2022年人力三级重点复习资料.doc

三级重点复习资料

第一章 人力资源规划
1、广义人力资源规划是公司所有人力资源筹划总称，是战略规划和战术筹划统一。
2、狭义人力资源规划是指
①为了实现公司发展战略，完毕公司生产经营目旳 ②根据公司内外环境和条件变化，运用科学措施
③对公司人力资源需求和供应进行预测 ④制定相宜政策和措施，从而使公司人力资源供应和需求达到平衡，实现人力资源合理配备，有效鼓励员工过程。
3、人力资源规划可分为：
长期规划（5年以上筹划）、中期筹划（规划期限在1年至5年）、短期规划（1年及以内筹划）。
4、人力资源规划内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
5、人力资源是公司内最活跃因素，人力资源规划是公司规划中起决定性作用规划,是HR纽带。
6、工作岗位分析是对各类工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承当本岗位任务应具有资格条件所进行系统研究，并制定出工作阐明书等岗位人事规范过程。
7、工作岗位分析内容：①某一职位应当做什么 ②什么样人来做最合适 ③制定岗位阐明书与任职资格。
8、工作岗位分析作用：
①招聘、选拔、任用合格员工奠定了基本 ②为员工考核、晋升提供了根据
③是公司单位改善工作设计、优化劳动环境必要条件 ④人才供应和需求预测重要前提
⑤是薪酬（岗位）评价基本。
工作岗位分析信息来源：①书面资料（既有岗位职责、供招聘任广告等） ②任职者报告（访谈和工作日记） ③同事报告 ④直接观测
9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位原则，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质规定等所作统一规定。
10、岗位规范内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员定额原则、岗位培训规范、岗位员工规范
岗位规范构造模式：管理岗位{知识能力规范（职责规定、知识规定、能力规定、经历规定）、培训规范（指引性培训筹划、参照性培训大纲和推荐教材）}；生产岗位{技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位职责和重要任务、岗位各项任务数量和质量规定以及完毕期限、完毕各项任务程序和操作措施、与有关岗位协调配合限度）}；其她种类岗位规范。
岗位规范和工作阐明书区别（简答）
区别
岗位规范
工作阐明书
波及内容
覆盖范畴、波及内容广泛，只是其中有些内容有所交叉
以岗位“事”和“物”为中心，以文字图表形式加以归纳和总结
主题不同
解决“什么样员工才干胜任本岗位工作”问题
什么样员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做
构造形式
按公司原则化原则，统一制定并发布执行。
不受原则化原则限制，内容可繁可简，构造形式呈多样化。
工作阐明书内容：⑴基本资料 ⑵岗位职责 ⑶监督与岗位关系 ⑷工作内容和规定 ⑸工作权限 ⑹劳动条件和环境 ⑺工作时间 ⑻资历 ⑼身体条件 ⑽心理品质规定 ⑾专业知识和技能规定 ⑿绩效考核
工作阐明书分类：岗位、部门、公司
工作阐明书程序：起草工作阐明书、岗位分析专家专项研讨修改、多次修改定稿
11、工作岗位分析程序：准备阶段{⑴初步理解掌握多种基本数据和资料；⑵设计岗位调查方案（a明确调查目、b拟定调核对象和单位、c拟定调查项目、d拟定调查表格和填写阐明、e拟定调查时间、地点和措施）}、调查阶段{应灵活运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论等措施}、总结分析阶段{对调查成果进行进一步细致分析，最后采用文字图标等形式作出全面归纳和总结}。
12、工作岗位设计基本原则：①明确任务目旳 ②合理分工协作 ③责权利相相应
13、“因事设岗”是设立岗位基本原则。
设立岗位规定：①根据总体发展战略 ②责任目旳要明确 ③岗位数量与否最低 ④关系与否协调 ⑤科学充实饱满
14、改善岗位设计基本内容：
①岗位工作扩大化（横向、纵向）与丰富化（任务多样化、明确任务意义、任务整体性、自主权、注重沟通与反馈） ②岗位工作满负荷 ③岗位工时制度 ④劳动环境优化
工作扩大化
横向扩大工作
将属于分工很细作业操作合并，由一人负责一道工序改为几种人共同负责几道工序；
纵向扩大工作
将经营管理人员某些智能转由生产者承当，工作范畴沿组织形式方向垂直扩大。
15、劳动环境优化考虑（以员工为主）因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器配备，自然因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。
