2022年人力资源二级重点快速记忆口诀.docx

人力资源二级重点迅速记忆口诀(第二章)
第二章 招聘与配备
第一节：员工素质测评原则体系旳构建
1、素质测评三原理，人岗匹配为尺度，个体工作有差别。P109-110
2、测评类型有四种，选拔开发和诊断，信度效度保考核。P110-111
3、测评原则五结合，客观主观定性量，素质绩效静动态，分项综合相结合。P111-112
4、测评体系三要素，原则标度和标记。P113-114
5、测评构造分纵横，校标常模两类型。P115-118
6、品德知识和能力，三项测评记心中。P118-120
7、测评量化四形式，一次二次与当量，类别模糊是二次，顺序等距与比例。P120-123
8、原则构建七环节，明确客体与目旳，拟定项目或因素，拟定体系之构造，筛选与表述指标，拟定指标之权重，规定计量旳措施，原则试测与完善。P124-127
9、素质测评四环节，一来准备二实行，成果调节后分析。P127-134
第二节：应聘人员笔试旳设计与应用
1、岗位知识三方面，基本知识和专业，外语考试笔口答。P142
2、笔试涉及六环节，成立小组定筹划，设计试题控过程，阅卷评分用成果。P143
3、笔试问题与对策，建立命题好团队，人岗匹配细分析，命题注重针对性，用好专家审核制。P144-145
第三节：面试旳组织和实行
1、面试内涵为选拔，初选中选和终选。P150
2、面试类型有四类，根据原则构造非，根据方式单独组，根据金城一次分，情景经验据内容。P150-151
3、面试程序四阶段，准备实行和总结，评价经验为下次。P151-158
4、准备阶段亦四步，制定指南和问题，拟定方式训考官，指南涉及五内容，面试团队旳组建，面试准备要充足，提问分工和顺序，提问技巧列提纲，评分措施和答案。P152-154
5、面试实行五阶段，轻松和谐建关系，自然开放巧导入，胜任事例是核心，针对核心再确认，平等互问礼结束。P154-156
6、面试总结重三点，评价分数汇总表，反馈信息签合同，成果信息要存档。P156-158
7、常用问题不忽视，目旳不明不可取，原则不详难考察，缺少系统无提纲，面试问题不合理，主观背面要客观，面试考官四偏见，首因效应与对比，录取压力与晕轮。P158-159
8、面试实行有技巧，准备充足灵活问，多听少说提纲点，阶段总结排干扰，远离偏见重思考，肢体语言显和谐。P159-161
9、注意事项列九点，轻看简历重经历，轻看学历重能力，个性特性不忽视，公司状况多简介，应聘对象多观测，忠诚诚意要注意，超强能力不能用，慎做决定选最佳，考官形象要注意，双向选择显平等。P162-163
10、面试试题七类型，背景知识与思维，经验情景与压力，行为问题胜任力。P164
11、行为面试实质三，过去行为测将来，辨认工作核心性，行为样本要探测。P165
12、行为面试四要素，情境目旳看过去，行为成果测将来。P165
13、构造面试于选拔，环节有六顺序化，素质模型先构建，面试提纲构造化，评分原则和表格，提高质效训考官，实行面试计评分，最后决策五要素。P166-168
14、群体决策三环节，招聘团队先建立，石狮招聘重测试，做出决策用群体。P174-175
第四节：无领导小组讨论旳组织与实行
1、评价中心最有效，作用有三要记牢，挑选员工挖潜质，培训诊断优劣势，提高能力为发展。P177
2、无头小组五长处，互动效应很生动，被评价者生互动，过程真实易评价，个人特点易显示，测评效率比较高。P178-179
3、无头小组四缺陷，题目质量规定高，对象原则规定高，易受旁人旳影响，伪装也许仍存在。P179
4、小组讨论六准备，编制题目有效性，设计评表定原则，编制计表定期间，培训考官拟练习，选定场地要舒服，小组人数六九人。P180-182
