企业人力资源管理师(一级)复习资料.doc

资源描述

一战略性人力资源是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。最终确立以可持续发展目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。特征1全新的管理理念2对人力资源战略进行系统化管理的过程3、现代人力资源管理发展的更高阶段4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。罗伯特.欧文—现代人事管理之父。泰勒的“动作与时间研究”开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。科学管理是对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命。从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。为现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实的基础。从19世纪20年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学说的发展阶段。梅奥“行为科学”现代管理理论：社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论、管理科学。现代人力资源管理三阶段1传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段2 现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段3现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。现代替代传统管理的具体表现1人事管理范围继续扩大2人事部门与各直线主管均对组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责3对内部员工和外部社会、政府负责，不断提高员工的职业生活质量4企业雇主开始接受人力资源开发的新观念：人力资源是一种把人力即劳动力当作一种财富的价值观。传统人事管理与现代人力资源管理的差异性1从计划性质上，人事管理具有短期性、应急性、单一性和战术性的特点；人力资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的特点2从管理制度特点上，传统强调外部控制，现代强调自我控制3从员工关系上，传统对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度低，现代采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，信任度高4从管理目标上，传统追求成本最小化，现代追求效用最大化5从管理人员功能定位上，传统强调专家实现专案性管理，现代要求专业人员与直线管理层全面整合。战略性人力资源管理理论1一般系统理论2行为角色理论3人力资本理论4交易成本理论5资源基础理论人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理转变的特点1组织性质转变2管理角色转变3管理职能转变4管理模式转变人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。战略性人力资源管理的衡量标准1基础工作的健全程度2组织系统的完善程度3领导观念的更新程度4综合管理的创新程度5管理活动的精确程度企业战略的一般特点1目标性（1）获利程度（2）产出能力（3）竞争地位（4）技术水平（5）员工发展（6）社会责任2全局性3计划性4长远性5纲领性6应变性人力资源战略规划是企业在对其所处外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。1精神性2可变性、可调性。企业战略管理范畴内战略区分为1、总体战略也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。2、业务战略也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。3、职能战略是涉及公司各个职能部门，如生产、技术、人事、财务、供应等，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体分支战略。也成为竞争策略、营销策略、人力资源策略。人力资源战略规划区分1从性质划分为吸引策略、参与策略和投资策略2从企业战略学分为外部导向战略和内部导向战略。内部导向的发展战略是成功企业的核心战略，特点1建立在内部资源基础上2建立在不确定性资源基础上。企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略1技术开发型的长期发展战略2人力资源开发型的中短期发展战略。技术开发型战略是依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且它是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。人力资源开发型战略是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，它是自下而上推动的，采用内涵扩大再生产的发展模式。两种发展战略从人力资源管理的角度看，前者是靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。两种战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累；后者鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系。竞争策略1廉价型竞争策略2独特型竞争策略（1）创新竞争策略（2）优质竞争策略实践证明，所有成功企业都是根据总体发展战略的要求，经过认真的比较分析，专注于一种策略，力求提高和发展企业在某个方面的竞争优势。人力资源管理策略1吸引策略：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性2投资策略：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用3参与策略：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。企业无论采取哪种策略，其主旨都是通过系统有效的人力资源管理，统一员工的观念和行为，协调员工与企业的关系，充分调动全员的积极性、主动性和创造性，一方面使员工适应企业内部环境和要求，另一方面使人力资源成为实现企业竞争策略的强有力的内在动力。企业人力资源管理系统科学的设计和有效的推行，将直接影响到员工的信念、精神状态和行为，而员工的信念、精神状态和行为又是决定竞争策略成败的关键。吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄、不易转换广泛、灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短线目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平较高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高企业人力资源策略与企业的竞争策略、企业文化之间的关系1企业的竞争策略的制定与实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的2企业竞争优势的保持和提高有赖于企业集体的信念和行为。企业文化是企业集体的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏好。