16、改善工作岗位设计意义：
①公司劳动分工与协作需要 ②公司不断提高生产效率增长产出需要
③劳动者在安全、健康、舒服条件下从事劳动活动在生理上、心理上需要。
17、工作岗位分析中心任务是要为公司人力资源管理提供根据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”
18、工作岗位设计基本措施：
①老式措施研究技术（程序分析<具体6点见课本19页>+动作研究<17点±1点>） ②现代工效学措施 ③其她可以借鉴措施（IE）。
19、公司定员：亦称劳动定员或人员编制。公司劳动定员是在一定生产技术组织条件下，为保证公司生产经营活动正常进行，按一定素质规定，对公司配备各类人员所预先规定限额。公司定员是对劳动力使用一种数量质量界线。（计量单位=人·年=251工日=工时/人·月=209.22工日=167.362工时；常年性定员要占全体员工40%-50%）
20、人员编制分类：行政编制、公司编制、军事编制。
21、公司定员管理作用：
①合理劳动定员是公司用人科学原则 ②合理劳动定员是公司人力资源筹划基本

③科学合理定员是公司内部各类员工调配重要根据 ④先进合理劳动定员有助于提高员工队伍素质。
22、公司定员原则：
①以公司生产经营目旳为根据 ②以精简、高效、借用为目旳（产品方案设计要科学、倡导兼职） ③各类人员比例关系要协调
④要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要发明一种贯彻执行定员原则良好环境 ⑥定员原则应适时修订
计算考点：核定人员数量基本措施 29页例1、例2；33页运用概率推断拟定经济合理医务人员人数
23、定员原则：是由劳动定额定员原则化主管机构批准、发布，在一定范畴内对劳动定员所作统一规定。
24、劳动定员原则分类（国家、行业、地方、公司）
按定员原则综合限度
单项定员
具体定员原则（以某类岗位、设备、产品为对象）
综合定员
概略定员原则（以某类人员为对象）
按定员原则具体形式
效率定员
根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响手工操作
设备定员
根据设备性能、技术规定、工作范畴、劳动者负荷量

岗位定员
根据工作岗位性质和特点、工作流程和任务总量
比例定员
按与员工总数或某类人员总数比例拟定另一类人员人数，服务类
职责分工
按组织机构、职责范畴和业务分工拟定
公司定员新措施
数理记录法
将所有员工归纳为劳资、财会、生产，根据工作量印象因素来计算
运用概率
排队理论法
共同使用工具状况下
零基定员发
以零为起点按岗位实际工作负荷量拟定二三线人员
25、编制定员原则原则：
①定员原则水平要科学、先进、合理 ②根据要科学 ③措施要先进
④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调。
26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调公司组织集体协作行为管理方式，也称“官僚制”“科层制”

27、制度化管理特性：
①在劳动分工基本上，明确岗位权利和责任 ②所有权与管理权相分离
③规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④因事设人、必要权利、权利限制
⑤管理者职业化 ⑥按照各机构、层次不同岗位权利大小，拟定其在公司地位，形成有序级别系统
28、制度规范类型：①公司基本制度（宪法） ②管理制度（集体活动） ③技术规范 ④业务规范（常规化、可反复性） ⑤行为规范（层次最低、约束范畴最广）
29、人力资源制度体系特点：录取、保持、发展、考核、调节。（详见书45页图）
公司两种管理哲学与管理模式对比（简答）
内容
以任务为中心管理哲学（见物不见人）
以人为中心管理哲学（见人不见物）
观念
员工是人工成本承当者
员工是具有能动性重要资源
目
着眼于公司近期目旳
注重员工职业生涯规划，着眼于公司长远发展
定位
经济人
社会人
战略
引诱式
参与式
手段
物质刺激单一手段
鼓励员工多种手段

方式
权利——命令——服从
民主——尊重——参与

关系
职责僵化、画地为牢
沟通、协调、合伙

态度
被动执行
自觉积极
30、人力资源管理制度规划原则：
①共同发展（基本原则） ②适合公司特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性
31、制定人力资源管理制度基本规定：
①从公司具体状况出发 ②满足公司实际需要 ③符合法律和道德规范
④注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性
32、人力资源管理制度规划基本环节：①提出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修改调节、充实完善④