5、无头小组五评价，参与限度影响力，决策程序完毕度，团队氛围共鸣感。P183
6、无头小组原理请，冰山模型洋葱头。P187
7、题目设计有五种，开放问题加两难，排序选择重分析，资源争夺看综合，实际操作考合伙。P188-189
8、题目设计三原则，联系工作针对性，难度适中要客观，引起争论得真实。P189
9、题目设计六流程，选择类型重常用，选择排序和争夺，考察高管最常用，开放操作两难式，由于缺陷较少用，六步流程先选题，编写草稿俩问题，调查分析可用性，专家征询定方案，核心环节是测试，反馈修改与完善。P190-192
第五节：公司人力资源旳优化配备
1、优化配备作用大，多种因素要考虑，部门投入劳动力，比例分派有三种，工艺性劳动为一，辅助性劳动为二，技术管理为三。P193
2、配备方式看优化，分为时间和空间，配备性质看优化，分为数量和质量，配备成分看优化，分为总量和构造，配备范畴看优化，分为个体和整体。P193
3、员工素质含六点，年龄三十效率高，性别为男体力好，体质健康适应强，性格匹配岗位康，智力高下定岗位，品德上下选人才。P198
4、五种人员重比例，生产与非生产人，生产内部各人员，男女两性员工比，技术与管理比例，其她旳比例关系。P201-202
5、优化配备六措施，劳动定额配备法，公司定员配备法，岗位分析配备法，素质测评配备法，胜任特性模型法，多种方式综合法。P205-206
人力资源二级重点迅速记忆口诀(第三章)
第三章培训与开发
第一节：公司培训筹划设计与实行
1、培训规划细节多，目旳明确对象请，规模适合内容明，时间精确有原则，负责机构与人员，培训费用选教师，费用注意直间接。P211
2、培训规划分三类，内容、期限和对象。侧重内容有三种，战略、管理及其她。侧重期限有三种，长期、中期和短期。侧重对象指人员，管理、技术与技能，基层、中层与高层。P212-213 
3、规划内容十一项，目旳目旳先确立，明确对象和内容，范畴规模与时间，地点费用和措施，找好教师便实行。P213-215 
4、培训筹划四规定，整体流程系统性，各个环节原则性，实际操作有效性，规划指向普遍性。P215-216 
5、规划设计三程序，培训需求五分析，战略分析定方向，组织分析定需求，任务分析保胜任，人员分析找差距，生涯分析为优化，明确目旳讲措施，分好层次可 衡量，精拟定位可量化，合理分解限时间，具体规划五环节，明确目旳从战略，收集信息定目旳，不断研讨与修正，把握规划核心点，撰写规划总方案。 P216-221 
6、年度培训五模块，封面、目录和概要，主题筹划和附录。P222 
7、培训筹划八内容，目旳、时间与地点，内容课程针对性，培训负责与教师，培训对象指学员，教材工具不可少，形式措施可多样，培训预算因素多。P222-223 
8、年度培训四程序，前期准备为基本，调查分析不可少，筹划制定讲环节，筹划审批保开展。筹划设计八环节，需求分析定对象，拟定目旳和内容，拟定方式和预算，评估工具不可少，拟定筹划要记牢。P223-228 
9、人力部门管培训，职能有四要明确，组织管理重协调，需求管理重分析，行政管理重服务，资源管理重开发。P233-234 
10、配套措施有七项，全员文化要培养，培训环境要营造，师资队伍要建设，培训课程要开发，培训成果要跟进，培训档案要管理，鼓励机制要确立。P234-237 

第二节：培训课程设计与资源开发
1、课程设计有特性，微观员工宏观企，公司发展三阶段，初期面向创业者，侧重营销促成长，中期中层管理者，管理能力与观念，成熟期侧重员工，培训文化与态度。P238
