JSCRHYZD001成本管理制度.doc

成本管理制度

批准：
审核：
拟稿：

主责部门
区域总部合约管理部
相关部门
城市公司成本合约组
执行日期

备 注

1. 目的
1.1 本制度旨在构建华润置地江苏省公司项目发展成本管理体系，加强项目发展成本控制，规范全过程成本动态管理，积累经验、持续改进，不断提高公司竞争能力。
2. 定义及适用范围
2.1 本制度定义的项目发展成本，指华润置地江苏省公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的总和，包括：土地费用；前期费用、建筑安装工程费用、基础设施费用、公共配套设施费用、开发间接费用、增值服务费用、销售设施费用；销售费用、管理费用、财务费用；税金等。以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与财务核算口径不完全相同。
2.2 本制度所称“区域总部”系指华润置地江苏省公司总部。
2.3 本制度所称“职能部门”系指区域总部所属部门（另有规定除外）。
2.4 本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，将结合实际情况确定其具体管理办法。
3. 成本管理总体思路
3.1 以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以明源成本管理系统应用为手段，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司产品线成本管控能力。
4. 成本管理体系
4.1 成本管理组织架构
4.1.1合约管理部负责成本管理工作的具体统筹实施。
4.1.2公司相关部门成本管理职责分工
4.1.2.1合约管理部负责建安费用管理（含建筑安装工程费、公共配套设施费、环境景观工程费等）；负责目标控制值的编制、审核及过程监控；对项目发展总成本、与主要经济技术指标及项目投资回报水平进行全过程管理。
4.1.2.2投资运营部负责土地费用的管理，包括对地价及转让费（含地价、契税、土地招投标手续费、土地使用税等费用）、征地及拆迁费等费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
4.1.2.3设计管理部负责勘察、设计费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控；对影响建安成本的主要限额设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）提供专业建议，贯彻落实各单项工程限额设计。
4.1.2.4营销管理部负责营销费用的管理，包括增值服务费、销售设施费、销售费（含宣传推广、销售代理、物业启动、项目后期不可预见费、销售其他费）的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
4.1.2.5财务部负责开发间接费、管理费、财务费、税金等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
4.1.2.6城市公司工程管理部负责前后期费用及配套费用的管理，包括咨询调研费、前期及后期手续费、报批报建费用、环评费、前期三通费、红线内室外综合管网工程费、红线外市政工程费、市政集资费、大市政拆迁费、基础其他费、配套补偿费用以及项目发展后期竣工验收费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。在项目实施过程中，按照成本目标严格控制建安费用、前后期费用及配套费用，并按规定统计反馈成本动态数据，负责编制项目成本后评估报告。
4.1.2.7城市公司设计、营销、财务部在项目实施过程中，根据归口管理分工，按照成本目标严格控制相关费用，并按规定提供成本动态数据及结算数据，并归集至城市公司工程管理部。
4.1.3 合约管理部根据公司相关部门的成本管理职责分工，建立成本归口管理责任制，分解落实相关部门成本管控目标，组织上述各部门于项目发展不同阶段分别填报《项目发展成本控制目标审批表》（附件01），按照《授权手册》权限审批后执行。
4.2 执行统一成本科目
4.2.1 合约管理部负责维护管理上市公司统一下发的《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等规定进行统一解释，并根据实际需要向上市公司工程管理部提出调整建议。
