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第二章 招聘及配置练习题
一、单项选择题:
1、 及其他公司协作的能力属于( a )。
(A)元胜任特征 (B)行业通用胜任特征 (C)组织内部胜任特征 (D)行业技术胜任特征
解 析：A P90
冯明博士在?对工作情景中人的胜任力研究?一文中，对胜任特征作出了如下描述：
(1)元胜任特征(MetaCompetence)属于低任务具体性、非公司具体性与非行业具体性的胜任特征。它可用于完成大量不同的任务，包含广泛的知识、技能与态度，例如读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语与文化知识、感知与操作环境信号及事件的能力、容纳与掌握不确定性的能力、及他人沟通与合作的能力、谈判能力与适应变化的能力等。
(2)行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司具体性与高行业具体性的胜任特征。它包括产业构造及其目前开展的知识，分析竞争对手战略运作方面的能力，在行业中的关键人物、网络与联盟方面的知识，以及在行业中同其他公司形成合作与联盟的能力等。
(3)组织内部胜任特征(Intra OrganizationCompetence)属于低任务
(5)行业技术胜任特征(Technical Trade Competence)属于高任务具体性、非公司具体性与高行业具体性的胜任特征。它在行业内可跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。这种类型的胜任特征可以描述为如下技能：建造自动机械与航空器、拼装计算机硬件、理发与酒吧效劳等
2、 ( c )模型需要对不同胜任特征进展排序。
(A)盒型 (B)簇型 (C)层级式 (D)锚型
解析：C P92
按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型与锚型模型。
(1)层级式模型。该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进展行为描述，根据其相对重要程度进展排序，确定每个胜任特征的排名与重要性。这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人及工作更好地匹配。
(2)簇型模型。在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进展描述。这种模型中不列出各个胜任特征的相对重要程度，比拟适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说，它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。
(3)盒型模型。针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧那么写出相应的关于出色绩效行为的描述。盒型胜任特征模型主要用于绩效管理。
(4)锚型模型。分别对每个胜任特征维度给出一个根本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。适用于具体的工作模块，如培训与开展需求评价等。
3、 在构建岗位胜任特征模型的方法中，( d )属于定量研究。
(A)编码字典法 (B)专家评分法 (C)频次选择法 (D)相关分析法
解 析：D P99属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法等，而进展定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。
4、 沙盘游戏被正式创立后，早期主要用于( c )。
(A)企业管理人员训练 (B)军事训练 (C)儿童心理疾病治疗 (D)儿童游戏
解 析：C P106早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。
5、 公文筐测试不适合测评( d )。
(A)方案能力 (B)决策能力 (C)整体运作能力 (D)谈判能力
解 析：D P111
公文筐测试的特点
(1)公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。由于它的测试时间比拟长(一般约为2小时)，因此它常被作为选拔与考核的最后一个环节加以使用。
(2)公文筐测试从以下两个角度对管理人员进展测查：一是技能角度，主要考察管理者的方案、预测、决策与沟通能力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。
(3)公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。
(4)考察内容范围十分广泛。纸笔形式的公文筐测试，测评被试的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果。
(5)情境性强。公文筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，及实际操作有高度相似性，因而预测效度高。测试材料涉及日常管理、人事、财务、市场、公共关系、政策法规等各项工作，从而能够对中高层管理人员进展全面的测试及评价。
6、 职业特征属于现实型的是( a )。
(A)司机 (B)推销员 (C)秘书 (D)市场研究人员
解 析：A P122属于现实型的职业特征: 进展明确的、具体的、有一定程序要求的技术性与技能性工作。相应职业有司机、电工.
