绩效考核知识培训课件.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,山东纱厂有限企业绩效考核知识培训课件,什么是绩效考核,?,绩效考核的目的是什么,?,一、什么是绩效考核,什么是绩效考核？,指考核主体对照工作目的或绩效原则，采用科学的考核措施，评估员工的工作任务完毕状况，员工的工作职责履行程度和员工的发展状况，并且将评估反馈给员工的过程。,考核主体,工作目的与绩效原则,考核措施,工作职责与发展状况,反馈,过程,二、什么叫做绩效,绩效的定义：,从组织层面讲：组织目的的实现。,企业发展；,对董事会的承诺；,对员工的承诺；,社会责任。,从员工层面：工作目的的完毕；,职责的履行；,个人的发展。,二、什么叫做绩效？,绩效就是“完毕工作任务”：,绩效是“工作成果”或“产出”：,绩效是“成果”与“过程”（行为）的统一体。,绩效=做了什么（实际效益）+可以做什么（预期效益）,二、什么叫做绩效,不一样绩效定义合用状况对照表,绩效的含义,适应的对象,1,、完成工作任务,1,、体力劳动者；,2,、事务性或例行性工作的人员,2,、结果与产出,1,、高层管理者；,2,、销售、售后服务等可量化工作性质的人员。,3,、行为,1,、基层员工,4,、结果,+,过程（行为,/,素质）,普遍适用于各类人员,5,、做了什么（实际收益）,+,能做什么（预期收益）,知识工作者，如研发人员,三、绩效考核的目的,保证员工个人目的与部门、企业目的相匹配，增进企业经营目的的实现；,客观,地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感,；,奖励员工为企业作出的奉献，鼓励和保留优秀员工；,根据绩效考核成果，进行有针对性的人力资源管理工作，增进员工个人发展和工作绩效的提高；,建立健全内部监督机制，增进管理制度化。,四、绩效考核主体确实定,考核主体：即在绩效考核过程中，担任考核者角色的员工。,确定原则：分级管理、分级负责、分级考核,请确定你的考核者是谁？,请确定你的考察对象是谁？,五、绩效考核的前提,满足绩效考核前提的条件：,必须选择合适的绩效考核措施,必须设定绩效评价项目和评价指标,必须设定绩效目的和绩效原则,必须设定绩效考核的周期和绩效成果的奖惩兑现机制,必须建立绩效评价数据支持系统,六、绩效管理,绩效管理是一种PDCA循环过程。,绩效计划,绩效考核目的确实定,绩效实行,目的实现实状况况的追踪、,反馈、和指导,绩效反馈,绩效考核,（一）绩效考核目的确实定,绩效考核目的的类型：,成果导向：,规定员工在特定条件下必须获得的阶段性成果,行为导向：,员工在完毕目的成果的过程中，行为及工作体现必须到达的原则规定。,（一）绩效考核目的确实定,绩效考核目的的来源：,企业目的的分解,部门职能或岗位职责,临时性任务,绩效目的设定是绩效管理的起点。将绩效目的做好，就意味着绩效管理已经成功了二分之一。,绩效考核目的的设定过程实际上是企业目的分解的过程,管理者和员工就工作目的、应负责任、绩效考核原则等方面进行讨论沟通，最终到达共识。,企业目的分解,企业目的,部门目的,员工目的,董事会,企业高层,各部门负责人,部门员工,目的自上而下的分解,绩效自下而上的汇总,经营指标确实定,考核措施确实定,目的责任书,绩效考核目的设定的原则,smart原则,详细的（详细的工作任务和活动的集合）,可衡量的（量化指标或定性描述）,可实现的（具有一定的挑战性，但通过努力可以实现的）,有关的（与部门目的和个人职责有关）,有时限的,绩效考核目的设定的原则,权重的原则,根据工作目的的重要程度和对企业的奉献程度设定对应的权重。,权重一般由企业年度工作重点、岗位职责的重点决定的；,权重的分派应保持相对的均衡，即某个目的的权利不应过高或过低。,绩效考核目的的审核,这些目的是基于企业的经营战略而生的吗?(绩效目的的来源),这些目的是考察对象可以控制或可以影响的吗?(详细性),这些目的是可观测或可测度的吗?(可衡量性),与否符合SMART原则的其他方面,（二）绩效实行过程,考核者与被考核应积极沟通；,考核者：,指导被考核者工作；,对发现的偏差及时予以纠正；,提供必要的资源保障和技术支持。