4.2.2 合约管理部及相关部门在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。现行成本科目参见《房地产开发项目成本科目（2009年06月修订版）》（附件02）。
4.2.3 合约管理部、招标采购部在目标成本测算体系建立、合约分判架构建立、合同界面划分时，应尽可能与标准成本科目及明源成本系统管理口径保持一致。
4.3 实施全过程目标成本管理
4.3.1 在项目的定位阶段、方案阶段、扩初阶段、施工图阶段分别编制目标成本，建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。其中，方案阶段的目标成本是全过程目标成本控制的核心。
4.3.2各阶段的目标成本，经公司审批后，确定为下一阶段或最终核算的成本控制目标值。
4.3.3目标成本的确定原则
4.3.3.1不同阶段目标成本的确定原则：应以达到上市公司规定的基准盈利率为前提，以税前成本总额为核定内容，原则上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。如果后一阶段的税前成本总额超过前一阶段税前成本总额的2％时，须报公司审批通过后方能相应调整成本总额。
4.3.3.2 成本分摊原则
（1）对于需要分期实施的大型项目，期间成本分摊原则：
a.土地费用：按照各分期的占地面积进行分摊，但不含公共配套设施占地面积；
b.前期费用：按照各分期的建筑面积进行分摊；
c.基础设施费用：按照各分期的可售面积进行分摊；
d.公共配套设施费用：按照各分期的可售面积进行分摊，包括土地费用分摊；
（2）对于同期开发不同可售住宅物业类型间的成本分摊原则：
a.土地费用：按照各物业类型的用地面积进行分摊；
b.前期费用：按照各物业类型的可售面积进行分摊；
c.基础设施费：环境景观工程费按照各物业类型的用地面积进行分摊，红线内外市政工程费及其他费用按照各物业类型的可售面积进行分摊；
d.公共配套设施费：按照各物业类型的可售面积进行分摊；
e.独立地库成本：按照各物业类型的可售面积进行分摊。
（3）商业成本分摊原则
a.会所内局部商业：土地费用及开发成本均进入可售住宅面积分摊；
b.小区独立商业或集中布置商业：土地费用及开发成本均按自负盈亏考虑，不进入可售住宅面积分摊；
c.小区底层商业：土地费用进入可售住宅面积分摊，开发成本不进入可售住宅面积分摊。
（4）其他需要分摊的成本项目，以合理和便于操作的原则确定分摊基数（如可售面积、建筑面积、土地面积、投资额或销售额等）
4.3.3.3 建安费用确定原则：根据土地获取阶段的项目定位，确定项目所属产品线，以及该产品线所对应的产品设计标准，在项目发展不同阶段测算建安成本指标及建安总费用。
4.3.3.4财务费用确定原则：该项费用由公司财务部负责提供。不论资金来源的渠道，以项目净现金流量（扣除利息费用本身）为计算依据，采用统一的利率（利率由财务部确定），分季度计算至项目累计净现金流量为零止的单利。
4.3.3.5管理费用确定原则：该项费用由公司财务部负责提供。对于同时开发两个及两个以上项目（含分期项目）的情况，管理费用应在各项目之间合理分配，分配的依据同4.3.3.2，具体由财务部、人事行政部确定，但要确保分摊到各项目的管理费用合计等于公司全部的管理费用。
4.3.3.6 销售费用确定原则：当期销售费用原则上不能超出项目当期测算核定销售额的2.5％（实际销售额不同时不予调整），同一项目不同分期的销售费用不能期间挪移。
4.4目标成本管理办法与流程
4.4.1定位阶段
4.4.1.1本阶段目标成本应在项目营销定位报告评审确认后10日历天内编制完成，并报公司审批，审批通过后作为方案阶段的成本控制目标。
4.4.1.2本阶段合约管理部应按照营销定位所确定的产品线类别、物业类型及配比、初步建筑技术经济指标等进行相应的成本及盈利预测，形成总投资额、不同物业类型可售面积单方成本、总成本利润率、税后利润率等控制指标。
4.4.1.3本阶段目标成本控制的输出成果文件包括：《项目发展成本控制目标审批表》（附件01）、《项目成本及盈利测算表》（附件03）、《项目建安成本目标控制表》（附件04）。
4.4.2 方案阶段
4.4.2.1本阶段目标成本应在内部方案设计评审确认后20日历天内完成编制，并报公司审批，审批通过后作为扩初阶段的成本控制目标。
4.4.2.2本阶段设计管理部应提供确定的建筑经济技术指标，作为方案阶段成本测算
的基本依据。
4.4.2.3本阶段设计管理部应同时提供不同物业类型产品的设计标准，包括但不限于外立面装饰标准、外立面门窗标准、公共部位精装修标准、套内精装修标准（如有）、入户门标准、电梯配置标准、机电系统配置标准、园林景观标准等，作为合约管理部方案阶段成本测算的依据。