△ 制定具体人力资源管理制度程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩（详见课本50页）
33、审核人力资源费用核算基本规定：合理性、精确性、可比性。
34、工资指引线：基准线、预警线、控制下线。
35、收入—利润=成本 体现了“算了再干”； 收入—成本=利润 体现了“干了再算”
37、公司经营成本构成：公司总成本=直接成本+间接成本
直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=公司管理费用+销售费用+财务费用
审核人工成本预算措施：①内外变化、动态调节（工资指引线、消费价格指数、劳动力工资水平调节）②比较分析费用使用趋势③支付能力、员工利益④
38、人力资源管理活动费用
活动项目
费用项目
1、招聘
广告费、招聘会经费、高校奖学金
2、工资水平市场调查
调研费
3、人员测评
测评费
4、培训
教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）
5、公务出国
护照费用、签证费
6、调研
专项研究会议费用、专业协会会员费用
7、劳动合同
签证费
8、解雇
补偿费
9、残疾人安顿
残疾人就业保障金
10、劳动纠纷
法律征询费
11、办公业务
办公用品费与设备投资
39、人力资源费用支出控制原则：①及时性②节省性③适应性④权责利相结合
40、人力资源费用支出控制程序：①制定控制原则②人力资源费用支出控制实行③差别解决
第二章 招聘与配备
1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等措施，从公司内部人力资源储藏中选拔出合适人员补充到空缺或新增岗位上去活动。
内 部
招 募
长处
①精确性高②适应性快③鼓励性强④费用较低
缺陷
①导致内部矛盾，加大员工和部门之间竞争②容易导致近亲繁殖，缺少创新
外 部
招 募
长处
①带来新思想和新发法②有助于招聘一流人才③树立形象作用
缺陷
①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工积极性
2、选用招聘渠道重要环节：
①分析单位招聘规定 ②分析潜在应聘人员特点 ③拟定适合招聘来源 ④选用适合招聘措施
△ 参与招聘会重要程序（方案设计）
①准备展位 ②准备资料和设备 ③招聘人员准备
④与协作方沟通联系 ⑤招聘会宣传工作 ⑥招聘会后工作
3、内部招募重要措施：①推荐法(合用于内外部招聘) ②布告法（合用于一般员工） ③档案法（“活材料”）
4、外部招募重要措施：
①发布广告 ②借助中介（人才交流中心<一般人才>、职业简介所<一般人才>、劳动力就业服务中心<一般人才>、招聘洽谈会<专业化方向发展>、猎头公司<费用是年薪25%到35%>） ③校园招聘（应届毕业学生） ④网络招聘 ⑤熟人推荐法（范畴广、精确、成本低，要避免裙带关系）
5、网络招聘长处：
①成本较低、以便快捷 ②选用余地大，波及范畴广
③不受地点和时间限制 ④使应聘重要资料存贮、分类、解决和检索更加便捷化和规范化。
△ 采用校园招聘方式应注意问题（简答）
①要注意理解大学生在就业方面某些政策和规定。
②一某些大学生在就业中有脚踩两只船或几只船现象，要明确其责任。
③交流过程中应当注意对学生职业指引，注意纠正她们对自己能力不切实际估计错误结识。
④对学生感爱好问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。
△ 采用招聘洽谈会方式应关注问题（简答）
①理解招聘会档次 ②理解招聘会面对对象
③注意招聘会组织者 ④注意招聘会信息宣传
6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好试题，根据解答对旳限度评估成绩一种措施，波及一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。
7、筛选简历措施：
①分析简历构造 ②审察简历客观内容
③判断与否符合岗位技术和经验规定 ④审查简历中逻辑性 ⑤看简历整体印象
筛选申请表措施（要注意面广原则）：①判断应聘者态度 ②关注与职业有关问题 ③注明可疑之处
8、提高笔试有效性应注意：①命题与否恰当 ②拟定评阅计分规则 ③阅卷及成绩复核。
9、面试：根据应聘者对所提问题回答状况，考察其有关知识掌握限度，以及判断、分析问题能力；根据应聘者在面试过程中行为体现，观测其衣着外貌、风度气质，以及现场应变能力，判断应聘者与否符合应聘岗位原则和规定。
10、面试目旳
面试考官目旳
应聘者目旳
发明一种融洽会谈氛围
呈现自己实际水平
让应聘者更清晰地理解应聘单位现状
阐明自己具有条件
理解应聘者专业知识、岗位技能和非智力素质
但愿被尊重、被理解，得到公平看待
决定应聘者与否通过本次面试
充足理解自己关怀问题
