科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,2002 Cap Gemini Ernst&Young-All rights reserved,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,1,2002 Cap Gemini Ernst&Young-All rights reserved,1,成本管理汇报,LG科技集团,芯片,业务战略和管理咨询,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第1页,目 录,1.成本管理理论探讨,2.经营性成本管理提议,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第2页,成本管理理论探讨,1,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第3页,成本管理是一个组织用来,计划,、,监督,和,控制,成本以支持管理,决议,和管理,行为,基本流程,成本管理定义,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第4页,成本管理,业务流程,重整,高效客户反应,供给链,管理,企业整体,成本降低,整合,绩效管理,整体转型,成本管理与其它模块关系,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第5页,战略性,策略性,经营性,S,T,O,S,T,O,成本管理不一样层面,成本管理同企业管理其它问题一样，都划分为战略、策略和经营性几个层面：,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第6页,战略性,策略性,经营性,我们在市场/产品/增值服务战略定位是什么？,为实现战略我们需要什么资源并怎样在不一样产品和客户群中分配资源？,我们怎样使资源配置最优化？,在不一样层面所碰到商业问题,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第7页,我们在市场/产品/增值服务战略定位是什么？,我们专注市场和产品应是什么？,我们要怎样开发与供给商和客户关系？,我们怎样利用成本信息全方位地支持战略性决定？,我们怎样制订有竞争力价格？,我们和竞争者比较处于何种地位？,我们怎样提升现在产品/市场组合盈利能力？,可由战略性成本管了解决商业问题,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第8页,为实现战略我们需要什么资源并怎样在不一样产品和客户群中分配资源？,我们有什么资源？我要怎样有效地利用它们？,自行生产还是向外采购？,我们产品和服务价格合理吗？,我们怎样在不影响主要客户服务前提下节约成本？,我们怎样作出战略决定？,可由策略性成本管了解决商业问题,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第9页,我们怎样使资源配置最优化？,我怎样控制成本？,我怎样衡量我们工作效率？,我怎样改进流程？,我怎样决定预算？,我怎样认定预算超支责任？,我要采取什么成本基准来衡量目标？,我们绩效系统怎样影响业绩？,我怎样将日常控制行为同战略相连？,什么经营性信息是对我们整体成功有着至关主要作用？,可由经营性成本管了解决商业问题,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第10页,变动,长久,低,有效性,外部,低,低,固定,短期,高,高效性,内部,高,高,成本变动性,对决议影响,决议频率,对业绩影响,专注性,准确性,所需成本,战略性,策略性,经营性,不一样层面成本管理特征归纳,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第11页,经典成本管理方法,战略性,基于作业,预算,连续改进,业绩评定,产品周期成本,价值链分析,成本对象,盈亏平衡点分析,策略性,经营性,成本动因分析,复杂性,惯用成本管理框架,目标成本,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第12页,价值链分析,为了了解成本特征和造成差异根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略相关联各种经营活动方法。,目标成本,在设计和开发新产品/服务首先要采取流程。目标是确保产品和服务在成本上竞争力，在其生命周期中到达预期利润。该方法有时也指现有产品和服务成本降低目标。,产品周期成本,确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场整个期间那总成本和盈利能力。,成本动因分析,确定影响作业成本原因并将进行排序系统方法。该方法能够改变利用于各种层面成本管理中。,成本复杂性,一组伴随企业产品和客户设计、组合和范围改变而改变作业成本,对象成本,依据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）技术,基于作业管理,成本管理方法介绍,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第13页,卓越作业管理有以下一些标准：,1,2,3,4,5,6,7,管理作业而非资源,让客户决定作业,在流程内整合作业程序,消除无价值作业,连续改进作业,保持作业一贯性,确定产能而改变作业时间,客户,计划并改进作业,管理还未利用产能,降低作业操作不一致性,面向改变管理,作业管理几大标准,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第14页,决议性质决定了对流程分析深度,企业,业务流程,子流程,活动,任务,战略,/,远景,连续监控,（,业绩评定，能力分析）,产品成本/盈利能力,针对改进得一次性诊疗,关键绩效指标,提供服务,引进新产品,赢得新业务,设计新产品,采购原材料,定义产品规范,编制销售计划,流程,/作业层次举例,输入数据统计客户来电,企业层面,管理决议层次,