,被考核者：,积极履行岗位职责，增进工作目的实现；,对于工作中出现的问题要及时反馈，寻求协助与指导；,根据实际状况有权利规定资源保障或修改目的。,（三）绩效考核,考核者对被考核者（部门）绩效目的的实现实状况况进行考核评价。,企业业绩考核,部门业绩考核,员工绩效考核,绩效考核分类：,（三）绩效考核,绩效考核考什么？,企业整体业绩考核要素：,财务指标：利润总额、资产酬劳率、每股收益率、企业资产增值额、成本费用率等,市场指标：市场拥有率、市场竞争能力,内部运行指标：,学习与成长指标：,（三）绩效考核,部门绩效考核以引导并推进部门沿企业战略轨道前进为出发点，鼓励部门工作，体现部门价值。,绩效考核考什么？,部门考核：,考核指标：,经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等,业务指标：部门关键竞争力工作（如质量）,满意度指标：内外客户满意程度,（三）绩效考核,绩效考核考什么？,员工考核,考核内容工作业绩、工作体现和工作能力，以业绩考核为主。,考核根据,工作业绩岗位职责和工作计划,工作体现重点体现企业文化的规定,（四）绩效反馈,绩效考核成果的反馈。,总结绩效目的到达过程中的员工的工作行为的有效性，指出其优秀的地方或需要改善的地方，提出绩效改善方案或提议。,就新的绩效目的的制定和绩效改善措施到达一致意见。,确定有效的工作目的,管理者与员工之间就目的到达共识,引导员工朝着对的的目的发展,监控目的实现过程,对目的完毕状况进行评价,新的绩效目的确定和绩效改善,七、绩效考核周期,每一种绩效考核周期，都是一种绩效管理的循环过程。,阶段性绩效考核目的确实定,目的实行过程,绩效考核,绩效考核成果使用,奖金分派,绩效目的调整,员工发展,八、考核者在绩效管理过程中的作用,考核者的定位：评价直接下属绩效目的实现程度的人。,考核者在绩效考核中的作用：,目的设定阶段：,1.员工本年度的重要职责是什么？2.员工为何要从事他做的那份工作？3.员工完毕任务时有哪些权力？4.哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？5.员工工作的好坏对部门和企业有什么影响？6.假如一切顺利的话，员工应当何时完毕这些职责（例如，对某一种特定的项目？）。7.经理怎样判断员工与否获得了成功？8.经理怎样才能协助员工完毕他的工作？9.员工与否需要学习新技能以保证完毕任务？,目的实行阶段：,1.理解员工的工作进展状况；2.理解员工所碰到的障碍；3.协助员工清除工作的障碍；4.提供员工所需要的培训；5.提供必要的领导支持和智慧协助；6.将员工的工作体现反馈给员工，包括正面的和负面的；,八、考核者在绩效管理过程中的作用,绩效考核阶段：,1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；2.用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息；3.是一种研究怎样能提高绩效的机会；4.是一种承认长处和成功的场所；5.是下阶段的绩效计划工作的基础；6.提供有关员工怎样才能持续发展的信息；,八、考核者在绩效管理过程中的作用,绩效考核成果使用阶段：,向员工反馈绩效考核成果(绩效反馈),绩效反馈的目的:,对考核的成果形成一致的见解；,既承认员工的长处，又指出存在的局限性,对下一阶段工作的期望到达一致的协议；,讨论并制定双方都能接受的绩效改善计划等。,绩效考核成果的使用,绩效奖金的发放,制定提高未来绩效的措施,绩效改善计划的制定必须建立在考核者与被考核者对考核成果意见一致的基础上。,九、怎样防止绩效反馈阶段的冲突,绩效反馈阶段的注意事项：冲突的发生,冲突发生的重要原因：考核者与被考核者就考核成果存在异议,绩效考核成果产生异议的原因：,考核者与否可以公正、公平客观的评价被考核者。