企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标，企业文化就表现为这些目标的内化，影响企业集体与员工个人的信念和行为3企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度企业竞争策略与人力资源策略类型企业竞争策略廉价策略优质策略创新策略人力资源策略吸引策略参与策略投资策略员工信念、态度和行为比较重复性高度重复重复创新时间性短期中期长期国际性低一般高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险态度较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参与低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向人力资源战略规划的各种制约因素企业外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度企业内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发企业外部劳动力市场的劳动供给影响因素劳动力参与率、人口平均寿命、工作时间长度、人员素质和技能水平提高程度、国家经济发展水平以及增长率、投资率和消费率的影响、产业结构的调整，第一、二、三产业比重的变化等。企业文化是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为：1家族式企业文化：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统2发展式企业文化：强调创新和创业，企业组织比较松散、非正规化，一切注重发展和创新3市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标4官僚式企业文化：规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家族式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平，产品造型、外观、质量等），也成企业硬文化；中间层是企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度），它是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也成企业软文化。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。企业人力资源战略规划设计要求应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业3任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺4目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位5策略是实现战略的具体措施和办法。企业人力资源战略的决策扭转型战略进攻型战略防御型战略多样型战略防御型战略维系劳动者与企业的关系。企业人力资源战略规划的实施1认真做到组织落实2实现企业内部资源的合理配置3建立完善内部战略管理的支持系统4有效调动全员的积极因素5充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。企业人力资源战略规划的评价与控制过程1确定评价内容2建立评价衡量标准3评估实际绩效4根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略-实施战略-实现战略目标-制定新战略”的循环。企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。卡特尔是生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体。辛迪加是同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务由辛迪加本部统一办理。托拉斯是生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。康采恩将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体。企业集团的基本特征1由多个法人企业组成的企业联合体2以产权为主要联结纽带3以母子公司为主体，主体是核心层和紧密层4具有多层次结构在我国国有企业中，以行政隶属关系为联结纽带的行政性公司，以统一计划关系、统一承包关系、联营关系为联结纽带的紧密联合体，以及以合同、协议关系为联结纽带的松散联合体都不是企业集团。企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。企业集团在国民经济发展中的作用1推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2国家技术创新体系的支撑主体3市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4能够很快形成在国际市场中的竞争实力，具有维护国家经济主权的战略作用。企业集团的独特优势1规模经济优势2分工协作又是3集团舰队优势4垄断优势5无形资产资源共享优势6战略优势7迅速扩大组织规模的优势8技术创新优势企业法人治理结构的性质由产权结构性质决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权力的总称。企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。企业集团的治理结构1股东大会2董事会3经理班子4监事会集团利益关系基本原则1坚持等价交换2坚持共同协商适当让步3坚持集团整体效益和成员企业利益相统一4坚持平等互利国外企业集团管理体制类型1欧美：母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂三级组织结构形式，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位2日本：经理会-公司-工厂3韩国：集团会-营运委员会-子公司-工厂国外企业管理体制特点1组织严密性2因地制宜性3重视人的作用企业集团组织结构层次1核心企业2控股子公司3协作（关系）企业企业集团组织结构联结方式1层层控股型2环状持股型3资金借贷型横向结合型企业集团综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。纵向结合型企业集团1企业系列企业集团：公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品，由一家实力雄厚的主体企业充当集团本部的角色。集团企业的职能部门既承担着集团企业本身的生产经营管理工作，也肩负着成员企业的股权管理任务。优点是管理层次少，工作效率高，协调容易。缺点是高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑，公司政策制定和计划编制容易成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。2控股系列企业集团：以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。这种类型的企业集团对大型跨国公司非常适应，既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性，必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，避免损失与风险。