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PMP考试补充知识点
〔前三章〕
第一章：工程管理框架
工程及运营
〔1〕工程与运营有本质的区别，工程不是一种特殊的运营
〔2〕日常运营是持续不断与重复进展的，而工程那么是临时性与独特的。工程管理以目标〔目标应是明确的、可衡量、具有现实性的〕为导向，而日常运营强调的是效率与有效性
〔3〕工程化管理是把某些具有工程特点的运营当做工程来管理
工程阶段
〔1〕工程阶段——为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将工程分界，所形成的阶段。工程阶段构成了工程生命周期。
〔2〕可交付成果〔Deliverable〕——为完成某一过程、阶段或工程而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或效劳。
〔3〕每个工程阶段的完毕通常以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。通常要对可交付成果进展审查。
〔4〕阶段完毕点〔阶段出口Phase exits、里程碑、阶段关卡Phase gates、决策关卡Decision gates、时段关卡stage gates、关键决策点Kill point〕是一个决策点——继续、变更〔返工〕、终止等
〔5〕为了实现有效的控制，每一个阶段都要正式启动。
〔6〕资源投入或人力投入：小°大°小。
〔7〕不确定性或风险：开场时最大。
〔8〕干系人对工程的影响：开场时最大，随着工程的进展逐渐变小，因为有效应对变化的时机减少。
〔9〕变更的代价：开场时最小，随着工程的进展，变更的代价变大。
〔10〕工程终止的原因：是否还符合公司的目标，是否有所需的资源，是否做好了准备〔每个阶段都要对这些因素进展审核，决定是否要进展下一个阶段，或者是否提前终止工程〕。
可行性研究
〔1〕可行性分析后决定“继续，不继续〞。
〔2〕可行性研究往往是签发工程章程的依据，通常对应工程的启动阶段。工程章程是正式批准工程的文件。
干系人
〔1〕发起人〔赞助人为〕工程提供资金。
〔2〕强调高管层对工程的影响力，支持工程的高管人员对工程有“决定性〞，“挽救性〞的作用。
〔3〕要定期地主动地向赞助人或高管层报告，从而获取其支持与参及〔引申到四个象限干系人的管理方法〕。
〔4〕要让干系人〔团队成员，客户等〕尽早参及启动过程，提高责任感、认同感。
〔5〕要让干系人参及规划过程，因为他们有规划所需的知识与技能，而且要让客户正式确认关键性的方案〔比方工程范围说明书、基准等〕。
〔6〕当利害干系人〔包括工程团队内各部门〕的目标发生矛盾时，工程经理首先要了解他们的利益、需求、期望，并形成文件。
〔7〕解决冲突以对客户有利为原那么，即使在处理组织内部冲突时，也要以客户意见为优先。
〔8〕干系人不一定参及工程本身，但他们影响工程，或者受到工程的正面或负面的影响。
〔9〕干系人对工程的影响有可能是正面的，也有可能是负面的。
〔10〕干系人管理的步骤：
〔A〕识别干系人：既要识别每个干系人对于工程的需求期望，也要识别其对工程的奉献与作用；
〔B〕干系人优先级排序：按照权力影响力、支持态度、急迫性综合评定；
〔C〕获得干系人支持：针对不同干系人，制定不同的沟通方案，通过定期沟通〔会议、报告、活动〕机制管理干系人；
〔D〕动态管理与维持干系人的变化。
组织构造
〔1〕矩阵组织的优缺点：优：资源利用率高，横向信息沟通，工程经理权力提高，同时能开展专业技能；缺：双重汇报，优先级冲突，职责模糊，权利斗争，没有提拔权力。