防止出现如下几中倾向：,晕轮和截角现象：将对一种员工（或某首先）是好是坏的印象影响考核；,宽敞现象：将所有员工评级都比实际体现要高；,严格现象：将所有员工的评级都评得比他们应当得的到的低；,居中趋势：尽管员工的绩效体现不一样，但都将他们评为中等；,初始现象：考核者也许以其对被考核者最初的印象为根据进行考核；,新近现象：注意员工临近评价开展时的体现；,对比效应：即与较差员工进行对比时，绩效体现中等的员工显得很优秀；当与优秀的员工进行对比时，绩效体现中等的员工则被当作是较差的员工。,个人的自然倾向：即人们一般以“自私”的方式来解释绩效体现。,九、怎样防止绩效反馈阶段的冲突,自然倾向的解释：,为了保护自我利益，人们会将他们的不良体现归因于外部的环境：困难的任务、不清晰的指示、缺乏必要的设备或资源、以及其他由于上级主管方面的原因。,当人们体现良好时，由于自然倾向的原因员工倾向于将功绩所有归自己所有。,我们会用正面的证据来强化自己的作用，而贬低那些也许发挥了作用的外部原因。,九、怎样防止绩效反馈阶段的冲突,由于冲突的存在，使员工与考核者就绩效改善的措施达不成一致。,对考核者的规定：,安排专门的时间与员工进行绩效反馈面谈,进行绩效反馈时要注意倾听和做出反应,容许员工就绩效体现进行解释,员工需要作出的改善有根据，以诚相待，以实相告,考核者需要对员工提供的资源支持也应明确，例如：增长新的预算、提供培训机会、信息支持等。,保护员工的自尊心。,九、怎样防止绩效反馈阶段的冲突,绩效考核的原则：,一致性；,在一段持续时间之内，考核的内容和原则相对稳定，至少应保持1年之内考核的措施具有持续性、一致性；,客观性；,考核要客观的反应员工的实际状况，防止由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差；,充足性；,考核是基于员工的整体体现而做；,公平性；,考核要保证原则的公平性；,公开性,员工要懂得自己的详细考核成果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通。,十、常用的绩效考核措施,工作总结汇报法：自我总结与直接领导评价的方式。,绩效考核表：设定对应的考核要素，由考核者根据被考核者平常工作体现进行打分。,员工互相比较法：排序法、配对比较法、强制分布法等等。,360考核：设定对应的考核要素，考核主体由在工作中与员工工作发生关系的所有人进行评估，一般包括上级、下级、同级、客户等。,目的管理法。,关键绩效考核指标法：三级考核指标确实定；,平衡积分卡考核：从四个维度进行考核，分别是财务维度、市场维度、内部运行维度和员工成长维度。,十一、目的管理法,目的管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定期期内组织的总目的，然后逐层分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目的作为绩效考核的指标和原则,十二、什么是目的管理,以企业的经营目的和实现过程为已任（目的通过度解已层层贯彻到每一名员工身上）；,组织的各个功能（部门）对组织目的认同；,个人和部门的目的是企业总目的的分解；,企业对工作目的的实现实状况况来评价部门或个人的绩效；,按照绩效的成果，予以员工对应的待遇。,企业目的的来源,企业的愿景、战略、使命的导向；,企业的市场拥有率、拓展速度；,企业的客户满意度；,企业的资产增值、股东回报、利润；,企业的营业规模、组织能力、竞争优势；,企业的高效营运、生产效率；,企业的员工满意度。,目的管理流程,目的设定,组织实行,过程管理,总结考核,沟通与反馈,新的循环,目的设定阶段,目的设定（企业目的）,目的分解,目的认同,目的设定的内容目的项目,目的项目：是企业经营方针的详细化。详细的规定了组织系统为了实现企业的总体目的在各个方面应到达的重要规定和水平。,确定目的项目的详细规定：,将长期、中期和短期目的项目衔接起来。,目的项目的个数不适宜过多。,目的项目要分清主次。（权重原则）,目的项目的内容：,生产经营目的（效益目的）。详细内容可用产品产量、质量、品种、产值、利润额和上缴利税来表达。,科研和新产品开发目的（发展目的）。包括新产品的品种、科研和新技术的推广应用以及机械化、自动化程度的提高等方面的成果。,人才培养目的（发展目的）。指培养人才、开发人才方面的成果。可用人才的培养与开发的数量来表达。,员工福利目的。