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试谈如何打造我国企业核心竞争力

引言
企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司和中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。
一、竞争力和竞争优势
（一）竞争力
企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，如一个产品的生命周期进入晚期，该产品的竞争力也随之减弱和消失。而企业的核心竞争力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。
1.核心竞争力
“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。
此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。有的认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。有的则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。
Mckinsey＆Company中国公司首席代表欧高敦先生认为："所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。"
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。
严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
2. 企业核心竞争力的特征
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。
（1）用户价值性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
（2）延展性
延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力→核心技术→核心产品→最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导力量。
（3）独特性
独特性又称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。
（4）动态性
企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。但是企业的核心竞争力总是和一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。
（二）竞争优势
企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：
第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理和经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。
第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。
第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
二、企业核心竞争力的组成要素
企业的核心竞争力由许多要素构成，几乎涉及企业管理的方方面面，但最主要的还是以下层面中的几个要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”之所在。
（一）基础层
其主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。它们包括：企业文化、理念、价值观、形象、创新等。
1. 企业文化
企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。现在，管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。以世界眼光洞悉世界顶尖企业成功的文化基因雄居世界500强的沃尔玛成功的奥秘在哪里？山姆·沃尔顿透露，“是沃尔玛的企业文化，它是其所有战略得以成功实施的土壤，没有这些，沃尔玛的奇迹就不可能发生。”
2. 理念
理念是一个企业所秉持的信念，它一经“内化”，必会产生一种强大的规范力，从而成为人们行动的准则；也必会产生一种持久的推动力，促使人们积极地去达成既定目标。这种规范力和推动力是打造企业核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。
3. 价值观
价值观是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。
4. 形象
良好的形象除了知名度外还有美誉度和忠诚度，它是企业信誉、经营哲学、管理思想、价值取向和商德等诸要素的综合反映，更是企业整体实力的体现。在产品未走向市场之前，企业的形象往往早已决定了它的盛衰兴亡，能够体现整体性、差异性、时代性和鲜明性等内在要求的企业形象，乃是每个企业都应孜孜以求的。
5. 创新
创新是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日趋激烈，创新已渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。管理者已经逐渐认识到，企业单靠成本、生产率或规模的优势打价格战已远远不够了，必须靠价值的优势打创新战。