〔2〕工程组织的优缺点：优：工程经理权力大；缺：解散时焦虑，没有提拔权力，不利于专业技术积累，设备重复，难以保证资源的充分利用。
〔3〕职能型组织的优缺点：优：只向一个上司汇报，有利于专业知识的积累，工程人员有“家〞；缺：工程经理没有足够的权力，没有明确的责任人，不利于工程管理经历的积累，部门工作优先
〔4〕职能型组织〔有时也出现在弱矩阵种〕中常出现的两类人：工程联络人〔Project Expeditor无决策权〕与协调人〔Project Coordinator有局部决策权〕。
〔5〕矩阵组织适合复杂、跨部门〔国家、地区、专业等〕的工程。
〔6〕严密型矩阵tight matrix不是组织构造的形式
〔7〕复合型组织composite organization在不同工程中使用不同的组织构造
领导
“领导〞的关键词：愿景，鼓励，沟通，要注意区分“管理〞及“领导〞，管理强调执行与操作。
一个有效的工程组织所要求的关键因素
权限、职责、可靠性与责任心〔authority, responsibility, reliability, accountability〕。
影响工程组织机构实施的根本因素
〔A〕整合机制〔Integrating devices〕；
〔B〕权力构造〔Authority structure〕；
〔C〕影响分布〔Influence distribution〕；
〔D〕信息系统〔Information system〕。
工程启动会议〔kickoff meeting〕
获取个人与团队彼此的承诺；团队成员彼此见面并认识，建立工作关系、沟通关系；建
立责任关系，设定团队目标；审查工程方案及状态；识别与发现问题；建立个人与团队的责任与义务。不讨论具体方案。
〔1〕产品关注的是最终的产出物如产品或效劳，而工程包括到达这些目的的所有活动。
〔2〕产品生命周期包括了产品后期的维护，报废与返修等过程，工程生命周期是产品生命周期的一局部
5 个专业知识领域
有效的工程管理要求工程管理团队理解与利用至少的知识5 个专业知识领域与技能
〔1〕工程管理知识体系
〔2〕应用领域知识，标准与规章制度
〔3〕理解工程环境
〔4〕通用管理知识与技能
〔5〕处理人际关系的技能(领导力，沟通，团队建立，鼓励，影响力，决策，政治与文化意识，谈判)
“协调与关系〞是工程取得成功的最关键因素
工程管理的三重制约
〔1〕三重制约：范围、时间，本钱共同制约了质量。
〔2〕6重制约：3重制约+资源+风险
〔3〕7重制约：6重+干系人的满意度
〔4〕如何判定一个工程是否成功的关键是是否满足当前协定好的客户需求，最好能够在工程方案或验收准那么中对工程是否成功的标准进展适当的量化。
工程管理办公室PMO的职责
〔1〕综合管理与协调所辖各工程，包括资源的综合配置、工程间沟通等；
〔2〕集中监视与控制所辖的各工程，包括整体风险控制、进度与预算监控等；
〔3〕建立工程管理方法系，建立工程管理统一程序、模版；
〔4〕使用与管理工程工具，比方工程管理软件的选择与应用；
〔5〕为工程团队提供培训。
工程组合-工程群-工程
〔1〕portfolio的管理重点是从最有利于实现组织战略的角度，对工程进展选择与排序，确定工程的优先顺序，从而实现组织资源的有效配置，用有限的资源产生最大的价值。一般属于组织高层要做的事情。
〔2〕Program是经过协调统一管理以便获取单独管理这些工程时无法取得的效益与控制的一组相互关联的工程。也就是到达1+1大于2的效果。
〔3〕Project就是对单个工程进展的管理，实现本工程在范围、进度、本钱、质量等方面的目标。
〔4〕简单来说，从战略到工程组合portfolio到工程集program到工程project，管理范围越来越小，管理的层次也越来越贴近操作层面。
〔5〕一个工程可以不属于任一个工程集