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，对企业成员一视同仁。企业集团职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。形式1依托型的职能机构---“两块牌子，一套管理人员”2独立型的职能机构3智囊机构及专业公司和专业中心。企业集团组织机构有效运行措施1对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2对各级组织机构的工作效率进行评定3对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。人力资本比物力资本能更有效地推动社会经济发展。人力的产量弹性是物力产量弹性的3倍。特征1无形的资本2时效性3收益递增性4累积性5无限创造性6能动性7个体差异性企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值1能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本2企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和3企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的整合。人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。人力资本管理既包括经理人员对员工的管理---人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。企业集团的人力资本是能够为企业集团现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能价值的投入量。董事会的董事被看做是企业人力资本的一部分。企业集团人力资本管理内容1人力资本战略管理2人力资本的获得与配置3人力资本的价值计算4人力资本投资5人力资本绩效评价6人力资本激励与约束机制企业集团人力资本管理特点1企业集团人力资本的整合与协同效应2集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3以母子公司之间的人力资本管理为重点4人力资本管理具有多种层次结构。制定人力资本战略的基本方法1双向规划过程（1）自下而上的方式是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。2自下而上的方式是以成员企业制定本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层累积的过程。2并列关联过程：人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。3单独制定过程人力资本投资的预算管理应做到1在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化2要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算从而影响企业集团的总体资源配置效率3预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。企业集团人力资本战略实施1统一认识阶段2战略的计划阶段3战略的实施阶段：实施因素（1）集团公司及成员企业各级管理者的素质（2）组织结构（3）企业文化和价值观（4）资源分配（5）计划控制与员工激励制度4控制与评估阶段：建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差。人力资本战略实施模式1指令型：制定者与执行者分离，会导致执行者缺乏积极性2变革型：过分强调组织的体系结构，有可能失去战略灵活性，适用于环境确定性较大的企业集团3合作型：形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低经济合理性。适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业4文化型：所有员工参与战略制定与实施。对员工素质要求高，消耗较多人力物力财力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定代价5增长型：是自上而下的过程，关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上。做好四方面1环境评价2问题确定3战略制定4行动计划和资源分配。二胜任是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求；是潜在的深层次的特征，水面下的冰山；胜任特征可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标，是可以衡量和比较的。岗位胜任特征分类1按运用情境的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征2按主体不同分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征3按区分标准分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征4按内涵大小元胜任特征低任务具体性非公司具体性非行业具体性行业通用胜任特征低任务具体性低公司具体性高行业具体性组织内部胜任特征低任务具体性高公司具体性高行业具体性标准技术胜任特征高任务具体性低公司具体性低行业具体性行业技术胜任特征高任务具体性非公司具体性高行业具体性特殊技术胜任特征高任务具体性高公司具体性高行业具体性岗位胜任特征模型的分类1按结构形式分为指标集合式模型（带权重的集合方式和不带权重的集合方式）和结构方程式模型2按建立思路分为层级式模型 1收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征2对每个胜任特征进行行为描述3根据其相对重要程度进行排序4确定每个胜任特征的排名和重要性对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求很有效，有助于人与工作更好的匹配簇型模型 1确定某个岗位或职业的胜任特征维度2对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述，不列出各个胜任特征的相对重要程度适合掌握某项工作或职业群体的信息，推广性较好。盒型模型针对某个胜任特征，左侧注明特征内涵，右侧写出相应的关于出色绩效行为的描述用于绩效管理锚型模型 1分别对每个胜任特征维度给一个基本定义2对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚（行为标准）适用于具体的工作模块研究岗位胜任特征的意义和作用一人员规划1岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的2岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷3岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，使工作分析更具体有目标性。二人员招聘1岗位胜任特征的出现改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点2岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作3基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。