7、 银行柜台员这一职位吸引人才的优势不包括( b )。
(A)良好的组织形象 (B)较高的工资与福利 (C)更大的责任与权利 (D)岗位的稳定性与平安感
解 析：B P135
8、 ( a )属于非自愿流出。
(A)解聘 (B)主动辞职 (C)停薪留职 (D)离职创业
解 析：A P140
按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可以分为：
(1)自愿流出。例如员工主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等。
(2)非自愿流出。例如员工被企业辞退、开除，或者由于其他经济原因造成的裁员等。
(3)自然流出。这是指因自然或意外因素导致员工流出企业的情况，如退休、伤残、死亡。
9、 ( c )主要适合管理人员。
(A)配比照拟法 (B)主管评定法 (C)评价中心法 (D)升等考试法
解 析：C P147
选择晋升候选人的方法
(1)配比照拟法。列出考核工程，如资格经历、文化程度、工作表现、工作态度、专业能力等指标，将相关候选人逐一进展比照，评出优秀者，并确定为晋升人选。
(2)主管评定法。该方法是由部门主管根据考核工程，对候选人进展综合评定。应用主管评定法时，应预先设计好晋升评定表，考核工程视岗位需要可多可少，一般应包括业务知识、管理能力、工作业绩与人际关系等。
(3)评价中心法。该方法主要适用于管理人员，特别是高层管理者的晋升考评。这种方法的特点是先综合利用多种测评技术，对候选人的个性、兴趣、职业倾向、能力、特长、管理能力等进展综合评价，以全面了解候选人的素质状况，最后通过比拟测评结果，挑选出适当的晋升人选。
(4)升等考试法。这是一种经过特殊考试取得晋升资格的方法。它规定但凡为企业效劳到达一定年限，工作成绩优良者才能具有晋升资格
(5)综合选拔法。它是将多种选拔晋升候选人方法综合起来的一种方法。
10、 企业每年年终都会对流出与仍留在企业的员工进展分析的方法是( c )。
(A)本钱收益分析 (B)群体批次分析 (C)员工满意度分析 (D)员工流动后果分析
解 析：C P156~159
员工变动率主要变量的测量及分析,对以下五个常见变量进展测量与分析：员工工作满意度；员工对其在企业内未来开展的预期与评价；员工对企业外其他工作时机的预期与评价；非工作影响因素及其对工作行为的影响；员工流动的行为倾向。
二、多项选择题:
11、 概念胜任特征包括( abe )。
(A)创造力 (B)分析能力 (C)社会敏感 (D)合作能力 (E)解决问题的有效性
解 析：ABE P90按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征与概念胜任特征。技术胜任特征包括方法、程序、使用工具与操纵设备的能力等；人际胜任特征包括人类行为与人际过程、同情与社会敏感性、交流能力与合作能力等；概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇与潜在问题的能力。
12、 在建立胜任特征模型的过程中，( abce )。
(A)首先要进展的是高层访谈
(B)需要对行为事件访谈报告的内容进展编码并分析
(C)要遵循“不重叠、能区分、易理解〞的建模原那么
(D)应保存优秀组与普通组的共性，去除两组的差异特征
(E)除了寻找胜任特征的能力指标，还要对各种能力作出等级与含义的界定
解 析：ABCE P97~103
一、构建岗位胜任特征模型的根本程序与步骤是
(一)定义绩效标准;(二)选取效标分析样本;(三)获取效标样本有关胜任特征的数据资料;(四)建立岗位胜任特征模型 (1)首先进展一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织构造与主要业务流程等。(2)然后，通过对行为事件访谈报告内容进展编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。(3)接下来对优秀组与普通组的要素指标发生频次与相关程度的统计指标进展比拟，找出两组的共性及差异特征。根据不同的主题进展特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。建立模型时既要考虑该企业的特点与实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解〞的建模原那么。随后，应就初稿及管理层进展充分的沟通与讨论，最大限度地提高胜任特征模型的准确性与可行性。在这一步骤中，除了要寻找胜任特征的能力指标外，还要对各种能力作出等级及其含义的界定。(五)验证岗位胜任特征模型
13、 沙盘推演测评的特点包括( )。
(A)能考察参及者的综合能力 (B)能直观展现参及者的真实水平
(C)能对参及者进展准确的量化评估 (D)能使参及者获得身临其境的体验
(E)能确保参及者在不受干扰的情况下独立做出经营决策
解 析：ABDE P108
沙盘推演测评法具有以下特点：
(1)场景能激发被试的兴趣。及传统的人事测评技术相比，沙盘推演增添了娱乐性与实战气氛.