第二章：整体管理
工程选择
〔1〕影响工程选择的管理问题：市场份额、财务收益、公众看法。
〔2〕在选择工程〔模型〕，组织战略是最关键的。
〔3〕工程选择模型的评估标准：现实性realism，功能性capability，灵活性flexibility，易用性ease of use，本钱cost
〔4〕工程选择类型
A. 效益测量方法：比拟法、评分模型、收益奉献、经济学模型
B. 数学模型：线形、非线性、动态、整数、多目标编程算法
C. 非数学模型：圣牛、经营需要、专家意见、比拟利益模型
〔5〕效益/本钱比率〔Benefit-Cost Ratio，BCR〕=收益/本钱 〔1 元钱带来几元钱的回报，收益指 payback，而非利润 profit〕
〔6〕回收期分析〔Payback Period〕：指一个时间期限，到达这个期限点，累计收益等于累计本钱时，回收就完成了。回收期越短的工程，越早开场盈利。
〔7〕净现值分析〔Net Present Value，NPV〕：把所有预期的未来现金流入及流出都折算成现值，以计算净货币收益及损失。在进展折现时考虑了:
〔A〕资金时间价值，增强了投资经济性的评价；
〔B〕全过程的净现金流量，表达了流动性及收益性的统一；
〔C〕考虑了投资风险，风险大那么采用高折现率，风险小那么采用低折现率。
〔8〕期望现值 EPV〔expected present value 〕：以固定折现率求出各种情况下的现值，再进展期望值计算〔不考虑风险〕。
〔9〕内部收益率 IRR：是现金流的目前价值等于其原始投资时得到的贴现率，即NPV=0时所使用的利率。用来说明资金使用的效率。越大越好。
〔10〕资本回报既受到利润的影响，也要考虑利率〔资本本钱〕。
〔11〕本钱类型中，漂浮本钱是既成事实，无法补救的历史本钱，因此是决策时无需考虑的一类本钱。
〔12〕当工程至少收回了工程中投入的资本〔而非现金〕加上资本本钱后，才能为股东增值。
〔13〕提早确认销售，能提高工程的经济利润〔经济增加值〕。
〔14〕时机本钱是做出一种选择而放弃了另一种选择可能带来的利益。
〔15〕对某个工程而言，直接本钱是由本工程直接产生的本钱，而间接本钱是指分摊到本工程上的本钱。最典型的间接本钱比方：公司大楼的水电费/管理费、公司总经理的薪酬等。管理间接费用很难，因为它们通常超出工程经理的控制能力之外。
〔16〕圣牛模型 The Sacred Cow：权威人士的选择
〔17〕比拟利益模型：典型代表Q-排序法〔Q-Sort〕：就是根据相对优点即比拟利益进展分类及排序
可行性研究
可行性研究决定了工程是否值得立项，而工程章程是正式批准工程的文件；因此可以说，可行性研究的成果最终导致工程章程的诞生
工程章程
〔1〕在考试中，有时候会出现“工程批准书〞一词，其实就是指工程章程〔projectcharter〕。
〔2〕工程章程授权工程经理在工程活动中动用组织资源的权力；工程经理是负责实现工程目标的个人。
〔3〕工程经理任何时候都应该在规划开场之前被委派，最好是在制定工程章程之前。
〔4〕工程章程中包含最初拟定的假设与制约因素，需理解〔不只是记住〕假设与制约因素〔约束〕的含义，给出实例时能够判断。
〔5〕工程章程不止在工程整体启动时要用到，而且要在每个工程阶段启动时用到，在工程发生重大变故时也要用到——在这些时刻，重新评估工程章程，以确定工程是不是还在预定的商业目标上，工程是不是还值得继续做下去，是不是已经做好了继续下去的准备。
〔6〕在一些情景题中，包含工程章程的选项往往是正确的。
〔7〕初步记录了干系人要求与期望
工程基准
〔1〕属于工程管理方案。
〔2〕工程中的基准有范围基准、进度基准、本钱基准与质量基准。
变更控制委员会〔CCB〕
〔1〕简单的说：负责批准或否决变更请求。