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第15页,经营性成本管理提议,2,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第16页,详细方法：产品成本核实评价和选择模板,该模板,优势,在于其提供了不一样完备程度可选方案，其用途在于：,介绍先进实践；,能够评价企业现在采取成本核实方法；,显示差距；,挑选更适合及更先进方法,我们将利用该模板在以下,几个方面进行探讨,：,成本汇报和责任；,成本对象范围和核实方法；,成本中心范围；,主要成本组成（成本主文件）及其核实方法,材料,辅助生产部门,设备利用率及折旧,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第17页,分析：产品成本在各责任中心分布,材料成本,生产部人工,燃料动力,摊销及折旧,其它制造费用,期间费用,计算假设,如图显示是芯片产品成本组成示意图。在各部门分布不完全准确，我们基于企业单位成本预算在分摊过程中做了一定假设：,大部分机器设备折旧都集中在生产部门（未考虑物控部可能有搬运设备）；,燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃依据某一厂房布局设计方案中各部门面积分摊计算得出；,期间费用包含销售费用（全部未营销部负责）、财务费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（依据“定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）；,对筹建期间费用，因为非经营期能够控制，而且数字并不主要，在此未考虑。,产品总成本组成,产品成本在各部门分布,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第18页,成本汇报和责任,分析,生产步骤是产品增值主要步骤，其无疑成为成本管理首要对象，在生产步骤，对于可变成本，其控制重点在于,“用量”,，对于固定成本，其控制点为,“产量”,或,“利用率”,。,从图上看出，物控部发生成本在产品成本中占比重最小，然而物控部是生产步骤原材料内部供给者，全部原材料采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料比重占产品总成本大部分，所以物控部是对,“价格”,负主要责任部门；,即使我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，不过其中大部分是无法直接同产品挂钩，即使是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户原因驱动），所以，对于期间费用，考虑是在一定范围内（成本中心内）控制,“总量”,（金额）；,提议,总而言之，我们提议对价值链各个大步骤（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评定相挂钩差异分析和指标评定。,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第19页,分析：由企业业务特点决定多维收入和利润组合,从该图能够看出：,LG芯片各个产品系列在不一样渠道和客户都有较广分布，所以渠道和客户性质是造成产品附加值差异、同时也是决定利润差异不可忽略原因。,所以，我们提议是在销售费用和直接销售人员工资核实上，同时以渠道和客户为成本中心以支持全方位盈利能力分析。,白片散片,品牌散片,品牌盒片,品牌散片,品牌盒片,普通,片,异型,片,产品,渠道,地域,国外,国内,区一,区二,OEM,总代理,区域代理,经销商,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第20页,分析：产品种类及其与生产过程关系,对于产品生产过程和产品品种对应关系能够看出，从,成本核实角度,，我们产品能够依据成型工艺不一样，分两大,产品系列,。以下不一样种类产品在,生产过程,上差异主要在于印刷和包装工序。在同一产品系列中，发生间接生产成本，包含制造费用能够统一归集后按一定百分比分摊。,从各生产过程成本发生来看，成型车间发生了主要成本和费用，应刷和包装成本较少，而人工占百分比相对大一些。但不论怎样，对于,LG,芯片这么靠需以成本优势作为竞争主要砝码企业，该三个车间依然要作为独立成本中心。,在生产过程中还有一些辅助车间/成本,，,其费用需要在基本生产车间和其它部门之间进行分摊，如设备维修。分摊百分比能够是提供维修服务次数或人工数，工场面积等。,注：,*在此品牌片是“LG”自有品牌产品和OEM客户品牌产品通称,不一样颜色代表不一样生产流程,包装,印刷,成型,白片散片,品牌*散片,品牌盒片,普通,片,品牌*散片,品牌盒片,异型,片,车间,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第21页,成本中心,提议,在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心；,在营销部按客户/渠道建立成本中心。,设备维护属于辅助部门，其成本按需要（由管理层视主要性而定）在接收设备维护服务其它部门之间按服务量来分摊。,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第22页,成本对象范围及其核实方法,提议,对产品/客户/渠道进行核实成本。,在成型车间就两大产品系列进行成本归集：普片,？,和异型片；印刷车间仅品牌片一个系列；包装车间分散片和盒片两个系列。,在同一产品系列中，采取单一人工和设备折旧分摊率。,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第23页,主要成本组成及其核实方法,提议,综合上述对于产品生产过程和产品盈利能力差异起源分析，提议产品成本核实中主要内容包含材料、人工、制造费用等生产步骤各项成本、采购成本、以及渠道和客户成本。,以上这些成本组成需要依据一定驱动原因分摊到成本核实对象中去，产品主文件正是定义和汇总这些成本驱动原因文件。