(2)被试之间可以实现互动。及传统的人事测评技术相比，沙盘推演要求被试之间充分沟通。
(3)直观展示被试的真实水平。沙盘推演能更全面地观察到被试的知识构造及深度。
(4)能使被试获得身临其境的体验。
(5)能考察被试的综合能力。
14、 投射测试的缺乏之处包括( )。
(A)耗时费力 (B)投射测试的重测信度较低 (C)被试容易受施测的情境影响
(D)不同的主试对同一测试结果的解释往往不同
(E)测试结果的分析依赖于主试的主观经历，科学性不强
解 析：ABCDE P121
在运用投射测试的过程中，其缺乏也是明显的，主要表现为：①由于投射测试结果的分析一般是凭主试的经历主观推断而来，其科学性有待进一步考察。②投射测试在计分与解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，不同的主试对同一测试结果的解释往往不同，并且投射测试的重测信度也较低。③对于投射技术是否能真正防止防御反响的干扰，在研究上并未得出一致结论。④投射测试在应用时存在不便之处。⑤在评分上缺乏客观标准，难以量化，测试结果难以解释，被试的反响更容易受施测的情境影响。
15、 招聘过程中，需要人力资源部经理与部门经理共同完成的工作包括( )。
(A)研究员工的需求情况 (B)参及面试 (C)批准招聘的总体规划 D)审核候选人的简历
(E)分析人事政策对招聘的影响
解 析：AB P131
招聘规划的分工及协作
各部门职能与分工的差异，会带来在招聘规划上的分工及协作，不同管理层次上的分工也应当是非常明确的。
(一)高层管理者
高层管理者是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。他应该在全局与整体上把握招聘规划的指导思想与总体原那么。具体任务包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等。
(二)部门经理
作为空缺岗位所在部门的经理，在制订招聘规划的过程中也肩负着重要的责任。他们应该掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型与要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。
(三)人力资源经理
人力资源管理部门将具体负责执行招聘政策。首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况；其次，分析内外部因素对招聘的影响与制约；再次，制定具体的招聘策略与招聘程序；最后，人力资源管理部门进展具体的招聘初选工作，如审阅候选人的简历、进展初步面谈、实施测评等，而在招聘后期将邀请部门经理参及面试与甄选、录用决策。此外，还需对缺乏专业面试经历的部门招聘人员进展面试培训。
16、 关于预备性面试，说法正确的有( )。
(A)部门经理开场介入 (B)对简历的内容进展简要核对 (C)审核求职者的简历与应聘申请表
(D)在面试过程中关注应聘者的非语言行为
(E)采取大量高级人才测评技术考察应聘者的综合能力
解 析：BCD P137
预备性面试主要应关注以下五个方面的问题：
第一，对简历内容进展简要核对。
第二，注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化。
第三，通过谈话考察求职者概括化的思维水平。
第四，注意求职者的非言语行为(如目光接触面部表情、手势、体态、空间距离等)以及其中传达的一些信息。
第五，及岗位要求的符合性(高分限制工程)。
在此根底上，应根据岗位工作说明书的要求，对求职者进展专业知识及技能的测试，并将测试成绩记录在案。如果采取淘汰式选拔策略，也可将低分者筛选掉。
职业心理测试阶段起，部门经理开场介入人才选拔过程。
17、 对员工的流动率进展分析时，( )属于企业工作条件与环境方面的因素。
(A)工资福利待遇 (B)上下班的交通状况 (C)工作时间及轮班制度
(D)员工在试用期内是否符合企业的要求
(E)采直接主管有人格与工作能力，是否关注下属的开展
解 析：ACE P154
企业员工流动率统计调查的根本内容
为了掌握企业员工流动率的变动趋势，找出影响企业员工流动率的主要原因，采取必要措施降低并稳定员工流动率，需要定期采集相关统计数据，以进展调查研究。主要可从以下几方面人手，编制员工流动率定期调查表。