一般可用利润留成、福利基金、奖励及福利设施建设的指标来表达。,目的设定的内容目的值,目的值用来表达目的项目的预期成果,目的值的类型：,定量目的值：可以用数字表达的目的值称为定量目的值，如企业的产品产量、产值、利润、劳动生产率等。,定性目的值：指不能用数字表达的目的值。定型目的的目的值难以量化，给实行和考核带来一定的困难。为了便于考核，对不能量化的目的应尽量详细化。,确定目的值时应遵照的原则：,目的值要尽量详细化，以便于掌握、控制和考核。,目的值必须综合反应目的项目的基本内容。,目的值要精确、先进，具有科学性。,确定目的值的同步，要明确该目的值到达的时限。,目的设定的内容目的期限,设定工作目的的同步，应订有每个目的预定完毕的期限。,假如没有完毕的期限限制，则目的管理就是一句空话。,设定目的期限的措施举例：,目的设定阶段目的分解,目的分解就是将总目的在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至详细人，形成目的体系的过程。,目的分解是明确目的责任的前提，是使总体目的得以实现的基础。,目的分解要遵照的规定：,目的分解应按整分合原则进行。也就是将总体目的分解为不一样层次、不一样部门的分目的，各个分目的的综合有体现总体目的，并保证总体目的的实现。,分目的要保持与总体目的方向一致，内容上下贯穿，保证总体目的的实现。,目的分解中，要注意到各分目的所需要的条件及其限制原因，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。,各分目的之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目的的实现。,各分目的的体现也要简要、扼要、明确，有详细的目的值和完毕时限规定。,目的设定阶段目的分解,目的分解的形式：,准时间次序分解：即订出目的实行进度，以便于实行过程中的检查与控制。,按空间关系分解。其中又包括如下两种：,按管理层次的纵向分解，即将目的逐层分解到每一种管理层次，有些目的还可以一直分解到个人；,按职能部门的横向分解，即将目的项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目的的空间体系。,目的设定阶段目的分解,目的分解的措施：,指令式分解：分解前不与下级商议，有领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。,协商式分解：上下级对总体目的的分解和层次目的的贯彻进行充足的商谈或讨论，获得一致意见。,有助于对的确实定目的；,有助于对的的理解目的。,有助于建立目的体系。,有助于目的实行中的协作。,有助于调动各级的积极性，提高各部门、员工对目的的认同程度。,目的设定阶段目的认同,目的：通过沟通，与员工就工作目的设置到达一致,概述沟通的目的和有关信息：,概述部门的重要工作目的；,对员工本人的期望。,鼓励员工参与并提出提议：,倾听员工不一样的意见，鼓励他说出顾虑；,通过提问，摸清问题所在；,对于员工的埋怨进行正面引导；,从员工的角度思索问题，理解对方的感受。,对每项工作目的进行讨论并到达一致：,鼓励员工参与，以争取他的承诺；,对每一项目的设定考核原则和期限。,就行动计划和所需的支持和资源到达共识：,协助员工克服主观上的障碍；,讨论完毕任务的计划；,提供必要的支持和资源。,总结沟通的成果和跟进日期：,保证员工充足理解要完毕的任务；,在完毕任务中，何时跟进和检查进度。,目的认同阶段的成果：,（1）工作目的明确；,（2）考核原则与目的,完毕期限清晰,（3）考察节点明确,（4）员工所需要资源,与支持确定,员工认同原则,员工参与原则是制定目的的“最高原则”；,员工在正式被告知企业和部门目的之后，首先需要自己根据自己岗位的职务阐明，自己制定工作目的及实行措施或措施，然后与经理讨论，并且到达一致；,认同的时候双方签字，确认考核时间。,员工认同原则,但凡双方承认的绩效目的，应当由量化的或者定性的原则，并且双方理解一致；,但凡双方承认的绩效目的，双方应当明确完毕的好处，不能完毕的后果，确立“考核原则”和考核时间；,签字确认。