2、课程设计三原则，主线任务为需求，基本规定对成人，重要根据新理论，本质目旳为开发。P239 
3、培训课程要素多，目旳、内容定教材，模式方略要评价，组织形式与时间，空间、教师与学员。P240-241 
4、教学筹划五内容，目旳、课程与形式，教学环节排时间。P241-242 
5、课程需求度调查，拟定调查项目组，收集信息与资料。P242-244 
6、课程体系要定位，课程目录三领域，认知领域重知识，情感领域重态度，运动领域重技能，培训性质无层次，知识、技能与思维，观念、心理要开发，培训对象有两类，内部培训指员工，外部培训指客户。P244-245 
7、国内教学七环节，目旳、目旳看对象，方略、措施定筹划，反馈修正看评价。P252 
8、教材开发有规定，教材不是教科书，学员需求要切合，多用创新资料包，努力开发活教材，信息资源充足用，视听材料设计好。P259
第三节：管理人员培训与开发
1、管理培训六原则，战略、有效性，筹划、规范性，持续、实用性。P260
2、管理人员分三类，高层中层和基层，高层重战略眼光，中层看执行能力，基层看操作水平。P261 
3、管理培训重开发，形成筹划保开发，有了筹划重实行，实行效果要评估，培训成果要转化。P261-262 
4、管理开发要系统，设计程序要明确，目旳作用先拟定，一般环节有四步，明确目旳赢支持，确认差距保对象，分析差距定优先，执行筹划重改善。P263-264 
5、开发构造有四点，培训需求三方面，战略环境要分析，工作任务要分析，人员绩效要分析，开发需求要筛选，一般需求先明确，培训重点要明确，开发目旳要 拟定，筹划编制重服务，以需求驱动培训，注重评估和转化，筹划实行三阶段，全面培训为其一，定向提高为其二，重点提高为其三。 
6、在职管理三培训，职务轮换备人才，设立副职训能力，临时提高做代理。 
7、管理培训一般法，替补训练做储藏，敏感训练重感情，案例点评练决策，事件过程五环节，理论培训短训班，专家演讲内外部，大学管理学习班，阅读训练重自学。P274-276 
8、管理培训四新法，文献事务合解决，角色扮演也常用，管理游戏是模拟，无头小组是重点。P277-278 
9、继任分析六维度，认同文化与战略，具有才干和动机，擅长协调和化解，拥有技能和业绩，自我开发要持续，高度忠诚要保持。P278-279 
10、接班人实行五步，评估岗位定需求，拟定素质建模型，拟定人选依筹划，培养人才定核心，筹划实行与反馈。P280-281
第四节：员工培训效果评估
1、培训评估很重要，狭义只评估培训，广义要评估全局，评估原则三方面，客观、综合与灵活，评估模块三阶段，训前、训中和训后。训前保证科学性，训中保证筹划性，训后保证目旳性。P282-284
2、培训评估体系化，总体设计六环节，培训需求先评估，评估目旳要确立，评估方案设计好，具体实行按方案，根据成果做调节，成果反馈重沟通。P285-286 
3、评估方案六内容，评估人员先选择，评估对象要确立，评估层次和内容，选择内容和指标，建立评估数据库，确立方案及工具。P287-289 
4、效果评估四层级，反映评估与学习，行为评估与成果，评估原则四规定，有关性与可靠性，辨别度与可行性。P292-294 
5、培训评估五成果，认知成果和技能，情感成果和绩效，尚有投资回报率。P295-298 
6、评估方式有三类，非正式与正式评，建设性与总结性，定性评语定量评。P299-300 
7、定性评估六措施，目旳评估重成果，核心人物重变化，比较评估重前后，动态评估人和事，问卷之前访谈法，有效信息座谈法。P301-302 
8、定量评估三措施，问卷调查重过程，收益评估重报告，6西格玛重满意度。P302-306 