三培训开发1岗位胜任特征改变了以往知识技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身培训行列2基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制定培训计划，可帮助员工弥补自身短板的不足，有的放矢突出培训重点，省去分析培训需求的繁琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工潜力，为企业创造更多的效益3胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。使得企业管理者可以比较清晰的了解每个员工的特质，并根据员工特质进行定位培训；使得员工根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯做出规划。四绩效管理1胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要前提。从理论上看，绩效具有多因性、多维性和动态性；从实践上看，监测员工个人或组织的绩效，需要从潜力、过程和结果三个方面进行系统的考核评价2胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。构建岗位胜任特征模型的基本程序1定义绩效标准：一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。专家小组讨论由优秀领导者、人力资源部和人力资源专家组成。简单的方法是采用上级提名2选取效标分析样本：根据工作岗位要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查3获取效标样本有关胜任特征的数据资料：可采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取，一般以行为事件访谈法为主4建立岗位胜任特征模型（1）进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程。同时组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容深入讨论（2）通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次（3）对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性和差异特征，根据不同主题进行特征分类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重（4）对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈做出进一步修改、补充和完善。对所收集的数据、信息及意见等进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任特征数据库并基于建模经验，得出胜任特征模型。建立模型时既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则（5）就初稿与管理层进行充分沟通和讨论，最大限度提高胜任特征模型的准确性和可行性。在这一步骤中，除了要寻找胜任特征的能力指标外，还要对各种能力做出等级及其含义的界定5验证岗位胜任特征模型行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术。要求访谈者列出他们在管理工作中的发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件。尽量用自己的语言详尽描述是如何做的，感想如何，最好让被访谈者自己总结一下导致事件成功或不成功的原因。一般采用问卷与面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问提纲，以此来把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组还是一般组，避免先入为主。由于访谈时间较长，一般需要1-3个小时，所以访谈者在征得被访谈者同意后，应采用录音设备把访谈内容记录下来，以便按照统一规范的格式整理出来详尽的访谈报告。构建岗位胜任特征模型的主要方法1定性研究：编码字典法、专家评分法、频次选拔法2定量研究法：t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。专家评分法以德尔菲法为主。利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过反复讨论最终达成一致意见，得出该岗位胜任特征的方法1各位专家分别对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，将评估结果交给主持者2主持者将资料进行整理后重新交给各位专家，供其相互参考，前提是保证专家们不知道提出不同意见的是谁3各位专家拿到不同意见的材料后，重新审视自己的思路和结论，得出新的结论，再将新的结论交给主持者。按上述步骤反复进行多次，直到各位专家意见较为统一。人事测评技术一、沙盘推演测评法：沙盘游戏可以认为是沙盘推演的雏形。早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。沙盘模拟培训是一种全新的具有竞争性的体验式学习。特别是针对高层管理人员的培训中具有独特的魅力。沙盘模拟培训是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，由学员分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，在经历模拟企业经营3-4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力，感悟经营决策的真谛。该方法适用于针对企业高级管理人员的测评与选拔。通过沙盘推演，可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。特点1场景能激发被试的兴趣2被试之间可以实现互动3直观展示被试的真实水平4能使被试获得身临其境的体验5能考察被试的综合能力。操作过程1被试热身。要求被试以开放积极的心态参与到“实践”中来，同组被试之间、被试与考官之间应有很好的沟通。因此，在正式开始之前，一般会安排被试进行组合、给自己的团队取名、定队徽、合唱队歌、设定企业目标、分配角色等活动，时间控制在一小时左右2考官初步讲解：考虑到学员专业背景和基础知识的不均衡性，考官会对模拟企业的初始状态、运行条件、市场预测情况、企业内外部竞争环境等逐一介绍，半小时内3熟悉游戏规则：在考官指导下，各族按照统一规定，运行一个生产年度，目的是熟悉产品调研、市场分析、订单处理、生产销售、融资结算等各个过程，使所有被试都能很快进入角色并全身心投入，各个成员也应进一步明确工作职责，为实战打好基础。1小时内4实战模拟：各组在相同的初始条件下开始运作。各组分别进行分析、讨论和集体决策，目标是在激烈竞争中占领市场，获得较好业绩。被试要随时掌握并解析与竞争有关的所有信息，预测结果，同时也要学会沟通、集体决策、成败共担。5小时5阶段小结：在年度运营中，考官会带领被试思考并讨论企业经营成功的基本条件，教授企业战略研究、市场调研方法、订单处理、营销技巧、生产运行、库存管理、财务管理以及沟通技巧等相关知识。被试将所学立即在下一年度的运作中加以实践、思考、回味。各个年度间讲解内容程度递进，被试渐入佳境。时间掌握在每个运营年度之间，每次15-30分钟6决战胜负：随着模拟财务年度的推进，各个企业会有越来越大差距和变化，最后通过公平竞争，经营状况最佳的小组成为优胜者7评价阶段：考官根据他们在整个游戏过程中的表现进行打分，考察维度包括：经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。优胜的小组成员将得到更高分数，小组得分加上个人表现得分成为个人最终得分。