决定与否乐意来该单位工作
△ 面试基本程序（设计）
①面试前准备阶段(设计面试问题、提纲，拟定面试时间和地点) ②面试开始阶段（从可预料问题开始缓和氛围） ③正式面试阶段（灵活提问和多养形式，察言观色） ④结束面试阶段（询问应聘者与否有问题，在和谐氛围中结束） ⑤面试评价阶段（评分对相似地方，评语对不同地方，以便横向比较）
11、面试措施：①初步面试和诊断面试 ②构造化面试和非构造化面试
构造化面试
非构造化面试
有固定框架或问题清单、面试考官规定低
无固定模式、漫谈式、对考官规定高
长处
同一原则、便于分析、提高面试效率
灵活自由、问题可因人而异、得到进一步信息
缺陷
谈话方式过于程序化、收集信息范畴受限制
缺少统一原则，易带来偏差
12、面试提问技巧：
①开放式提问（开始时用以缓和氛围，又分为有限和无限两种） ②封闭式提问（规定明确答复，体现关注或停止） ③清单式提问（优先选用） ④假设式提问（探求态度和观点） ⑤反复式提问（检查信息精确性） ⑥确认式提问（鼓励交流） ⑦举例式提问（面试核心技巧）
△ 面试提问时应关注问题（论述）
①尽量避免提出引导性问题 ②故意提问某些互相矛盾问题
③理解应聘者求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简洁 ⑤观测她非语言行为
心理测试波及：人格测试、爱好测试、能力测试、情景模仿测试
13、人格测试波及：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。
14、爱好测试分为：现实型、智慧型、常规型、公司型、社交型、艺术型。
15、能力测试内容：一般能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试
16、情景模仿测试分类
语言体现测试
侧重于考察语言体现能力，如演讲、简介、说服、沟通
组织能力测试
侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建
事务解决能力
侧重于考察事务解决能力，如公文解决、冲突解决、行政工作解决
情景模仿测试合用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计负责、费时耗资，目前在照片中高层管理人员时使用较多。
17、情景模仿测试措施：公文解决模仿法、无领导小组讨论法、决策竞赛模仿法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析
18、应用心理测试法基本规定：
①要注意相应聘者隐私加以保护 ②要有严格程序 ③成果不能作为唯一评估根据。
19、无领导小组讨论法：对一组人同步进行测试措施，一般由4—6人构成，不指定谁充当主持讨论组长，也不布置议题和议程，只发给一种简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内氛围，令其自发进行，测评过程也由观测者给分。
20、人员录取重要方略：①多重裁减式 ②补偿式 ③结合式
21、做出录取决策应注意：①尽量使用全面衡量措施 ②减少作出录取决策人员 ③不能求全责怪。
招聘总成本=直接成本+间接成本
录取比=录取人数/应聘人数*100%
招聘单位成本=招聘总成本/实际录取人数
招聘完毕比=录取人数/筹划招聘人数*100%
总成本效用=录取人数/招聘总成本
应聘比=应聘人数/筹划招聘人数*100%
招募成本效用=应聘人数/招募期间费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用
人员录取效用=正式录取人数/录取期间费用
招聘收益成本比=所有新员工为组织发明总价值/招聘成本
22、信度：指测试成果可靠性或一致性，分为稳定系数（不同步间）、等值系数（措施不同，成果相似）、内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。
23、人员配备原理：①要素有用 ②能位相应 ③互补增值 ④动态适应（不断调节） ⑤弹性冗余
24、公司劳动分工形式：智能分工、专业分工、技术分工
25、工作地组织基本内容：
①合理装备和布置工作地 ②保持工作地正常秩序和良好工作环境 ③对旳组织工作地供应和服务工作
△ 工作地组织规定（简答）
①有助于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；
②有助于发挥工作地装备以及辅助器具效能，尽量节省空间，减少占地面积；
③有助于工人身心健康，有良好劳动条件与工作环境，避免职业病，避免多种设备或人身事故；
④为公司所有人员发明良好劳动环境，使公司员工在健康、舒服、安全条件下工作。
26、员工配备基本措施：以人为原则（个人得分最高分岗位）、以岗位为原则（各个岗位最佳者）、以双向选用为原则。