(1)企业工作条件与环境方面的因素，如工资福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格与能力、合作伙伴的情况、工作的平安性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯开展时机、人事政策制度等。
(2)员工家庭生活方面的影响因素，如闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、安康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤等。
(3)员工个人开展方面的影响因素，如找到更适合自己的新岗位或更好的开展时机，回到学校深造，到军队服役，为政府工作，转到同类行业或企业，自己决定重新创业等。
(4)其他影响员工流动的因素，如员工在被辞退之前提出辞职，企业违反劳动法规，员工试用期内不符合要求，员工拒绝降级使用与调任，员工不能胜任岗位工作，员工严重违纪被辞退，员工终止临时雇佣等。
三、简答题:
18、 P公司2007年的员工流失率为14％，2021年的员工流失率为12％，这两年的公司人力资源部都进展了员工满意度调查，发现连续两年员工对公司薪酬的满意度都比拟低，公司在2021年将全体员工的根本薪酬提高了15％，当年员工的流失率下降为6％。
(1)该公司提高薪酬的做法是否正确?为什么? (14分)
(2)掌握哪些信息有助于找出员工流失的真实原因? (16分)
标准答案: 此题涉及第二章第四节员工流动管理的第三单元员工流动率的计算及分析、第五章薪酬管理第一节企业薪酬的战略性管理。
(1)该公司提高薪酬的做法是否正确?为什么? (14分)
答：该公司提高薪酬的做法是正确。
理由：a. 从员工满意度及员工流失的根本关系角度：P155~156
对员工工作满意度的测量及分析评价
虽然工作满意度及员工流动之间并不是高度相关，但是两者之间的关系具有迁移性，即对工作不满意的员工比对工作满意的员工更可能产生流动。工作满意度并不是唯一制约与影响企业员工流动的主要变量，只有将员工工作满意度及其他主要变量结合在一起进展分析，才能更有效地理解与预测企业员工流动的规模、方向与动机。
及员工工作满意度有关的指标通常还包括工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等。
b. 从薪酬战略中对内的公平的角度：P324,325
对内的公平是指表达在员工根本薪资上的公平性，企业薪酬战略应当确保员工“干什么活拿什么钱〞，一岗一薪，同岗同薪。
薪酬制度设计与管理程序的公平性及企业薪酬的决策过程有关。对员工来说，这就意味着薪酬的决策方式与决策结果具有同等重要意义。
内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比拟。无论是对同类岗位还是不同类岗位，内部一致性都是影响薪酬水平的决定性因素。
c. 从薪酬战略的正确定位角度：P 337~338
旨在吸引与留住有高度忠诚感的员工，因为他们是企业赢得竞争优势的源泉：方案的要点是：①高薪制，劳动者付出越多，薪酬就越高；②采取鼓励工资的辅助形式，利益共享而不用分担风险；③尽可能缩小薪酬的差异；④鼓励参及管理，充分授权，信息共享，实现内部晋升制，保持工作稳定；⑤重视员工培训，加强员工技能开发等。
d. 从薪酬理论学派角度：P 345,
薪酬差异理论：亚当•斯密认为，每个人必须综合考虑“不同工作的利及弊〞，在此根底上作出薪酬决策，为谋求“纯收益〞最大化效劳。如果某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补。这些负面特性包括：①培训费用很高；②工作平安性差；③工作条件差；④成功的机遇少等。工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的根本原因。薪酬差异理论看起来颇具吸引力，但是却很难证明其可行性，因为测量与控制参及纯收益计算的各种因素是比拟困难的。