〔2〕完整的定义：
〔A〕由工程利害干系人组成而正式设立的组织；
〔B〕负责审核、评价、批准、推迟或否决工程基准的变更；
〔C〕所有的决定与建议均记录在案。
变更控制
〔1〕变更方面会出现非常多的情景题，这种题在处理变更时一定要走正规的流程，要经过变更控制过程/系统，或提交变更控制委员会审议。
〔2〕变更控制的流程：提出变更申请→评价变更对工程的影响→寻找处理变更的备选方案→征求工程干系人的意见→批准或拒绝变更→追踪变更的实施情况。
〔3〕变更请求：一定要正式提出，而不能非正式。此外，变更请求可以直接或间接、由内部或外部提出，可以是可选择的，也可以使法律或合同强制要求的。
〔4〕变更控制制度/变更管理方案是管理变更流程的。
〔5〕在某些特殊的紧急情况下，变更可自动确认，无需经过批准〔2000 版内容〕，但所有的变更都最后都应该有评价。
〔6〕变更管理的权限：
〔A〕对工程章程的变更，只有签署或批准该章程的人〔通常是管理层〕才有权利批准变更，而工程经理只能提出建议。
〔B〕对范围、时间、本钱、质量目标的变更，或者对基准的变更，只有 CCB才有权批准，工程经理可以分析变更的情况，提出意见。
〔C〕对工程管理方案内的变更，或者可以通过赶工或快速跟进来解决变更带来的负面影响，那么工程经理有权作出决定。此外，工程经理通常有权批准紧急情况下的任何变更。
接口管理
在指导及管理工程实施过程中，工程经理及管理团队一起指导活动开展，管理内部的技术及组织接口；做好接口管理，可以防止单独模块都可以工作，但却无法作为一个整体工作的问题。
工程收尾〔完毕工程或阶段〕
〔1〕在多阶段工程中，每个阶段都要做工程收尾〔不是只有在工程全部完毕时，才做工程收尾〕。当工程提前终止〔取消〕时，也要进展适当的收尾工作。
〔2〕每个工程阶段完成时，都要及时整理工程信息与经历教训〔行政收尾〕，从而防止工程信息丧失。
〔3〕工程是否完工，要由客户正式确认。
〔4〕正式验收文件：
〔A〕说明顾客或赞助人已经正式验收了可交付成果。
〔B〕工程经理要对这一正式验收过程进展记录。
〔C〕工程团队要通过这种书面文件的形式，使客户承受可交付成果。
〔5〕工程收尾文件是一份表示工程已经完成的正式文件，要分发给干系人。
〔6〕工程收尾时，并不需要把所有的工程记录移交给业主，而是移交授权工程提交的最终产品、效劳及成果。
〔7〕行政收尾〔又称管理收尾〕主要指收集工程记录、分析经历教训、存档工程信息等；合同收尾程序既涉及产品核实，又涉及行政收尾。
〔8〕只有当工程的管理收尾/行政收尾完成后，工程才算完毕。
〔9〕工程收尾的一项重要工作：对工程团队成员进展绩效评价；并且，要把这些评估结果记录到工程档案中保存，从而为下一次委派提供根底数据。
〔10〕教训吸取文件包括：偏差的根本原因，纠正措施选择的原因及依据等。
工程审计
对工程、工程过程、记录、完成程度与发生的本钱所使用的方法与技术的全面检查。
工程管理方法论
〔1〕工程管理方法论是硬工具与软工具的集合，不要简单地把工程管理手册理解成为工程管理方法论。
〔2〕使用标准工程管理方法系，最大的益处在于得到客户的承受与认可。
目标管理
目标式管理〔MBO〕，最好是从工作分解构造〔WBS〕开场实施目标式管理，因为他将工程细分为假设干个容易完成的局部。实施目标管理包含三个步骤:A.知道明确现实的目标。B.定期评估工程目标的实现情况。C.在评估的结果的根底上采取行动。
工程经理的角色
〔1〕整合者
〔2〕沟通者
〔3〕团队领导
〔4〕决策人
〔5〕气氛缔造者
配置管理系统
〔1〕配置管理是为了确保工程成果的统一完整，而对工程成果〔产品组成局部、文档〕进展统一管理。包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动。