,目的设定阶段产出目的责任书,目的责任书的内容：,目的项目、目的值与权重；,完毕期限；,权限和提供的条件；,奖惩规定；,实行人与控制人的签名。,目的责任书的作用：,是上下级进行目的协商的资料；,是明确目的责任的协议；,是实行控制的根据；,评价成果的凭证。,目的设定阶段产出目的实行计划,目的实行计划的内容：,实行目的的对策措施；,阶段性目的确定（从时间关系上对所承担的目的进行分解）；,工作进度安排等。,作用：,阶段性目的明确，有助于进行实行过程追踪检查和纠偏；,目的设定阶段产出目的考核原则确实定,考核原则：是评价目的完毕状况的基本根据，重要内容包括：,目的项目名称；,完毕目的的数量、质量和时限规定；,其他有关的岗位协作规定；,对成果的评价尺度（权重与分派分值）；,考核措施确实定（上级考核或个人自评或考核小组考核等）；,奖惩的根据。,目的考核原则的来源：,目的值与目的期限（阶段性目的）,重要考核内容：,目的项目的到达度（定量与定性目的）；,进度的均衡性：即考察目的实行进度与目的实行计划之间的偏离程度；,协作状况：包括各部门之间、部门与个人之间、个人与个人之间的协作性评价,过程管理阶段,过程管理阶段计划实行过程中,对计划实行的过程进行追踪检查，监督目的的实现过程，及时予以指导与支持,请问：考核者在计划实行过程中，要发挥什么作用？,监督,支持,指导,反馈,过程管理阶段,考核者检查,目的实行过程中的检查,目的：获取管理组织系统的运行信息，掌握目的状态，以便及时采用有效的对策措施纠正目的偏差，保证目的得到实现。,检查的重要内容：,1、目的实行的进度状况。要检查各项目的与否都按规定进度实行了？有无拖进度的现象？是什么原因拖了进度？把这些问题弄清晰，一边采用措施，使目的按进度实行。,2、目的实行的质量状况。按照目的的规定检查产品质量、工作质量、服务质量等。,3、目的实行的均衡状况。检查各项目的与否均衡的发展，有无进度相差悬殊、某些目的被重视、而某些目的又被忽视的现象。,4、目的实行中的协作状况。关联到几种人或几种部门的目的项目，要通过部门之间或个人之间的协作配合，才能有效的实现。因此要检查协作状况。,5、目的计划的贯彻状况。检查与否按计划开展工作，以及计划的针对性、有效性怎样。,6、按目的管理计划规定，需要检查的其他问题。,过程管理阶段,自我控制,自我控制：目的责任者根据目的管理卡的规定，在目的实行中进行自我检查、自我分析，及时把握目的实行的进度、质量和存在的问题，自行纠正偏查，实现自主管理。,自我控制的内容：,员工的自我检查与分析：常常性的进行自我检查与分析，及时掌握目的的实现实状况态，发现实行过程中出现的问题，分析问题产生的原因，采用措施处理。,自我检查的内容：项目实行的进度、质量和实行中的协作状况,积极纠正偏差：通过自我检查和分析发现了问题，找到了偏差，就要积极的采用措施去纠正偏差，保证自己承担的目的正常的实行，按计划、按规定完毕。,及时反馈信息：为了使上级领导及时理解和掌握目的实行状况，必须建立信息反馈制度，详细规定反馈信息的内容、时间和反馈形式。反馈的信息内容一般包括目的实行的进度和质量，碰到的困难和问题，自己采用的措施，需要得到的配合和上级提供的协助等。反馈的形式可以是书面、口头、登记表、图表等。,在过程管理中，还会出现“目的调整”现象,目的调整原因：,（一）环境条件发生了重大的变化。,1、由于环境条件的重大变化，致使原订目的无法实现。如在其他工作中，由于发生了 突发事件，使目的到达受到阻碍等。,2、由于环境条件的变化，原定目的不适宜继续实行，否则会影响整体的经济效益或社会效益。如产品由畅销变为滞销，则产量的目的需要立即修改。,3、由于环境条件的变化，目的自身已失去其意义，也应适时的修改。有些目的是有时效性的，时过境迁，目的也就没有什么意义了。,（二）内部原因发生了重大变化。,1、目的责任者变动（如调动、伤病、退休等），接受该目的的新责任者提出修改目的的规定。,2、由于资源条件或利润方面的明显好转或恶化，也有必要对目的进行修改。,3、由于受其他部门的影响，波及到有关目的的顺利完毕，也应考虑对目的进行必要的修改。,（三）发现原定的目的确实不合适。