（二）载体层
其主要作用是为企业核心竞争力的形成和发挥“平台效应”起到“支撑”作用。它们包括：结构、机制、规模、战略、品牌、关系等。
1.结构
结构是企业经营管理各要素发挥正常作用的载体，合理的组织结构将为企业实现既定的目标和战略提供和建立一个有效运营的平台。随着ＩＴ时代的到来，以提高市场应变能力和充分调动人的积极性为目的的组织结构愈来愈向扁平化、虚拟化、网络化、分权化、柔性化和多样化方向发展，以此充分提高企业的市场应变和生存能力以及人力、物力和信息力等资源配置和整合的效率。
2. 规模
规模决定着企业经营管理的范围和边际。随着市场多样化和企业间竞争的加剧，企业的规模也必须根据市场的要求灵活把握。今后，为了适应柔性化的生产方式，企业可以利用发达的社会分工和频繁的市场交易，通过运用转包、战略联盟、服务合同、销售合同等方式达成不同企业间的合作，并通过专业化产业积聚的地理手段使“规模经济”向“范围经济”（尤其是“外部范围经济”）转变，从而谋求企业利润的最大化。
3. 机制
机制是使组织运行秩序化、规范化和稳定性、科学性的基本保障。人是机制的主体，利益是机制的动力，制度是机制的骨架，信息是机制的神经。未来企业的管理机制主要以柔性机制为主，刚性机制为辅，以使企业更好地适应瞬息万变的市场竞争环境。
4. 战略
战略决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。因此，在制订和实施企业各项战略时要坚持和遵循以下六个方面的统一，即：阶段性和长远性相统一，超前性和切实性相统一，独特性和实用性相统一，原则性和灵活性相统一，宏观性和微观性相统一，指导性和针对性相统一。
5. 品牌
品牌是一个企业形象的直接反映，常可对企业形象起到“表征”作用。好的品牌可对产品发挥“扩散效应”，对品牌延伸发挥“保护伞效应”，对企业的知名度和美誉度发挥“放大效应”，对顾客的注意力和忠诚度发挥“磁场效应”，对资金、人才、合作者发挥“吸纳效应”，对企业的可持续发展发挥“拓展效应”，对有形资产向无形资产的转化发挥“转换效应”。
6. 关系
关系不仅是企业内外人、事、物和信息之间形成良性互动的纽带和黏合剂，而且也是企业的宝贵资源和财富。正是基于这种认识，所以凯文•凯利说：“关系比产能重要。”竞争和合作是当今企业内外关系的突出特点，企业要顺应这一变化，就要从根本上更新观念、改进方法、不断创新。
（三）转换层
其主要作用是把企业核心竞争力实化和物化。它们包括：服务、质量、成本、技术和能力等。
1. 服务
服务是“用于出售或者连同产品一起出售的活动、利益或满足感。今天的服务已不仅是商品售出后免费的、捆绑式的附加品，而是一种包含价值和使用价值在内的高质量的商品、高品位的文化和高层次的享受。随着企业间在技术、质量、营销、设计等方面能力和水平的差异日趋缩小，企业间的竞争将更多地体现在服务领域。服务的个性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、网络化、艺术化和适时化等趋势，是每个企业都应予以关注、研究和谨记笃行的。
2. 质量
质量是产品的灵魂、企业的生命。无论人本、资本、知本还是成本，其基础和核心都是一个“质本”。现在，质量管理已从过去的质量检验阶段、统计质量控制阶段发展到了全面质量管理阶段（ＴＱＭ），其核心要求是：关注于顾客、以事实为基础的决策、持续改进、让每个人承担义务、注重过程和最高管理者的承诺等；质量管理的目标也由注重资源的利用率、产品质量的合格率转变为关注市场占有率、用户满意率和产品利润率的多元化目标。
3. 成本
成本是企业绩效管理的核心问题。成本不仅是衡量企业投入－产出比的根本尺度，而且也是考察一个企业产品生产率、占有率和利润率的惟一参照目前通过成本打造企业核心竞争力的重点已经从“总成本领先”向“为顾客创造价值最大”的方向转变，并成为全球经营管理的“四大转向”之一，应引起我们的足够重视。
4. 技术
技术尤其是独有的、核心的、关键的技术，是企业高速成长和可持续发展的强大引擎。目前，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。以体现信息技术和现代管理技术相结合的ＣＩＭＳ（现代集成制造系统）为代表及其带来的典型管理技术和模式，如ＥＲＰ（企业资源技术）、ＭＲＰ ＩＩ（制造资源计划）ＪＩＴ（准时生产模式）、ＯＫＰ（按类别生产模式）、ＯＰＴ（优化生产技术）、ＬＰ（精良生产方式）以及基于并行工程的产品开发和生产管理模式，是现代企业在打造供需链的过程中必须掌握的新式“利器”。
5. 能力
能力作为企业核心竞争力的转换要素，特指企业动员、协调和开发企业内外资源的生产力，这种组合提供了企业潜在的竞争优势。从本质上看，它表现为一整套从战略意义上理解的业务流程，这种流程的特点是“始于顾客，止于顾客”；从形式上看，它表现为由转化、整合、调控、驱动和配置等诸项能力所构成的“能力体系”；从构成要素上看，它包括人员、组织、技术和信息；从基本特征上看，它表现为能够为顾客创造价值、独树一帜和具有良好的延展性。
三、为什么要打造我国企业的核心竞争力
企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参和依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域限定在一个很小范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。
具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。
首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。