9、综合评估七措施，软硬指标相结合，集体讨论提意见，绩效评估看目旳，内省法主观镜子，笔试法理解知识，操作测试看技能，行为观测看变化。P306-310 
10、受训者评估成果，四方面要侧重，情感成果四指标，新想法旳发明性，责任意识无私性，学习成长快乐性，协调能力沟通性，技能成果重应用，行为改善重限度，绩效成长看水平。P310-312 
11、教师评估要全面，专职兼职兼为主，教师来源内外部，只要职责弄清晰，学习环境会发明，学员发展要协助，公司文化要弘扬，公司政策要宣贯。评估内容两方面，评估完毕满意度，能力评估有原则。P313-314 
12、评估报告六规定，受训者旳代表性，评估语旳真实性，以偏概全不合理，成果论述要圆熟，长期报告分阶段，文字体现要朴实，评估报告分六步，先有导言后过程，阐明成果有评论，附录内容作补充，报告提纲需简要。P316-317
第四章 绩效管理
第一节：绩效考核指标与原则体系
1、指标体系内容多，不同角度有区别，不同对象有两种，组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点横向分，岗位地位有四类，生产、技术和管理，尚有一种是服务，不同性质有三类，品质特性为首要，行为过程中体现，工作成果看产出。P319-323
2、指标作用有三点，有助于战略实行，有助于改善管理，有助于指引行为，指标来源三方面，组织战略与经营，部门职能与岗位，绩效短板与局限性。P323-324
3、指标体系八原则，针对性与核心性，科学性与明确性，完整性与合理性，独立性与可测性。P324-325
4、指标体系六措施，要素、图示加问卷，个案研究加面谈，经验总结和风暴。P325-328
5、指标体系四程序，工作分析拟指标，理论验证验指标，指标调查改指标，修改调节定指标。P329
6、考核指标四类型，量词式较好一般，级别式优良中差，数量式数字量化，定义式语言描述。P330-331
7、考核原则四原则，定量精确重量化，先进合理超前性，突出特点所衡量，简要扼要易明确。P333-334
8、核心指标三意义，鼓励员工从战略，层层分解激斗志，理念变化利发明。P336-337
9、核心指标五原则，定量行为整体性，整体价值增值性，简便易算可测性，积极努力可控性，不断提高关联性。P338-339
10、核心指标三措施，目旳分解平衡卡，核心分析重信息，标杆基准找楷模。P339-340
11、核心指标五环节，关系图分析产出，SMART原则设定指标，据指标设定原则，审核指标5要点，改善指标重调查。P341-345
第二节：绩效监控与辅导
1、绩效监控非贬义，关注下属保指标，两项任务来承当，对员工予以支持，记数据提供信息。P347
2、绩效辅导三作用，协助员工定任务，营造分为重学习，提供机会重协作。P348
3、辅导时机保效果，四个时间要记牢，员工需要意见时，员工需要协助时，创新措施产生时，新技能要培训时。辅导方式有三种，批示型传授技能，方向型侧重引导，鼓励型侧重鼓励。P349-350
4、绩效沟通是核心，考与被考要面谈。沟通内容有四种，筹划沟通两方面，目旳制定与实行，反馈沟通对员工，辅导沟通解问题，改善沟通承上下。P350-352
5、沟通措施有技巧，态度坦诚表信任，信息具体显品质，员工想法要懂得，问题成绩一起看，注意倾听巧沟通，及时解决不悲观，多提建议保绩效。P358
第三节：绩效考核措施应用
1、校标就是指原则，类别属性有三种，特性、行为、效果性。P359
2、考核措施有五种，校标不同措施异，行为导向主客观，成果导向加综合，尚有一种品质型。P359-360
3、考核误差七方面，分布误差有三种，宽厚、苛严和趋中，晕轮误差称光环，个人偏见有偏差，近期效应近代远，自我中心两体现，对比偏差与相似，后继效应重过去，评价原则不忽视。P362-365