效率工资理论：传统经济模型的根本假设是：企业只能够被动地承受市场决定的薪酬。效率工资理论不赞成这个根本假设。相反，它认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这不仅不会增加劳动本钱，反而会降低劳动本钱。通过以下方法，高薪酬可以提高企业效率，如：①吸纳高素质应聘人员；②减少跳槽人数，降低员工的流失率；③员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；④因为被辞退的代价增加，工人会尽量防止“怠工〞；⑤减少管理及其相关人员的配备。前四项在使用高薪酬水平员工数量不变的情况下，企业可以通过提高劳动生产率来补偿增加的劳动本钱；而最后一项企业主管及相关人员的减少，是从外延上提高了劳动生产率。由此可见，招纳更好的员工或鼓励员工更加努力地工作是提高效率的根本方法。效率工资理论的根本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。同薪酬差异理论一样，该理论成为企业薪酬决策的重要依据。国外的许多薪酬专家，对效率工资理论进展了研究。他们的研究成果说明，员工的薪酬越高，“怠工〞率就越低；失业率越高，员工找另外一份工作的困难越大，“怠工〞率也就越低。因此，研究者得出了高薪降低怠工率的结论，但他们不能确定怠工率降低的收益是否足以弥补薪酬增加的本钱。
e. 从薪酬制度评价角度：P 357~358
从企业的角度看，薪酬制度应当到达以下要求：①提高企业的经济效益；②发挥员工的劳动潜能；③有助于员工之间的团结协作；④能够吸引高效率、合格的劳动力。
薪酬制度的评价 P358
员工薪酬满意度调查：在进展员工薪酬满意度调查前，要对调查人员与被调查者进展必要的培调查时，可以采用问卷调查的方式，也可以采取直接面谈的方法，还可以聘请专业咨询公司进展员工薪酬满意度调查以及薪酬的市场调查。
调查分析：首先，要了解企业战略、组织构造与工作流程；其次，要掌握企业工资总额与有关的财务数据；最后，要明确企业薪酬制度的内容与各类员工的薪酬水平。
对工资方案进展评价：工资方案的评价内容主要有：对工资方案管理状况的评价。是否每年一次工资调查；是否听取员工意见；是否认期修订等。……..
f．从员工流动的行为倾向角度：
员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向，即员工对自身离开或留下来的意图的陈述，如员工表示打算留下来继续工作半年或一年，或者认为“树挪死，人挪活〞，变换一下工作对自己有利等，往往可以从员工的态度或对工作的满意度方面作出推断。诸如此类关于行为意图的陈述，对企业诊断分析员工流动率、编制人力资源方案、预测员工流失率都会有所帮助。
(2)掌握哪些信息有助于找出员工流失的真实原因? (16分) P154~155
企业员工流动率统计调查的根本内容
为了掌握企业员工流动率的变动趋势，找出影响企业员工流动率的主要原因，采取必要措施降低并稳定员工流动率，需要定期采集相关统计数据，以进展调查研究。主要可从以下几方面人手，编制员工流动率定期调查表。
①企业工作条件与环境方面的因素，如工资福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格与能力、合作伙伴的情况、工作的平安性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯开展时机、人事政策制度等。
②员工家庭生活方面的影响因素，如闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、安康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤等。
③员工个人开展方面的影响因素，如找到更适合自己的新岗位或更好的开展时机，回到学校深造，到军队服役，为政府工作，转到同类行业或企业，自己决定重新创业等。
④其他影响员工流动的因素，如员工在被辞退之前提出辞职，企业违反劳动法规，员工试用期内不符合要求，员工拒绝降级使用与调任，员工不能胜任岗位工作，员工严重违纪被辞退，员工终止临时雇佣等。
一般来说，上述四个方面所涉及的各种因素，通过适当的归纳概括，可以构成影响企业员工流动率的根本变量，成为企业定期进展统计调查的主要依据。
员工变动率主要变量的测量及分析
国内外人力资源管理专家普遍认为，企业应通过适当的诊断手段，制定出合理的人事管理政策，以促进企业员工的合理流动。应该从员工的角度出发，对以下五个常见变量进展测量与分析：员工工作满意度；员工对其在企业内未来开展的预期与评价；员工对企业外其他工作时机的预期与评价；非工作影响因素及其对工作行为的影响；员工流动的行为倾向。