4.4.2.4本阶段的目标成本一经公司确认，上述产品设计标准及其对应的单项成本指标将作为项目的限额设计指标，指导后续的规划设计及成本控制。
4.4.2.5本阶段的成本控制重点包括：单体布置；户型设计；户型配比和立面设计；地下车库布置（包括地下室面积和人防面积、地下车库的柱网布置、层高设计、含钢量控制、消防分区布置、地下车库与地面交通组织的关系，特别是地下车库与消防道路、消防登高面、景观覆土、水景布置、综合管线布置、独立地库与单体建筑地下车库的标高与间距控制等）；道路系统布置的综合平衡。
4.4.2.6 本阶段目标成本控制的输出成果文件包括：《项目发展成本控制目标审批表》（附件01）、《项目成本及盈利测算表》（附件03）、《项目开发成本预测明细表》（附件05）、《项目建筑安装工程费预测明细表》（附件06）、《项目限额设计指标表》（附件07）、《项目基础数据表》（附件08）、《项目设计标准表》（附件09）、《项目现金流量预测表》（附件10）。
4.4.3 扩初阶段
4.4.3.1本阶段目标成本应在初步设计内部评审完成后10日历天内编制完成，并报公司审批,审批通过后作为施工图阶段的成本控制目标。
4.4.3.2本阶段应重点复核不同物业类型产品的地下面积指标及地上容积率面积指标。如出现1％以上的面积变化时，则设计费用、建安费用、基础设施费用等以建筑面积为计算依据的成本项目，应按原来确定的相应单位成本调整成本总额。
4.4.3.3本阶段的成本控制重点包括：基础选型、支护形式、土方平衡、单体结构选型、防水做法、保温做法、墙积比控制、窗积比控制等，以及定位与方案设计阶段成本控制重点的进一步落实。
4.4.3.4本阶段目标成本控制的输出成果文件包括：《项目发展成本控制目标审批表》（附件01）、《项目成本及盈利测算表》（附件03）、《项目开发成本预测明细表》（附件05）、《项目建筑安装工程费预测明细表》（附件06）、《项目基础数据表》（附件08）。
4.4.4施工图阶段
4.4.4.1本阶段目标成本应在全套施工图完成、总包定标后60日历天内完成编制，并报公司审批，审批通过后作为项目竣工结算的成本控制目标。
4.4.4.2本阶段目标成本编制工作遵循以下原则：预算总成本应控制在扩初阶段成本目标总额范围内；总包招标前已明确发生费用的按实际发生费用计入；总包招标完成后，若招标结果超出扩初阶段成本目标额，本阶段成本目标则按招标结果计入，并要求对总包招标图纸进行优化，使结算能控制在扩初阶段成本目标范围内，相应优化措施及优化成本计算需进行专项说明；若招标结果低于扩初阶段成本目标，在不超过扩初阶段成本目标的前提下，本阶段成本目标数据可考虑额外增加合同额的2%的变更、签证预留量；其他未发生费用按扩初阶段成本目标数据计入或根据项目预计成本计入。
4.4.4.3本阶段的成本控制重点包括：材料封样、材料替换、含钢量控制、砼含量控制、标高控制、室外工程设计控制、综合管线走向控制等。
4.4.4.4本阶段目标成本控制的输出成果文件包括：《项目发展成本控制目标审批表》（附件01）、《项目成本及盈利测算表》（附件03）、《项目开发成本预测明细表》（附件05）、《项目建筑安装工程费预测明细表》（附件06）。
4.5动态成本控制
4.5.1成本超支管理
4.5.1.1如果在项目施工阶段出现税前总成本预计超支2％，或建安总成本超支 5%，或分项成本超支10％的情况时，城市公司工程管理部应及时编制《项目成本超支审批表》（附件11），并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经城市公司负责人、及区域总部相关部门审核，区域总经理审批（建安分项成本超支10％,由区域总部合约管理部负责人审批）后相应调整成本控制目标。
4.5.2大额合同外增补
4.5.2.1区域总部合约管理部对工程合同的增补实行审批管理。固定总价的工程合同，
其增补合同额（包括设计变更与工程签证、合同外增加工程等引起的增补）累计达到下述标准时为大额合同外增补：
1） 总（主）包合同增补额每超过（含）200万元；
2） 其他合同增补额每超过（含）100万元；
3） 合同金额大于200万时，增补比例累计每超出合同金额10％。
4.5.2.2 对工程合同的大额合同外增补，城市公司工程管理部应向区域总部合约管理部