其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。
第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力的竞争中领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术面的竞争优势。
四、怎样打造我国企业的核心竞争力
企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。因此要想在复杂多变的市场上拥有自己的一席之地就必须拥有自己的核心竞争力,那么企业该如何打造自己的核心竞争力呢?我认为要做到以下几点:
第一,企业的内部战略性资源的整合、培养和创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识和技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会或由 CEO （总裁）、 CFO （首席财务经理）、 CIO （首席信息经理）、 CTO （首席技术经理）定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路；另一方面设立主要由中、基层员工参和的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。以青岛啤酒为例，2001年，青啤提出“系统整合、机制创新、提高核心竞争力，巩固提高，做强做大，再创新辉煌”。一场致力于资源优化和盈利能力提高的系统整合，在这个啤酒巨头的内部悄然展开。
实现由“做大做强”向“做强做大”转变，由外延式扩张再生产到内涵式扩大再生产转变，这是青啤在系统整合中提出的新理念。青啤总裁金志国，对此做出辩证的诠释：“做大”和“做强”的转换，是企业阶段性的策略调整，是战略性的延续。如果没有前期的“做大做强”，就没有后期的“做强做大”，因为1996年青啤只有30万吨生产能力，这无论如何是谈不上做强。做大包含做强，做强包含做大。只大不强，大也是暂时的，只强不大，强也强不到哪里去。他说，青岛啤酒的率先扩张，引发了行业的扩张，要是一味地扩张下去，风险是很大的，会脱轨的，必须快速调整路基和路轨青啤系统整合的目标和任务是：首先将扩大青岛啤酒的主品牌的影响力；第二，要将收购的资源整合起来，优化资源配置，再现和创造价值；第三，市场运营能力要强，要使得资产产生效率。
经过3年的系统整合，青啤不仅在体制、观念等方面发生巨大变化，存量资产的效率也得到了明显提高，近3年，青啤每年产能以30万－50万吨的速度递增。青啤二厂原来规划的建设规模是10万吨，今年在没有投资一分钱的情况下，生产能力达到27万吨。今年前三季度，青啤完成啤酒产销量313万千升，同比增长14％，主营业务利润同比增长13％。青啤主品牌的影响力则在整合中大幅攀升。为保护好青岛啤酒这个国际品牌，青啤公司对青啤主品牌生产单位进行各项硬软件指标检验后再授权生产。同时又对旗下的山水、崂山、汉斯以及其他区域性子品牌进行了规划，不断提高主品牌的生产比例。今年前三季度，青岛啤酒完成主品牌产销94万千升，同比增长11％。
第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素，抢先对手赢得商机。
第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证；同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。目前国内 VCD 生产厂家市场大战是最终产品的竞争，而众多厂家却都用的是菲利浦的核心主板这一核心产品，从菲利浦公司的角度看，不管市场上 VCD 厂家的竞争输赢如何，我的核心产品市场份额却丝毫不会动摇，甚至还会得到提高，如新的生产厂家订货或者原有产品升级换代。因此只要对核心产品进行不断开发、创新，就会使企业确立持久竞争优势；而且这种开放性战略还有助于制约竞争对手开发核心技术的激励，不少来华投资的国外大跨国公司都是这么做的，并在一定程度上限制了我国民族企业的发展。我们对此一定要有清醒认识。
第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术和邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。国内不少企业近年也意识到这个问题。如小鸭集团的“超值服务”、小天鹅“顾客永远是第一”等，都是这方面的很好证明。这方面尤其值得企业学习。
第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。一般核心竞争力丧失的原因有以下几点：
1.核心能力携带者流失，导致关键技术外泄或能力无法发挥。
2.在和其他企业合作中转移掉了。五六十年代日本企业正是通过在和西方企业联盟、合作中获取了大量核心技术，支持了自己高速发展。
3.放弃某些经营业务。如通用、摩托罗拉在七八十年代退出彩电业而失去了自己在影视像技术中的优势
在保护核心竞争力时要注意以下几点：
1.加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。
2.消除企业内的本位主义，对核心能力携带者进行合理配置。
3.自行设计、生产核心产品。
4.不要草率处理某些经营不善的业务，在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者

参考文献：
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