二、公文筐测试法：也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等活动的高度集中概括。特点1适用对象为中高层管理人员。测试时间比较长，常作为选拔和考核的最后一个环节2公文筐从技能和业务两个角度进行测查3对评分者要求高4考察内容范围十分广泛5情境性强。不足1评分比较困难2不够经济3被试能力的发挥受到书面表达能力的限制4试题对被试能力发挥的影响比较大。试题设计程序1工作岗位分析：在试题设计之前，应该深入分析工作岗位特点，确定任职者应该具备哪些知识经验和能力。可以采用面谈法、现场观察法或问卷法。通过分析确定公文筐测试需要测评哪些要素，哪些要素可以得到充分测评，各个要素应占多大权重2文件设计：选择文件类型，确定文件内容，选定文件预设的情境，注意文件与测评要素之间的关系，文件设计要准确把握材料难度3确定评分标准（1）编制好整套测评试题后，主考人员整理出可能的答案作为初步答案（2）将正式施测得到的所有答案汇总，由主考人员整理答案，编制出每一份公文的答案要点，对第一步得到的答案修正和完善（3）参照公文筐测试能够测评的能力指标，将这些指标转换成具体评价要素。聘请专家研究什么答案可以得高分，什么答案是一般水平，哪些要点与哪些测评要素相衔接。最终确定测评答案和评分标准（4）根据答案对答卷以采点得分的方式进行评分。测试程序1向被试介绍有关材料的背景材料，然后告诉他现在是某职位的任职者，负责处理公文筐里所有公文材料。常见测评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性2向每一位被试发一套（5-15份）公文3把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价。具体操作步骤1测试前20分钟将被试带到测评室2监考人员到保管室领取公文筐测试试卷3监考人员查验准考证、身份证及面试通知单4宣读考场规则，请纪检人员和被试代表查验试卷密封情况并签字5测试前5分钟，主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》6监考人员对答题要求和步骤具体指导7考试时间到，停止答题，收卷密封8主监考填写考场情况记录，监考和纪检人员签字后，将试卷送交保管室。注意1被试的书面表达能力是关键的测试因素之一2被试常犯的错误是不能理解模拟的含义。三、职业心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。它是一种比较先进的测试方法，在国外被广泛使用。它通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，以测量个人的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对个人能力和发展潜力的一种评定。以内容分为为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；以形式分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试。特点1代表性2间接性3相对性。设计标准和要求1标准化：测试的编制、施测、评分和测试分数解释必须遵循严格统一的科学程序，以保证对所有被试公平。应做到（1）题目标准化（2）施测标准化（3）评分标准化（4）解释标准化2信度：衡量测试结果是否稳定可靠的指标，即测试结果是否反应了被试稳定的、可靠的真实特征。如真实可靠会（1）重测信度高（2）同质性信度高（3）评分者信度高3效度：衡量测试有效性的指标。证明测试效度的方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。4常模：是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）和离散趋势（标准差）。选择方法时考虑的因素1时间2费用3实施4表面效度5测试结果。应用时注意1要对心理测试的使用者进行专业训练2将心理测试与实践经验相结合3妥善保管心理测试结果4做好使用心理测试方法的宣传。人格即个性，是人的特性中除能力以外部分的总和，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。特征1独特性2一致性3稳定性4特征性。个性形成三因素：遗传因素、重大生活经历和环境因素。能力是个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。是一种内在心理品质。投射技术只能有限的用于高级管理人员的选拔，大多数情况下运用于临床心理诊断。优点：对被试的人格进行综合的完整的测试，对内心活动进行更深层次的分析和探索。由于测试本身不代表任何目的，被试反应真实。不足1由于投射测试结果的分析一般是凭主试经验主观推断而来，科学性有待进一步考察2在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强重测信度低3对于投射技术能否真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一致结论4投射测试在应用时存在不便之处5评分缺乏客观标准，难以量化，结果难以解释，被试反应容易受施测情境影响。制定招聘规划原则1充分考虑内外部环境变化2确保企业员工合理使用3组织和员工共同长期收益。招聘规划的分工协作1高层管理者：全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准2部门经理：掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试甄选工作3人力资源经理：具体负责执行招聘政策（1）同相关部门负责人一起研究员工需求情况（2）分析内外部因素对招聘的影响和制约（3）制定具体的招聘策略和程序（4）进行具体的招聘初选工作，如审简历、进行初步面谈、实施测评等，在招聘后期邀请部门经理参与面试和甄选、录用决策。还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。招聘是企业为组织中出现的空缺岗位挑选符合任职条件的人员的过程。发生情况：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公司成立、工作性质变化。影响招聘的因素：一、外部环境分析1技术的变化2产品、服务市场状况分析（1）市场状况对用工量的影响（2）市场预期对劳动力供给的影响（3）市场状况对工资的影响3劳动力市场（1）市场的供求关系：供大于求为需求约束型劳动力市场，求大于供为资源约束型劳动力市场（2）市场的地域环境4竞争对手的分析。二、内部环境分析1组织战略：组织为自己确定的长远性的主要目标和任务，以及为实现该目标、完成该任务而选择的行动路线和方法2岗位性质：工作岗位的具体信息在招聘过程中发挥着重要作用。一方面使组织明确应该招聘什么样的人，另一方面使应聘者明白在相应岗位上工作应该完成哪些任务（1）岗位的挑战性和职责：让B级人干A级事能激发B级人的上进心，挖掘他们的潜能，有利于降低企业的人力资本投入，增加利润，但要注意适度，确保拟招聘人员具有较强的工作责任心，有较大潜力（2）岗位的发展和晋升机会3组织内部的政策与实践（1）人力资源规划：检查招聘的备选方案，以决定最有效的方法（2）内部晋升政策。人才选拔实际上是一个不断选择和淘汰的过程，在整个招聘活动中处于核心地位。步骤1筛选申请材料：学历、职业生涯发展趋势、履历真实可信度、自我评价的适度性、推荐人的资格审定及评价内容的事实依据、书写格式的规范化、求职者联系方式的自由度2预备性面试（1）对简历内容进行简要核对（2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化（3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平（4）注意求职者的非言语行为以及其中传达的一些

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