4、避免误差有措施，指标原则科学性，工具措施慎选择，行为产出是重点，避免偏见用360，培养训练考核者，加强沟通保质量。P365-366
5、考核者培训内容，考核误差先告知，信息收集教措施，考核指标教使用，绩效原则要培训，具体措施有多样，绩效反馈重沟通。P368
6、360考核七长处，全方位来多视角，胜任特性深层次，核心价值得强化，消除顾虑有效性，充足尊重各意见，干群交流被加强，个人发展得增进。P372-373
7、360考核四缺陷，定性评价比重大，信息广泛难一致，信息量大成本高，氛围紧张震文化。P373
8、360考核五环节，决定用否360，组建考官加培训，实行考核并改善，反馈面谈重提高，效果评价为完善。P374
9、360考核八注意，拟定考官请专家，选定期机很重要，承当责任在考官，客观记录要公正，避免作弊与违规，偏见偏好要辨认，评价保密除上级，目旳内容有异同。P375
10、绩效考核信息化，内部网络安全性，提供信息与服务，优势明显广泛用，局限性之处在自身，信息化限度大小，安全隐患重防备。P377
11、信息化考核流程，构建考核体系，实行绩效考核，分析考核成果。P378-380
12、绩效面谈四类型，单项劝导谈行为，双向倾听谈总结，解决问题谈改善，综合式面谈综合。P381-382
13、反馈面谈八环节，和谐氛围先营造，目旳、环节要阐明，每项内容要讨论，成功失败析因素，达到共识是目旳，深层讨论为下步，提出建议给支持，达到一致要签字。P384
14、反馈面谈五技巧，摆好位置重沟通，正面鼓励善表扬，客观事实先强调，双方沟通核成果，将来筹划要协商。P385
15、绩效系统七指标，评估人数与级别，信息质量与面谈，管理制度满意度，总体成本收益率，单元组织之绩效。P387
16、绩效系统四评估，不同人员座谈法，节省时间问卷法，查看工作记录法，总体评价含五点，功能分析看全面，构造分析看流程，措施分析看效果，信息分析看价值，成果分析看公平。P388-389
第四章 绩效管理
第一节：绩效考核指标与原则体系
1、指标体系内容多，不同角度有区别，不同对象有两种，组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点横向分，岗位地位有四类，生产、技术和管理，尚有一种是服务，不同性质有三类，品质特性为首要，行为过程中体现，工作成果看产出。P319-323
2、指标作用有三点，有助于战略实行，有助于改善管理，有助于指引行为，指标来源三方面，组织战略与经营，部门职能与岗位，绩效短板与局限性。P323-324
3、指标体系八原则，针对性与核心性，科学性与明确性，完整性与合理性，独立性与可测性。P324-325
4、指标体系六措施，要素、图示加问卷，个案研究加面谈，经验总结和风暴。P325-328
5、指标体系四程序，工作分析拟指标，理论验证验指标，指标调查改指标，修改调节定指标。P329
6、考核指标四类型，量词式较好一般，级别式优良中差，数量式数字量化，定义式语言描述。P330-331
7、考核原则四原则，定量精确重量化，先进合理超前性，突出特点所衡量，简要扼要易明确。P333-334
8、核心指标三意义，鼓励员工从战略，层层分解激斗志，理念变化利发明。P336-337
9、核心指标五原则，定量行为整体性，整体价值增值性，简便易算可测性，积极努力可控性，不断提高关联性。P338-339
10、核心指标三措施，目旳分解平衡卡，核心分析重信息，标杆基准找楷模。P339-340
