
　　控股公司依据其所从事活动的内容, 可分为纯粹控股公司和混合控股公司纯粹控股公司是指, 其目的只掌握子公司的股份, 支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动, 而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制, 又从事某种实际业务经营的公司。
　　H型结构中包含了U型结构, 构成控股公司的子公司往往是U型结构。
　　3．M型组织结构
　　M型结构亦称事业部制或多部门结构, 有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构能够针对单个产品、 服务、 产品组合、 主要工程或项目、 地理分布、 商务或利润中心来组织事业部。
　　实行事业部制的企业, 能够按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型:
　　( l) 产品事业部结构总公司设置研究与开发( R＆D) 、 设计、 采购、 销售等职能部门, 事业部主要从事生产, 总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。
　　( 2) 多事业部结构总公司下设多个事业部, 各个事业部都设立自己的职能部门, 进行科研、 设计、 采购、 销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品, 自行采购和自行销售。
　　( 3) 矩阵式结构是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式, 经过使用双重权威、 信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来, 同时实现纵向与横向联系。
　　M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成, 由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。它既不同于H型结构那样从事子公司的直接管理, 也不同于U型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究, 向下游各公司输出战略与规划, 二是交易协调, 目的是最大限度的达到资源和战略的协同。第二个层次由职能部门和支持、 服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、 运用和税务安排, 子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心, 更不是投资中心, 它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人, 更多的时候是直接由上级单位派驻下来, 她直接对上级负责, 而不是该公司自身利益的代表。
石瑞芹: 现代企业组织, 特别是大型企业集团, 其基本组织结构大致分三种类型, 即U 型结构、 H型结构和M型结构。
其一, U 型结构(”总公司--分公司”型), U 型结构也称”一元结构”,产生于现代企业的早期阶段, 是现代企业最基本的一种组织形式。从企业集团发展历程看, U型组织主要适合于处于初创期且规模相对较小的企业集团, 或者业务单一型企业集团。其二, H型结构(”母公司--子公司”型), H型结构大致采用”母公司—子公司”这样一种组织体制。集团总部下设若干子公司, 每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。集团总部作为母公司, 利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。总部如何发挥其战略管理功能, 强化母子公司的”目标一致”及应有的管理互动, 妥善平衡集团内部集权与分权关系, 发挥集团业务经营、 管理的协同效应等, 是这类集团组织面临的主要问题。其三, M 型结构(”母公司--事业部--工厂”型), M型结构也称事业部制。在M型结构中, 总部按产品、 业务、 区域、 客户( 市场) 等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类, 从而形成总部直接控制的若干事业部, 然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位( 即子公司或孙公司等) 的”归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间的”中间管理层”, 并不是一个独立的法人, 但却拥有相对独立完整的经营权、 管理权, 作为受控的利润中心, 要对其所辖各独立法人单位就产品设计、 采购、 生产制造、 营销、 财务与资金管理等, 行使统一或集中管理。
U型、 M型及H型组织的优劣比较
组织结构
优劣分析   
U型
优点
1．总部管理所有业务
2．简化控制机制
3．明确的责任分工
4．职能部门垂直管理
不足
1．总部管理层负担重
2．容易忽视战略问题
3．难以处理多元化业务
4．职能部门的协作比较困难   
M型
优点:
1．产品或业务领域明确
2．便于衡量各分部绩效
3．利于集团总部关注战略
4．总部强化集中服务
不足:
1．各分部间存在利益冲突
2．管理成本、 协调成本高
3．分部规模可能太大而不利于控制   
H型
优点:
1．总部管理费用较低
2．可弥补亏损子公司损失
3．总部风险分散
4．总部可自由运营子公司
5．便于实施分权管理
不足:
1．不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业
2．业务缺乏协同性
3．难以集中控制
羊燕燕: 企业集团公司理财的基本原则:
( 1) 系统原则。集团公司理财以货币垫支开始到货币资金收回为止, 经历了资金筹集、 资金投放、 资金收回与资金分配等几个部分, 这几个部分互相联系、 互相作用, 组成一个整体, 具有系统的性质。为此, 作好理财工作, 必须从企业理财系统的内部和外部联系出发, 从各组成部分的协调和统一出发, 这就是企业理财的系统原则, 其核心是在企业理财工作中体现系统的特征。
( 2) 平衡原则。在企业理财中, 要力求使资金的收支在数量上和时间上达到动态的协调平衡, 这就是企业理财的平衡原则。平衡原则是企业理财的一项基本原则, 企业理财的过程是追求平衡的过程, 如果不需要平衡, 也就不需要企业理财。只有实现了财务收支的动态平衡, 才能更好地实现理财目标。
( 3) 弹性原则。在企业理财中, 必须在追求准确和节约的同时, 留有合理的伸缩余地, 这便是弹性原则。之因此要保持合理的弹性, 是因为: 企业理财环境是复杂多变的, 企业缺乏完全的控制能力; 企业财务管理人员的素质和能力也不可能达到理想的境界, 因而, 在管理中可能会出现失误; 财务预测、 财务决策、 财务计划都是对未来的一种大致的规划, 也不可能完全准确。为此, 就要求在管理的各个方面和各个环节保持可调节的余地。
( 4) 比例原则。企业理财必须经过各因素之间的比例关系来发现管理中存在的问题, 采取相应的措施, 使有关比例趋于合理, 这便是企业理财的比例原则。
( 5) 优化原则。企业理财过程是一个不断地进行分析、 比较和选择, 以实现最优的过程, 这就是企业理财的优化原则。主要包括以下几方面内容: 多方案的最优选择问题; 最优总量的确定问题; 最优比例关系的确定问题。
石瑞芹: 这些原则同学们能够参考了解, 拓展一下知识范围。
羊燕燕: 企业集团公司财务管理体制模式:
企业集团公司的财务管理体制, 是指存在于企业集团公司整体管理框架内, 为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、 管理机构及组织分工等项要素的有机结合。主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分, 包括对外筹资权、 投资决策权、 收益分配权、 营运资金控制权、 资产处理权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择, 其常见的模式主要有三种:
1、 集权模式在集权模式下, 企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司, 集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务, 并做出相应的财务决策, 所有子公司必须严格执行集团母公司的决策, 各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
集权模式的主要优点有三个: ( 1) 财务管理效率较高, 能够全方位地控制子公司的财务行为; ( 2) 便于实现资源共享, 集团公司较易调动内部财务资源, 促进财务资源的合理配置; ( 3) 经过集团产品结构和组织结构的整体优化, 有利于降低成本, 取得规模效益。
但这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上, 其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面: ( 1) 因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层( 母公司) 远离经营现场, 信息掌握不完整易造成决策低效率甚至失误。( 2) 制约了子公司理财的积极性和创造性, 部分剥夺了子公司的理财自主权, 甚至侵犯了其独立法人的地位。( 3) 难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、 效率降低, 应付市场变化的能力大大降低。
因此, 这种模式主要适用于下列三种情况: ( 1) 企业集团的规模不大, 且处于组建初期, 需要经过集权来规范子公司的财务行为; ( 2) 子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权, 如子公司是母公司的原料供应或采购单位, 或是母公司产品的销售对象; ( 3) 子公司的管理效能较差, 需要母公司加大管理力度。
2、 分权模式 在分权模式下, 母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权, 而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司, 子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下, 子公司相对独立, 母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。
分权模式的主要优点有: ( 1) 有利于调动各子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权, 其理财积极性和创造性较高。( 2) 财务决策周