27、5S：整顿、整顿、打扫、清洁、素养
28、5S活动目旳：①工作变化时，寻找工具、物品时间为零 ②整顿现场时，不良品为零；
③努力减少成本，减少消耗，挥霍为零 ④缩短生产时间，交货延期为零；
⑤无泄漏、危害，安全整洁，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。
29、劳动环境优化波及：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色
△ 工作轮班组织应注意问题（简答）
①应从生产具体状况出发，以便充足运用工时和节省人力；
②要平衡各个轮班人员配备；
③建立和健全交接班制度；
④恰当组织各班工人交叉上班；
⑤恰当增长夜班先后休息时间，缩短上夜班次数。
30、四班三运转制长处：
①人休设备不休，提高了设备运用率，增长了产量； ②缩短了工作时间；
③减少了持续上夜班时间，利于工人休息和生活；
④增长了工人学习技术时间，有助于提高工作效率和产品质量水平
⑤有助于在既有厂房设备条件下，增长用工量，提供更多就业岗位。
31、工作轮班组织形式：两班制、三班制、四班制
32、劳务外派与引进：指作为生产要素劳动力国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬一种商业行为。
33、劳务外派与引进类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。
34、外派劳务工作基本程序：
①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员
③外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录取人员递交办理手续所需有关资料 ⑤劳务人员接受出境培训
⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《避免接种证书》
⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用
35、外派劳务人员培训：①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） ②培训方式
36、聘任外国人提供有效文献：①拟聘任外国人履历证明②聘任意向书③拟聘任外国人因素报告④拟聘任外国人从事该项工作资格证明⑤拟聘任外国人健康状况证明⑥法律、法规规定其她文献。37、外国人入境后工作：申请就业证（入境后15日，聘任期不能超过5年）、申请居留证（入境后30日）。

第三章 培训与开发
1、培训需求分析作用：有助于找出差距确立培训目旳（目前水平、抱负水平、对比分析）、有助于找出解决问题措施（多种措施非只有培训）、有助于进行前瞻性预测分析、有助于进行培训成本预算、有助于增进公司各方达到共识（必要性、急切性）。
2、培训需求分析内容：培训需求层次分析（战略、组织、员工）、培训需求对象分析（新员工：任务分析法，在职工工：绩效分析法）、培训需求阶段分析（目前、将来）
3、培训需求分析实行程序：做好培训前期准备工作（员工背景档案、各部门密切联系、向主管领导反映）、制定培训需求调查筹划（行动筹划和时间、调查目旳、措施、内容）、实行培训需求调查工作（提出动议愿望、、调查申报汇总需求动议、分析培训需求<现状、问题想法>、汇总培训需求意见，确认培训需求）、分析与输出培训需求（对培训需求调查信息进行归类整顿、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报告）
4、培训需求信息收集措施：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧，而个人面谈耗时，集体会谈在要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12人一组，1-2名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者，并且不敢真言）、工作任务分析法（耗时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析登记表设计，工作盘点法）、观测法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范畴，但真实性差，问卷设计、分析工作难度大）。
5、调查问卷应注意如下问题：
①问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式
④多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见
培训需求分析模型：①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析模型 ④前瞻性配需需求分析模型