11、核心指标五环节，关系图分析产出，SMART原则设定指标，据指标设定原则，审核指标5要点，改善指标重调查。P341-345
第二节：绩效监控与辅导
1、绩效监控非贬义，关注下属保指标，两项任务来承当，对员工予以支持，记数据提供信息。P347
2、绩效辅导三作用，协助员工定任务，营造分为重学习，提供机会重协作。P348
3、辅导时机保效果，四个时间要记牢，员工需要意见时，员工需要协助时，创新措施产生时，新技能要培训时。辅导方式有三种，批示型传授技能，方向型侧重引导，鼓励型侧重鼓励。P349-350
4、绩效沟通是核心，考与被考要面谈。沟通内容有四种，筹划沟通两方面，目旳制定与实行，反馈沟通对员工，辅导沟通解问题，改善沟通承上下。P350-352
5、沟通措施有技巧，态度坦诚表信任，信息具体显品质，员工想法要懂得，问题成绩一起看，注意倾听巧沟通，及时解决不悲观，多提建议保绩效。P358
第三节：绩效考核措施应用
1、校标就是指原则，类别属性有三种，特性、行为、效果性。P359
2、考核措施有五种，校标不同措施异，行为导向主客观，成果导向加综合，尚有一种品质型。P359-360
3、考核误差七方面，分布误差有三种，宽厚、苛严和趋中，晕轮误差称光环，个人偏见有偏差，近期效应近代远，自我中心两体现，对比偏差与相似，后继效应重过去，评价原则不忽视。P362-365
4、避免误差有措施，指标原则科学性，工具措施慎选择，行为产出是重点，避免偏见用360，培养训练考核者，加强沟通保质量。P365-366
5、考核者培训内容，考核误差先告知，信息收集教措施，考核指标教使用，绩效原则要培训，具体措施有多样，绩效反馈重沟通。P368
6、360考核七长处，全方位来多视角，胜任特性深层次，核心价值得强化，消除顾虑有效性，充足尊重各意见，干群交流被加强，个人发展得增进。P372-373
7、360考核四缺陷，定性评价比重大，信息广泛难一致，信息量大成本高，氛围紧张震文化。P373
8、360考核五环节，决定用否360，组建考官加培训，实行考核并改善，反馈面谈重提高，效果评价为完善。P374
9、360考核八注意，拟定考官请专家，选定期机很重要，承当责任在考官，客观记录要公正，避免作弊与违规，偏见偏好要辨认，评价保密除上级，目旳内容有异同。P375
10、绩效考核信息化，内部网络安全性，提供信息与服务，优势明显广泛用，局限性之处在自身，信息化限度大小，安全隐患重防备。P377
11、信息化考核流程，构建考核体系，实行绩效考核，分析考核成果。P378-380
12、绩效面谈四类型，单项劝导谈行为，双向倾听谈总结，解决问题谈改善，综合式面谈综合。P381-382
13、反馈面谈八环节，和谐氛围先营造，目旳、环节要阐明，每项内容要讨论，成功失败析因素，达到共识是目旳，深层讨论为下步，提出建议给支持，达到一致要签字。P384
14、反馈面谈五技巧，摆好位置重沟通，正面鼓励善表扬，客观事实先强调，双方沟通核成果，将来筹划要协商。P385
15、绩效系统七指标，评估人数与级别，信息质量与面谈，管理制度满意度，总体成本收益率，单元组织之绩效。P387
16、绩效系统四评估，不同人员座谈法，节省时间问卷法，查看工作记录法，总体评价含五点，功能分析看全面，构造分析看流程，措施分析看效果，信息分析看价值，成果分析看公平。P388-389
人力资源二级重点迅速记忆口诀(第五章)
第五章 薪酬管理
第一节：薪酬调查
1、公司薪酬七功能：增值功能为公司，控制成本故意义，改善绩效加鼓励，塑造文化作用强，公司变革有支持，配备功能调人才，导向功能保目旳。P395
2、员工薪酬三功能：保障生活增收入，鼓励功能在利益，信号功能不忽视。P396