〔2〕通常配置系统一般是自动化信息系统的〔一套软件〕，也可以手动〔一套文档制度〕。
〔3〕配置管理系统一般会包括变更控制系统这个子系统。
〔4〕变更控制系统与配置管理的区别：变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤，不包括具体成果；而配置管理系统包括变更管理系统，还包括每个成果的版本与每次变更的内容。
第三章：范围管理
区分范围管理方案及范围说明书
范围管理方案：说明如何管理范围，即 how，比方如何制定 WBS，如何对范围变更进展控制等。
范围说明书：说明本工程的范围是 what。
范围说明书
〔1〕定义范围产生〔详细的〕工程范围说明书，这是一种详细的范围描述；因为在规划过程组中，对干系人与工程本身的认识要比在启动过程组时更深入，所以这种详细的范围描述是对早前初步范围说明书的细化与补充，能够查明原先被疏忽了的需求。
〔2〕看哪个文件能明确客户所要求的工作是否超出范围〔工程边界〕——范围说明书。
〔3〕工程范围说明书有重要意义，因为它被作为将来工程决策的根据。
〔4〕后面很多过程的输入都有工程范围说明书。
〔5〕必须先明确工程范围，绝对不能模糊不清，一定要在制定详细的范围说明书并由客户签字之后，才能开场后面的工作。
〔6〕范围定义得越仔细，后面发生范围变更的可能性就越少；要全面考虑所有干系人的需求与期望。
〔7〕工程方案的第一步是定义范围，先于进度/本钱/质量/风险。
〔8〕有时题目会把范围定义翻译为“范围界定〞。
产品分析
〔1〕属于定义范围的工具中。
〔2〕产品分析可以将目标变成有形的可交付成果与要求说明书。
〔3〕价值工程：是优化工程生命期费用、节省时间、增加利润、提高质量、扩大市场份额、解决问题、有效利用资源的一种创造性方法。〔能够被用来分析一个设计、决定其功能并估算如何以更有效的本钱来提供这些功能。〕
工作分解构造
〔1〕工作分解构造的最底层是工作包。
〔2〕为什么要把工程范围分解得很细/分解到工作包——为了可靠地估算工作费用与持续时间。
〔3〕分解要进展到什么程度——〔A〕足够进展进度与本钱估算〔工作包水平〕；
〔B〕分解过细会反而造成管理精力的无效消耗，降低资源利用率与工作执行效率。
〔4〕工作分解构造可以以可交付成果为对象〔也可以按阶段或子工程分解〕。在理解这句话的时候要注意几点：
〔A〕所谓“为对象〞，并不是说 WBS 是由一个个被分解了的可交付成果所组成的，WBS 分解的是为了实现这些可交付成果所需完成的“工程工作〞；
〔B〕注意“可交付成果〞并不只包括工程的产品，也就是说 WBS 分解的是工程范围，而非产品范围，要区别工程范围与产品范围〔PMBOK 第 103 页〕；
〔C〕不管原方案就有的还是新增加的可交付成果，都要用 WBS 进展分解。
〔5〕WBS 是组织与定义工程总范围〔total scope〕的最正确方法〔记住这句原文〕。
〔6〕WBS 不一定是图形的方式。
〔7〕工作分解构造将工程工作及其相应预算及工程可交付成果联系起来，因此可用作监视与控制工程的关键性文档。
〔8〕工作包再往下分就是活动，详见活动定义过程。
〔9〕WBS 词汇表中说明了 WBS 各组成局部的详细内容，包括工作包及控制帐户都可以在 WBS 词汇表中说明。对于每个 WBS 组成局部，词汇表中都相应地列入一个帐户编码号码、一份工作说明书、负责的组织，以及一份进度里程碑清单，可能还包括相应的合同信息、质量要求，有助于实施工作的技术参考文献、收费编号、方案、所需资源及本钱的估算清单等。
〔10〕WBS 没有说明任务之间的逻辑关系，所以不能直接由 WBS 模板得到网络图。
控制账目
〔1〕详细定义见 p422