6、实行培训需求信息调查工作应注意问题：
①理解受训员工现状 ②寻找受训员工存在问题 ③在调查中，应拟定受训员工盼望可以达到效果
④调查资料收集到后来，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。
7、培训内容开发要坚持“满足需求，突出重点，立足目前，讲求实用，考虑长远，提高素质”基本原则。
△ 制定培训规划环节和措施（方案设计）
①培训需求 ②工作阐明 ③任务分析 ④排序 ⑤陈述目旳 ⑥设计测验
⑦制定培训方略 ⑧设计培训内容 ⑨实验（目、成果、措施）
培训规划内容：①培训项目拟定 ②培训内容开发 ③实行过程设计 ④评估手段选用 ⑤培训资源筹办 ⑥培训成本预算
8、培训前对培训师基本规定：
①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组
③对“培训者指南”中提到材料进行检查，根据学员状况进行取舍。
培训师培训与开发：①授课技巧培训 ②教学工具使用培训 ③教学内容培训 ④对教师教学效果进行评估 ⑤教师培训与教学效果评估意义
9、公司外部培训实行需做好：
①自己提出申请，经部门批准后交人力资源审核，按管理权限上报公司主管领导审批
②需签订员工培训合同，合同规定双方责任、义务
③不影响工作，不倡导全脱产学习
10、如何实现培训资源充足运用：①让受训者变成培训者 ②培训时间开发和运用 ③培训空间充足运用。
11、培训效果信息种类：
①培训及时性信息 ②培训目设定合理与否信息 ③培训内容设立方面信息
④教材选用与编方面信息 ⑤教师选定方面信息 ⑥培时间选定方面信息
⑦培训场地选定方面信息 ⑧受训群体选用方面信息 ⑨培训形式选用方面信息
⑩培训组织与管理方面信息。
12、培训效果评估指标：①认知成果（笔试） ②技能成果（工作抽样） ③情感成果（结束时收集总结） ④绩效成果（流动率、事故发生率等） ⑤投资回报率（货币收益/培训成本）
13、直接传授培训法合用于知识类培训，重要波及讲授法、专项讲座法和研讨法。
14、研讨法类型：①以教师或受训者为中心研讨 ②以任务或过程为取向研讨。
15、研讨法长处：
①多向式信息交流 ②规定学员积极参与，有助于培训学员综合能力
③加深学员对知识理解 ④形式多样，适应性强
16、研讨法难点：①对研讨题目、内容准备规定较高 ②对指引教师规定较高。
17、实践法常用方式：①工作指引法 ②工作轮换法 ③特别任务法 ④个别指引法
18、工作指引法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训措施。
19、工作轮换法：是指让受训者在预定期期内变换工作岗位，使其获得不同岗位工作经验培训措施。
20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模仿训练法、敏感性训练法和管理者训练法。
21、案例研究法是一种信息双向性交流培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色培训措施，可分为案例分析法和事件解决法。
22、解决问题7个环节：找问题、分主次、查因素、提方案、细比较、做决策、试运营。
23、态度型培训法重要针对行为调节和心理训练，具体波及角色扮演法和拓展训练等。
24、拓展训练：通过模仿探险活动进行情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主。
25、科技时代培训方式：①网上培训 ②虚拟培训
△ 择培训方式程序（简答P156）
①拟定培训活动领域 ②分析培训措施使用性 ③根据培训规定优选培训措施
26、事件解决法基本程序：准备阶段、实行阶段、实行要点
27、5W2H原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物（which）、如何做（how）、多少费用（how much）。
28、头脑风暴法操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参与者思想、畅谈阶段、解决问题
29、畅谈是头脑风暴创意阶段规则：
①不要私下交谈，以免分散注意力 ②不阻碍及评论她人发言，每人只谈自己想法
③刊登见解时要简朴明了，一次发言只谈一种见解。
30、公司培训制度构成波及：（岗位培训制度是公司培训制度最基本和最重要构成某些）
培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训鼓励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。
评估是培训发展循环中心环节
31、起草和修订培训制度规定：战略性、长期性、合用性。
32、培训服务制度波及（培训服务制度条款）和（培训服务合同条款）。是培训管理首要制度。