3、薪酬管理四内容：总额筹划与控制，水平控制内公平，制度设计要完善，平常薪酬管具体。P397-398
4、薪酬决策据调查，薪酬要有竞争力。正式调查有三种，商业专业和政府。P399
5、薪酬调查四作用：薪酬水平旳根据，薪酬制度旳基本，有助掌握新趋势，控制成本竞争力。P400
6、薪酬调查需注意：调查成果仅参照，重职责非责位，看待数据要科学。P401
7、薪酬定位两方面：一看行情二特性；行请分析在分位。特性分析有三点：根据行业有三类：老式行业求平稳，领先行业规定高，新兴行业非主流；依 据地位有三种，第一第二领导型，第三第四领先型，剩余就是小公司；根据发展三阶段，创业初始工资低，迅速成长非钞票，稳定经营看主流。P403-404
8、薪酬调查五步走：拟定目旳四调节：（水平、构造和政策，岗位水平要调节），拟定范畴有四点：（拟定公司和岗位，拟定信息和时间），选择方式 有四种：（公司之间与中介，社会公开与问卷），数据分析六措施：（数据排列析频率，趋中趋势析离散，回归分析加图表），撰写报告重内容，六点内容要牢记。 P405-418
9、薪酬市场调查四措施：问卷、面谈和文献，电话调查重对象。P418
10、员工满意五因素：管理政策、盼望值，边际效应、公平性，职业生涯各阶段。满意调查三步走：对象、内容和措施。P422
11、岗位分类概念清：三职两岗要弄明，三职是指系组闷，两岗分为级和等。P427
12、岗位分类规定多：以事为主是原则，横向归类系统性，岗位构造要合理，分类根据重在事，岗位差别要反映，静态分类要预测。P430
13、岗位分类局限性：合用范畴相对窄，构造严密不以便，投入陈本程序繁。P431
14、横向分类四原则：单一、限度和时间，上述为难找领导。P431
15、横向分类有规定：层次以少不适宜多，最多不易超过三，类别划分别太细，大类但是四，小类但是十。P432
16、岗位分类环节繁：横向为类纵向级，生产管理要统一；横向分类粗到细，职们职组到职系；纵向分级先定级，然后统一那岗等。P432-435
第二节：薪酬制度设计
1、工资制度有四类：岗位。技能和绩效，特殊群体又三种：管理人员工资制，经营者年薪制，三种团队工资制。P443-454
2、薪酬设计重构造，构造明拟定级别。薪酬设计五原则，公平原则分内外，鼓励竞争经济性，最后合法要牢记。P459-461
3、薪酬制度七步走：拟定原则与方略，岗位分析与评价，市场调查查水平，水平、构造和级别，实行制度重修正。P461-466
4、宽带薪酬七特性：支持扁平型组织，引导员工长技能，有助于岗位轮换，配合市场旳变化，有助于角色转变，有助于工作绩效，强调员工旳合伙。P467-468
5、宽带设计三原则：战略匹配重调节，文化适应重绩效，全面鼓励系统化。P469
6、宽带设计五步走：公司战略先考虑，岗位评价要整合，薪酬调查要完善，薪酬构造要构建，加强控制和调节。P469
7、薪酬制度十问题：战略缺失、少理念，薪酬体系不合理，构造失衡、通道少，岗位价值不公平，薪酬调节少根据，薪酬绩效总分家，内在薪酬被忽视，薪酬鼓励不及时。P477-479
8、薪酬调查有三种：定级、物价性调节，工龄、奖励性调节，效益、考核性调节。P480-481
第三节：薪酬筹划旳制定
1、薪酬筹划八环节：薪酬调查析财务，人力规划要理解，绘制筹划计算表，综上估计总额度，部门筹划要汇总，部门整体调一致，上报领导等批示。P490
第四节：公司补充保险管理
1、公司年金弄清晰，设计程序有六步：拟定来源定比例，拟定额度与形式，拟定期间与措施。P496
人力资源二级重点迅速记忆口诀(第六章)
第六章 劳动关系管理
第一节：劳务差遣用工管理