〔2〕概念的关键点：
〔A〕控制账目设置在工作分解构造〔WBS〕的事先选定的管理点上；
〔B〕每个控制账目可以包含一个或多个工作包，但一个工作包只属于一个控制账目；
〔C〕每个控制账目都及组织分解构造〔OBS〕中的一个具体组织组成局部相联系，也就是准确地说，CA 位于 WBS 及 OBS 的穿插点上。
〔D〕在 WBS 中从高向低分别是：控制账目〔control account，工作包的规划根底〕→规划包〔planning package，工作内容，但是由于信息缺乏，所以还没有方法做详细规划；表达了滚动式规划〕→工作包〔work package，有详细的规划〕，越往下信息越充分，规划得越细致。
分解
〔1〕“分解〞是制定工作分解构造的重要工具。
〔2〕“分解〞的定义：把工程可交付成果分成较小的、便于管理的组成局部，直到工作与可交付成果定义到工作包水平。
〔3〕WBS 的分解步骤：
第一步：识别可交付成果及有关工作
第二步：确定 WBS 的构造及编排
第三步：将 WBS 的上层分解到下层的组成局部
第四步：编码
第五步：核实工作分解的程度是否必要又足够
组织分解构造〔OBS〕
〔1〕按照层次将工作包及组织单位形象地、有条理地联系起来的一种工程组织安排图形；
〔2〕注意及 RAM 的区别，职责分配矩阵〔RAM〕反映工作及工程团队成员之间的联系
范围核实
〔1〕范围核实强调“正式验收〞这四个字，其完整定义是：取得利害干系人对已完成的工程范围及相应的可交付成果正式验收的过程。
〔2〕核实工程范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令干系人满意。
〔3〕如果工程提前终止，那么工程范围核实过程应当查明并记载完成的水平及程度。
〔4〕及质量控制之间的区别：范围核实的对象是可交付成果，而质量控制的对象是质量；通常质量控制是在范围核实之前，但也可以同时进展。
〔5〕每个工程阶段完毕后都要进展范围核实，并对下一阶段工作必要行、可行性进展审核。
检查
〔1〕既是范围核实的工具，也是质量控制的工具。
〔2〕检查也可以叫评审、产品评审、审计、演练等各种名称。
范围控制
〔1〕更准确地说应该是范围“变更〞控制。
〔2〕关于变更的情景题一定要走流程，强调变更的第一步：一定要先正式提出申请〔向变更控制程序或变更控制委员会提交正式的变更请求〕，要先通过批准〔如果变更较大，有可能要开场一个新合同〕。
〔3〕工程范围控制关心的是：对造成工程范围变更的因素施加影响〔考试常说“分析范围变更对工程可能造成的影响〞，所以要记住“分析影响〞〕，并控制这些变更造成的后果。
〔4〕范围变更常常会导致进度〔时间〕、本钱、质量等的变更〔STCQ 三角形〕。
〔5〕当可能发生变更时，评估变更所造成的影响的顺序是：工程章程→工程范围→°进度/本钱/质量等；实际变更的顺序也是要：工程范围→进度/本钱/质量，也就是说如果范围会变更，那么一定要先变范围，把范围确定好之后，再考虑进度/本钱方面的变更。
〔6〕给多少钱，办多少事〔工程投资变化°工程范围变更〕。
〔7〕PMI 宗旨是不做额外的工作，不做花哨的工作，因此要防止范围镀金与范围蔓延。
范围基准
三个组成：工程详细范围说明书，工作分解构造，工作分解构造词汇表。
产品范围及工程范围
注意区分“产品范围〞及“工程范围〞这两个概念，原文参见PMBOK附录的词汇表。
〔1〕产品范围：产品、效劳或成果的特征及功能——以产品要求作为是否完成的衡量标准。
〔2〕工程范围：为提供具有规定特征及功能的产品、效劳或成果面需要完成的工作——以工程管理方案是否完成的为衡量标准。
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