33、起草入职培训制度波及：
①培训意义和目 ②需要参与人员界定 ③特殊状况不能参与入职培训解决措施
④入职培训重要责任区 ⑤入职培训基本规定原则 ⑥入职培训措施
34、培训制度鼓励波及：对员工鼓励、对部门及其主管鼓励、对公司自身鼓励。
35、员工培训考核评估必要100%进行。（公开、公平、开放透明）
36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本分摊与补偿。
37、制定培训风险管理制度考虑问题：
①公司根据《劳动法》与员工建立相对稳定劳动关系
②根据具体培训活动状况考虑与受训者签订培训合同，明确双方权利义务和违约责任
③在培训前，公司要与受训者签订培训合同，明确公司和受训者各自承当成本、受训者服务期限、保密合同和违约补偿等有关事项
④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本分摊与补偿。

第四章 绩效管理
1、绩效管理系统设计波及（绩效管理制度设计）与（绩效管理程序设计）。
2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考核流程设计）
3、绩效管理环节：目旳设计、过程指引、考核反馈、鼓励发展。
4、成功绩效管理构成：指引、鼓励、控制、奖励。
5、绩效管理总流程设计：准备阶段、实行阶段、考核阶段、总结阶段、应用开发阶段。（P170-183）
6、绩效管理波及五类人员：考核者（60%-70%）、被考核者（10%）、被考核者同事（10%）、被考核者下级（10%）、公司外部人员。
7、拟定具体绩效考核措施重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作合用性
8、一项没有全员支持和参与管理制度将是难以得到贯彻实行制度，一种没有全员理解和认同管理系统将是难以有效运营系统。为了切实保证公司绩效管理制度和管理系统有效性和可行性，必要采用“抓住两头，吃透中间”方略，
具体措施：①获得高层领导全面支持 ②赢得一般员工理解和认同 ③谋求中间各层管理人员全心投入。
9、提高员工工作绩效环节：目旳第一、筹划第二、监督第三、指引第四、评估第五、
10、绩效反馈重要目是为了改善和提高绩效。
11、对公司绩效管理系统诊断内容：
①对公司绩效管理制度诊断 ②对公司绩效管理体系诊断 ③对绩效考核指标和原则体系诊断
④对考核者全面过程诊断 ⑤对被考核者全面、全过程诊断 ⑥对公司组织诊断。
12、应用开发阶段是绩效管理终点，又是一种绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动公司绩效管理顺利开展措施： ①注重考核者绩效管理能力开发 ②被考核者绩效开发 ③绩效管理系统开发 ④公司组织绩效开发。
13、绩效面谈具体内容区别：筹划面谈、指引面谈、考核面谈、总结面谈。
14、绩效面谈类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。
信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、积极性、适应性。
15、分析工作绩效差距措施：目旳比较法（与绩效目旳相比）、水平比较法（与上期绩效相比）、横向比较法（去其她公司、其她部门相比）。

公司外部环境
资源/市场/客户 对手/机遇/挑战
员工绩效影响因素图
个人/体力/条件 心理/条件/个性 个人行为
性别/年龄/智力 态度/爱好/动机 工作体现
能力/经验/阅历 价值观/结识论
公司内部因素：资源/组织/文化 人力资源制度
正向鼓励方略：通过制定一系列行为原则，以及与之配套人事鼓励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极积极工作方略。
16、负鼓励方略，也称反向鼓励方略。采用惩罚手段，避免和克服绩效低下行为。惩罚手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、罢职、解雇、除名、开除等。
17、鼓励方略有效性体现原则：及时性、同一性、预告性、开发性。
18、绩效管理中三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。
19、化解绩效矛盾冲突措施：
①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为根据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流
②在绩效评价总，将过去、目前以及此后也许目旳恰当区别开，将近期与远期目旳分开
③恰当下放权限，鼓励下属参与。
20、评估绩效管理有效性措施：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法（从功能、构造措施、信息成果5个总体方面分析）；