履行报批手续(《合同（大额）增补审批表》，附件12），经审批后，增补款项方能办理支付手续。对非固定总价合同，城市公司工程管理部应在施工图完成后及时（主包合同60天内、非主包合同1个月内）向区域总部合约管理部上报“暂定金额合同核销、包干金额合同核定”的审批手续（《暂定总价工程合同核销审批表》，附件13），并在核定手续完成后执行前述大额合同外增补规定。在获批之前，城市公司不得进行暂定合同金额外的任何合约及财务操作。
4.5.2.3区域总部合约管理部对材料、设备等物资合同的增补实行审批管理。对已经有
准确应供量的合同，如果当期累计完成额每超过原合同50万元时，为大额合同外增补，城市公司工程管理部应向区域总部合约管理部履行报批手续（《合同（大额）增补审批表》，附件12）。在获批之前，城市公司不得进行暂定合同金额外的任何合约及财务操作。
4.5.3动态成本统计反馈
4.5.3.1在项目施工阶段进行成本动态数据统计及反馈，以更准确、及时地反映各项目成本变化情况，为公司领导层提供动态的项目管理依据，从而更有针对性地控制好各项目成本。
4.5.3.2城市公司工程管理部应于每个月度、季度向区域总部提供《项目成本动态控制表》（附件13）。其中月度报表经城市公司负责人、区域总部合约管理部审核完成后抄报区域总部投资运营部、财务部；季度报表按前述流程报送后还须抄送区域总经理。
4.5.3.3动态成本的统计反馈工作，应以施工阶段成本目标为依据，以暂定总价工程合同核销、变更签证按月审结为前提，动态地反映各项目的分项成本目标值、招标发生额（合同金额）、该时间段的合同调整金额及调整原因简述、累计付款金额等数据。
4.5.3.4动态成本统计过程中，如发现下列情况，应在季度、月度报表中进行预警：
1)合同累计付款比例达到合同有效金额90%；
2)合同预计结算金额调增比例达到合同有效金额3%；
3)分项成本实际发生额达到施工阶段目标成本5%。
4.5.3.5除建安费用以外的其他项目发展成本由城市公司各相关部门按照 4.1.3的职责分工提供动态成本数据，交城市公司工程管理部汇总上报。
4.6成本后评估
4.6.1项目竣工验收后的 6个月内，城市公司工程管理部应对本项目成本控制工作进行
后评估，成本后评估报告经城市公司评审后报区域总部合约管理部、财务部审核。
4.6.2成本后评估应围绕各阶段成本控制目标值的变化加以分析，重点分析结算成本与施工阶段成本目标的差异原因，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价，形成专题报告，并组织相关部门及人员学习,不断提高成本控制专业能力与管理水平。
4.6.3成本后评估报告编制要求见《项目成本后评估编制纲要》(附件15)。
4.6.4后评估成本数据采集
4.6.4.1 建安成本结算数据由城市公司工程管理部负责采集，并加以分析、总结；建安成本以外的其他项目发展成本由城市公司各相关部门按照 4.1.3的职责分工对本部门所管理的成本项目的历史数据进行采集，并加以分析总结，形成经验数据，由城市公司工程管理部统一归集，作为编制后评估报告的基础数据。
4.6.4.2数据采集的时间、内容应以满足后评估报告编制要求为前提；其中，建安成本数据采集的形式和内容应以充分表明成本的构成为目标，简明直观，便于总结规律。建安成本数据采集格式参见《建安成本数据采集分析表》（附件16）。
5. 其它
5.1成本文件及资料归档管理
区域总部合约管理部及城市公司工程管理部应加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，严格按照《文档管理制度》执行，并且责任落实到人。
5.2保密要求
成本资料是公司的核心机密，公司各成本管理归口部门及参与人员等应严格遵守公司保密工作制度。任何人不准向公司外部人员泄露公司项目成本信息，不准将成本文件私自带出公司写字楼（因工作需要除外），如有违规，应追究违规者责任。

附件
附件名称
附件 01：《项目发展成本控制目标审批表》
附件 02：《房地产开发项目成本科目（2009年06月修订版）》
附件 03：《项目成本及盈利测算表》
附件 04：《项目建安成本目标控制表》
附件 05：《项目开发成本预测明细表》
附表 06：《项目建筑安装工程费预测明细表》
附表 07：《项目限额设计指标表》
附表 08：《项目基础数据表》
附件 09：《项目设计标准表》
附表 10：《项目现金流量预测表》
附件 11：《项目成本超支审批表》
附件 12：《合同（大额）增补审批表》
附件 13：《暂定总价工程合同核销审批表》
附件 14：《项目成本动态控制表》
附件 15：《项目成本后评估编制纲要》
附件 16：《建安成本数据采集分析表》

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