对于能够直接归集到产品材料成本，汇总列示在材料清单（BOM）中；而生产工艺则定义了各关键成本驱动原因（机器时间，人工工时等），用来计算分摊直接和间接生产成本。下页显示了产品主文件对于成本组成核实作用。,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第24页,举例：产品成本模型标准成本组成,直接归集,分摊,费用分摊率,材料价格,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第25页,材料成本核实方法,提议,作为产品成本大头，材料采购成本理应成为成本管理重点；,材料采购成本差异应与生产过程中耗用差异、产量差异严格区分，分别由相关责任中心负责；,材料采购成本应包含：,采购价格,运费,关税,考虑到企业进出口模式特殊性，因为在生产发料时，保税材料和已报关材料不能区分，关税可能不能直接计入材料成本。假如实践情况如此，则材料成本将不包含关税，而应该先将其总额计入存货，依据内外销销售百分比直接分摊至销售成本。,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第26页,低速,生产合格产品需用最少时间,设备可被工人操作时间,损坏,维护,工人能够用来操作机器时间,节假日,设备存在时间,废品,合格产品生产总时间,设备真正生产时间,准备时间,设备真正使用时间,无任务,实际产能,损失产能,产品组合成本,隐藏产能,分析：产能含义将在分摊固定制造费用中被用到,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第27页,分析：两种分摊固定制造费用方法,完全分摊法,剩下产能法,定义,优势,弱点,将发生固定制造费用按实际产量完全分摊到产品成本中去,依据目标产能为计算分摊率基础；,实现产能成本计入产品成本，未实现为剩下产能成本。,固定制造费用伴随产量改变而波动，产品单位成本缺乏比较性。,符正当定汇报要求,使管理层直观地了解产能利用率对最终利润地直接影响，尤其是在生产不稳定时间显得尤为主要。,法定汇报和管理汇报有差异，可能需要定时调整。,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第28页,设备利用率及折旧,提议,因为企业产能在企业营运前期可能有较大波动，我们提议企业采取剩下产能法分摊固定制造费用。按企业预算产量计算固定分摊率，将实际产量对应部分计入产品成本，因为未充分利用产能（未到达生产计划）而未分摊制造费用，直接计入销售成本。,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第29页,总结：选定产品成本核实方案在模板上位置,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第30页,总结：各成本中心核实内容和方法,人力资源部,物控管理部,生产管理部,营销部,财务部,行政部,质量管理部,责任中心,下属成本中心,成型车间,印刷车间,包装车间,设备维护,动力车间,通用成本中心,（市场）项目,客户,客户,渠道,客户,客户,渠道,成本归集范围,本成本中心,产品系列,本成本中心,成本分摊对象,本成本中心,项目,客户,本成本中心,产品,本成本中心,部门,部门,部门,客户-渠道,核实内容,材料,直接生产成本,制造费用,期间费用,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第31页,材料差异,采购价格差异(,PPV)=,(Pa-Pb)x Ua,材料耗用差异(,MV)=(Ua-Ub)x Pb,单位材料成本差异,(UCV)=,PaUa PbUb,PPV+MV,总材料成本差异,(TCV)=,UCV x Va,产量差异(,VV)=(Va-Vb)x PbUb,材料成本差异总额,=,VV+TCV,生产成本差异,分摊率差异(,RV)=(Ra-Rb)x Aa,效率差异,(EV)=(Aa-Ab)x Rb,制造费用分摊差异,制造费用差异,(OV)=(ORa-ORb)x Aa,产能利用差异,(,不计入单位产品成本),=,(Aa-Ab)x Orb,注释：,P:,价格(,CIF),U:,用量(单位产成品原材料用量,),V:,销量(产成品销量),R:,分摊率（每项作业分摊率）,A:,作业（成本驱动原因）,OR:,费用分摊率,（每项作业分摊率）,a:,实际,b:,预算,总结：成本差异分解方法,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第32页,总结：成本差异及其责任分析,材料差异,采购价格差异(,PPV),材料耗用差异(,MV),单位材料成本差异,(UCV),总材料成本差异,(TCV),产量差异(,VV),材料成本差异总额,生产成本差异,分摊率差异(,RV),效率差异,(EV),制造费用分摊差异,制造费用差异,(OV),产能利用差异,(,不计入单位产品成本),渠道和客户销售费用差异,市场费用差异,普通销售费用差异,采购部门差异,辅助管理部门管理费用差异,财务费用差异,相关责任中心,物控部,生产部,生产部、物控部,生产部,生产部,生产部,生产部、物控部,营销部,营销部,营销部,物控部,各辅助管理部门,财务部,考评内容,实际原材料采购成本（包含运费）与目标成本差异；,材料耗用，由工艺、技术和工场管理造成浪费和废品；,实际产量和预算产量差异，反应了未按计划生产影响，或紧急采购订单影响；,各项生产成本，如人工成本、母盘费用等单位产品金额差异；,生产步骤生产率差异；,固定制造费用总额差异；,因为对生产能力未充分利用或过分利用对成本影响；,渠道和客户销售费用预算完成情况；,市场拓展费用预算完成情况；,部门管理费用预算完成情况；,资金成本预算完成情况,归集到产品成本组成,不归集到产品成本,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第33页,董事会,总经理,生产管理部,物控管理部,营销部,财务部,行政部,人力资源部,总工,质量管理部,注：假定LG芯片企业成立合资企业,提议LG芯片企业责任中心设置,投资,中心,策划费用,中心,策划费用,中心,利润中心,随机费用,中心,产品内部转移价格,原材料目标成本,产品目标成本,科技集团芯片业务战略和管理咨询成本管理,第34页,