21、员工绩效特性：多因性、多维性、动态性。
22、绩效考核分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。
23、考核三类效标：特性性、行为性、成果性。
24、品质主导型着眼于“她这个人怎么样”，考核波及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。
25、行为主导型着眼“干什么、如何去干”。重点考量员工工作方式和工作行为。
26、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法；
△ 强制分布法：亦称逼迫分派法、硬性分布法。（综合分析题考点）
27、核心事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为根据。
28、行为观测法是在核心事件法基本上发展起来。
29、行为导向客观考核措施：核心事件法、行为锚定级别评价法（5-9级）、行为观测法、加权选用量表法。
30、成果导向考核形式：目旳管理法（可测量工作成果）、绩效原则法（指标要具体、合理、明确）、直接指标法（可监测、可核算指标构成）、成绩记录法（适合从事科研教学工作人员）。
△ 目旳管理法环节（简答）①战略目旳设定②组织规划目旳③实行控制
△ 为了有效避免、避免和解决在绩效考核中浮现多种偏误，应采用必要措施和措施：①以工作岗位分析和岗位实际调查为基本，以客观精确数据资料为前提，制定出科学合理评价要素指标 ②强调绩效管理灵活性和综合性，避免考核误差浮现 ③绩效考核侧重点应放在绩效行为和产出成果上 ④为了避免个人偏见，可采用360度考核方式，由多种考核者一起来参与 ⑤注重对考核者培养训练，定期总结考核经验⑥注重绩效考核过程中各个环节管理

第五章 薪酬管理
1、薪酬：泛指员工获得一切形式报酬，波及薪资、福利和保险等多种直接或间接报酬。
2、外部回报指员工由于雇佣关系从自身以外所得到多种形式回报，也称外部薪酬。
3、外部薪酬波及：直接薪酬和间接薪酬。
4、内部回报指员工自身心理上感受到回报，重要体现为某些社会和心理方面回报。（参与公司决策）
5、影响薪酬水平重要因素：
个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄
公司：生活费用与物价水平、公司工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品需求弹性、工会力量、公司薪酬方略。
6、公司薪酬管理基本原则：
①对外具有竞争力 ②对内具有公平性 ③对员工具有鼓励性 ④对成本具有控制性。
7、公司薪酬制度设计基本规定：
①体现保障、鼓励和调节三大职能 ②体现劳动三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态
③体现岗位差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场决定机制
⑤合理拟定薪资水平，解决好工资关系 ⑥确立科学合理薪酬构造，对人工成本进行有效控制
⑦构建相应支持系统。
薪酬制度内容：①总额 ②水平 ③制度 ④寻常
工资总额=计时+计件+奖金+津贴和补贴+加班加点费+特殊状况下支付
工资总额管理：①工资总额占销售额比例 ②盈亏平衡点 ③工资总额占附加值比例 ④认同度、感知度、满足度
8、制定公司薪酬管理制度基本根据：
①岗位薪酬调查 ②岗位分析与评价 ③明确掌握公司劳动力供应与需求关系
④明确掌握竞争对手人工成本状况 ⑤明确公司总体发展战略规划目旳和规定。
⑥明确公司使命、价值观和经营理念 ⑦掌握公司财力状况 ⑧掌握公司生产经营特点和员工特点。
9、在薪酬方面，国家重要政策法规重要体目前最低工资、经济补偿金两大方面。
10、拟定和调节最低工资原则参照因素：劳动者本人及平均赡养人口最低生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水平差别。
11、常用工资管理制度制定基本程序：岗位工资或能力工资制定程序、奖金制度制定程序
12、工资奖金调节方式：①奖励性调节 ②生活指数调节 ③工龄工资调节 ④特殊调节
14、工资岗位评价原则：①对岗不对人 ②参与评价 ③成果公开
15、工作岗位评价基本功能：为实现薪酬管理内部公平公正提供根据、以量化数值体现出工作岗位综合特性、进行横向纵向比较，具体阐明其在单位中所处地位和作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了基本。（P232）
16、工作岗位评价重要环节：
①将所有岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位多种信息 ③建立