19、 点通电子设备是一家研发生产数字芯片的专业公司，公司的创始人陆华涛多年前留学美国，获得电子工程学博士学位，在集成电路设计方面颇有声誉，取得多项创造专利．2006年，陆华涛回国创业，并获得某风险投资公司的风险投资。公司将研发基地设立在M市留学人员科技创业园，得到当地政府的大力支持。陆华涛迅速组织了研发团队，经过两年多日以继夜的工作，公司的数字芯片产品不断创新，不断突破核心技术。员工人数也从2006年的17人扩大到目前的165人，其中，70％为研发技术人员，20％为生产人员，公司暂时没有成立销售部门，销售业务都是高层直接负责。过去两年，风险投资公司没有对产品的销售提出过高的要求，希望公司高层能把主要精力放到产品的研发上，现在产品已经成型，且技术领先，风险投资公司对明年提出了明确的盈利目标。虽然很多知名的企业要表示出批量购置的意愿，但公司高层都是技术出身，缺乏市场动作经历，产品也还没形成批量生产，过去两年的市场指标都是在高层团队的奔波之下勉强达成，因此，风险公司提出的盈利目标让公司管理层感受到沉重的压力。
您(李峰)是负责行政事务与人力资源管理的综合事务部的经理，有三名下属，分别负责行政事务(行政专员)，人力资源事务(人力资源专员)与商务事务(商务专员)。现在是2009年11月22日下午2点，您刚出差回到办公室，需要处理完累积下来的邮件与 录音等文件，您必须在3个小时内处理好这些文件，并做出批示，5点钟还有一个重要的会议需要您主持，在这3个小时里，没有任何人来打搅您，您在处理文件的过程中，需要对不同文件涉及的问题有一个处理的根本思路，现在请您开场处理这些文件。
[文件四]
类别： 录音
来件人：刘辉 新产品研发副总裁
收件人：李峰 综合事务部经理
日期： 11月21日
李峰：
听说最近有几家猎头公司在与数模技术研发部的常靖进展接触，我有些担忧，因为数模转换器是公司今年重点开发的工程，我们的芯片技术在国内绝对领先，这个产品市场潜力很大，是最有可能在明年进展大批量生产与销售的产品。国内的其他厂家也非常关注我们的核心技术。常靖一直在负责这个工程，对核心技术非常了解，他带着团队的能力也很强，我们非常看好他的开展，我担忧他会有想法。希望你能从侧面了解一下他及猎头公司接触的情况与他的真实想法，然后我们商量怎么办。
标准答案: 1调查员工流动的行为倾向〔即工作态度与工作满意度方面〕，此为员工流动最准确的预报器；
2、再调查及员工流动的行为倾向相联系的其他方面：
〔1〕员工工作满意度；
〔2〕员工对其在企业内未来开展的预期与评价；
〔3〕员工对企业外其他工作时机的预期与评价；
〔4〕非工作影响因素及其对工作行为的影响。
3、还有其他方面调查：
〔1〕企业工作条件与环境方面的因素，如工资福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格与能力、合作伙伴的情况、工作的平安性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯开展时机、人事政策制度等。
〔2〕员工家庭生活方面的影响因素，如闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、安康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤等。
〔3〕员工个人开展方面的影响因素。
4、检查公司骨干人才的政策体系及其运行情况；
5、检查公司骨干人才的薪酬福利制度；
6、检查核心技术的有关保密制度；
7、检查核心技术的替代补充人选机制。
类别： 录音
来件人：陆华涛 总裁
收件人：李峰 综合事务部经理
日期： 11月21日
李峰：
公司负责市场的副总裁魏征后天正式上任。你安排一下，帮他忙熟悉公司的情况。魏总有非常丰富的市场经历与运营能力，在公司未来市场拓展能担重任。在上次与我们沟通中，他提到要尽快组建市场营销队伍，此类人员的大规模招聘工作也要提上日程。等他上任后你要与他充分沟通，配合他完成销售团队的组建工作，有问题可以随时联系我。
标准答案:
1、为了配合魏总工作，我们准备做好如下根底工作：
〔1〕公司组织构造图及销售队伍的根本情况；
〔2〕销售队伍的根本工作分析情况或资料；
〔3〕同业销售队伍的根本情况；
2、针对性地准备招聘的直接相关材料
〔1〕销售人员的胜任特征模型，特别是销售管理人员；
〔2〕销售人员的绩效与薪酬体系；
〔3〕销售人员的招聘方法准备。
3、同时做好及具体销售相关的准备工作
〔1〕销售战略中人力资源的准备策略；
〔2〕及销售工作衔接的部门及其整体工作职责关系；
〔3〕绩效与薪酬的横向平衡与衔接。
4、延后的可能预计性问题的商谈
〔1〕销售人员的流动问题；
〔2〕销售人员的培训问题；
〔3〕销售人员的职业开展问题。
5、汇总研发等部门协商、征求意见，做好及销售工作协作的准备。
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