当发现原定目的确实过高、无法实现；或过低了，没有鼓励作用，可以在对有关部门或人员解释清晰、协商一致的状况下，进行合适的修改，以确定一种较为合适的目的。,目的实行过程中的协作,协作是指在目的实行过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合。,协作状况是目的考核原则的一部分，其必要性体目前：,从管理组织系统的严密性上看，各层次之间、部门之间、岗位之间，有着 严谨的构造和亲密的联络，互相制约、互相影响。这种构造的自身，规定层次之间、部门之间及岗位之间必须有良好的协作和紧密的配合，才能是组织正常的运行，各项工作同步的进行。,从目的体系的完整性上看，总目的与分目的之间、分目的与分目的之间有些连锁关系，形成 环环相扣的链条和网络。其中任何一环脱节，都会影响整个网络和链条，从而影响总目的的实现。,从实现目的的复杂性上看，由于现代科学技术的发展，专业化、综合化程度越来越高，实现一项目的需要多种部门、多种岗位的共同努力、互相支援，不是只靠哪一种人不靠外界的协助就能实现的。这也规定部门之间、岗位之间有很好的合作、有力的协作配合。,目的实行过程中的协作,协作的内容：,资源协作。实现目的需要一定的资源，包括人力、财力、物力等方面。但在目的实行过程中，往往会出现某一部门资源局限性的状况，如人力局限性，或设备局限性等。这就需要其他部门从全局观念出发，予以必要的支援，互通有无，互相协助，为着实现共同的目的开展协作。,技术协作。技术协作既包括技术部门为其他部门提供未实现目的所必需的技术资料、技术知识、工艺措施等，也包括部门与部门之间、个人与个人之间进行的技术交流等。,配合协作。一种部门（或个人）目的的实现，总是与其他部门（或个人）的工作有着一定的联络。这种联络也就产生了在实现目的过程中互相配合的问题。如生产车间生产目的的实现，需要供应部门及时提供足量的原材料，需要动力部门提供足够的动力。,信息协作。信息协作实质是使目的过程中，部门与部门之间、个人与个人之间及时的信息交流、情报传递。及时的掌握信息，才能对的的决策行动，有效的实行控制，这是实现目的的重要保证。,目的实行过程中的协作,怎样做好协作：,管理者要充足发挥协调作用，进行合理的、适时的组织协调。管理者掌握着一种部门（或单位）的全面状况，理解各项目的实行中出现的问题。根据这些状况和问题，要适时的出面组织协作、调整力量，以保证各项目的均衡的发展。,各个部门或个人，要有全局观念，积极的搞好协作配合。,对制定的协作内容和临时承担的协作任务，应当以积极负责的 态度去完毕，由于这些任务和计划都是紧紧围绕着总目的、服从总目的的需要而确定的。,绩效考核阶段,根据事先确定的考核原则与检查时间，对员工工作目的的完毕状况进行考核。,限时提问：考核原则与检查时间是在什么阶段确定的？,绩效考核结束后，一定不要忘掉,就考核成果进行沟通与绩效成果反馈,绩效考核结束后沟通的内容,1、根据每一工作目的，评价完毕状况；,2、分析成功或失败原因，指出改善方向；,3、讨论详细改善措施，制定新的阶段目的；,4、约定再检查，考核的时间；,5、签字。,从绩效考核成果反馈开始，进行了另一种目的管理循环。,目的管理流程,在绩效目的计划制定与实行过程中：,企业经营目的确实定,经理和员工就目的和原则到达一致；,经理和员工对目的和原则实现过程进行检查；,确定员工与否到达了目的。,在绩效考核过程中：,绩效考核不仅仅是为了考核；,要讨论哪些绩效没有到达目的；,诊断存在的问题、提出处理的提议。,目的设定,目的分解,目的认同,过程管理,总结考核,目的管理绩效考核措施常常存在的问题,缺乏整体目的的分解贯彻,未与员工就工作目的的认同到达一致,目的实行过程中缺乏检查与反馈,缺乏团体目的合作（请讨论这种状况产生的原因，有无防止的措施）,目的管理考核法长处,可以将个人目的和部门、企业目的联络起来，保证员工个人努力的成果与企业经营目的保持一致；,减少绩效评价双方意见分歧的也许（事先确定）,目的考核法缺陷,需要比评级和排名法花费更多的时间；,经理和员工需具有制定目的和原则的技能；,以保证这些目的和原则故意义且可以度量；,同评级和排名法相比要做更多的文字工作。,但愿通过我们的探索和努力，成功的分厂开展绩效考核工作。谢谢大家,