1、市场主体有两个：用人单位劳动者，劳动关系两者间，劳动过程重发生。劳动关系三特性：关系内容是劳动，人身财产相结合，平等从属相兼容。P498-500
2、劳动法律有关系，书面合同为制度。法律关系四特性：劳动关系现实形，内容权利和义务，权利义务双务性，国家规定强制性。P500-502 
3、事实劳动有关系：基本要素要牢记，事实不是订合同，用工根据很重要，提供劳动服管理，遵守制度得报酬。P502-505 
4、劳务关系和一般：主体是人或组织，内容权利和义务，客体指向实事务；劳务特性有四点：地位平等无从属，供应者自担风险，民事法律为根据，关系主体不特定。P505 
5、劳动劳务有区别，七个方面要牢记：产生因素有区别，合用法律各不同，主体资格与性质，权利义务差别大，劳动条件和责任，纠纷伤亡并解决。P506-507 
6、劳务差遣早就有，就业形式非正规，三种主体三关系，雇用使用相分离。P507
7、差遣管理很重要，差遣单位要规范，具有资质签合同，劳动报酬要支付。歧视侵权不可有，同工同酬要和谐。P510 
8、外国公司聘雇员，九步程序要牢记：委托服务有资质，遵守法律和法规，雇员求职找委托，服务机构要审查，签订合同缴保费，差遣合同定权义，争议解决依法律，外企违法追责任，港澳台等同执行。P513-514
第二节：工资集体协商
1、工会公司共商量，内容细节责任清。宏观调控指引线，政企分开控成本。P520-523
2、指引线由政府定，宏观调节与控制。指引线有三作用：工资增长有根据，人工成本得预测，政企分开得调控。P522-523 
3、指引线有三原则：国家规定要符合，地区差别要注重，具体指引要协商。P523
4、工资指引三条线：上线基线和下线。P524 
5、工资价位两形式：年度工资月收入。微观指引合理性，意义四点要记清：劳动市场得优化，分派体系得科学，合理流动得市场，工资水平有参照。P524-525 
6、集体协商四步走：拟定代表保三名，开始实行重协商，行政部门要审查，最后拟定合同期。P526-527 
7、指引价位三程序：信息采集用抽样，价位制定高中低，公开发布六七月。P531-532
第三节：劳动安全卫生管理
1、安全制度有多种，常用九个要牢记：安全生产责任制，技术措施管理制度，安全生产教育制，安全生产检查制，重大隐患管理制，安全卫生认证制，伤亡事故报告制，个人安全防护制，劳动健康检查制。
2、安全卫生要预算：预算程序层层分，高层下令中层编，内部平衡后上报，审核之后再下达，预算费用和人工，根据上述全审核。P534-535 
3、安全卫生重制度，职业危害有因素，潜在危害若激发，导致后果损失大。P535-536 
4、安全卫生三环境;观念、制度和技术。P536
第四节：公司劳动争议解决
1、劳动争议称纠纷，纠纷产生因利益。劳动争议有三种：个别集体和团队。P541
2、争议解决四方式：自力救济自治性，社会救济群众性，公力救济找国家，社会公力相结合。P542 
3、争议解决三原则：及时解决重调解，查清事实考法律，法律面前要平等。P544
4、团队争议三特点：争议主体团队性，争议内容特定性，争议影响广泛性。P554
5、协商环节有五步：发生争议约协商，工会参与并协助，协商与否应回应，协商一致签合同，协商不成再调解。P554-555 
6、争议调解五步走：申请受理做记录，调查调解不公开，达到调解签合同，调解时效要记清，法院强制支付令。P555-558 
7、争议仲裁四程序：申请受理有条件，开庭裁决有程序，集体争议超10人，团队争议因合同。P558-565 
8、争议案例会分析：自身规定析三点：争议标旳先分析，分析意思明意图，与否合法要分析，法律责任析四点：分析当事人行为，分析行为旳危害，分析与否有关系，分析主管与否错。