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1. 企业战略的根本内容：目标、方案与部署，即提出企业的中长期开展目标，提出实现目标的行动方案，同时还要对应目标与环境变化进展资源配置。
2. 组织构造服从于战略，是保证战略实施的必要手段。 组织构造的变化往往滞后于企业战略的变化，企业开展到一定阶段，其规模、产品与市场都发生变化，此时企业应采取适宜的战略，并调整组织构造：
开展
阶段
企业特征及相应的企业战略
构造类型
1
简单小型企业。单一产品、单一产品系列，独特的小型市场，
采用数量扩张战略
简单构造、职能制构造
2
较大或多样化市场上提供单一或密切相关的产品及效劳
采用地区扩张战略
职能制构造或事业部制构造
3
在多样化的市场上扩展相关的产品系列
采用纵向整合战略
事业部制构造或矩阵构造
4
在大型的多样化市场进展多种经营，提供不相关的产品及效劳
采用多种经营战略
事业部制构造或战略经营网络型构造
3. 依照企业偏离战略起点的程度，可以将企业的总体战略划分为：开展型、稳定型与紧缩型。战略管理的过程分为：战略制定、战略实施、战略评价。
4. 可以把企业人力资源管理的重大转变分为三个阶段，目前我国企业处于第一、二阶段的中间：
各阶段及其职责定位如下：
A. 人事管理阶段：人员招聘、员工教育与考核、员工日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监视培训、办理离职、退休、离休与死亡手续等。
B. 人力资源管理阶段：通过提升、轮岗、招聘等进展人员配置；员工管理培训与岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进展薪酬设计；及员工沟通思想，掌握情况，保持融洽关系。
C. 人力资源战略管理阶段：根据企业战略，进展人才培养与招聘筛选；根据开展战略实施的需要超前安排储藏人才，发挥人员技能；及员工共同设计职业生涯开展方案并对员工开展系统性培训；将企业开展战略及薪酬、福利战略相结合，使其成为员工的合作伙伴。
5. 人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为、技术支持三个层面。组织行为层面是确定企业的人力资源战略；个人行为层面是具体人力资源战略的实施阶段。
人力资源战略是员工开展决策以及其他对员工具有重要与长期影响的决策，表达了企业人力资源管理的指导思想与开展方向。
6. 人力资源战略管理体系的建立过程：
A. 确定未来几年的开展战略与经营目标后，确定及之相配套的组织构造框架与运作模式
B. 制定及企业开展战略相配套的人力资源开展战略
C. 各业务部门确定相应的部门职责与具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责
D. 根据人力资源战略与岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求
E. 根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工开展与培训方案
F. 根据企业经营战略目标、岗位职责与能力素质要求建立绩效考评体系与薪酬鼓励机制
G. 建立信息技术运作支持平台，提高人力资源管理运作效率与质量
7. 完善人力资源战略管理体系的原那么：
A. 将人力资源管理同企业战略严密联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源战略
B. 将经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来，明确人力资源管理与企业其他管理方面的关系
C. 将个人绩效管理与薪酬鼓励同部门直至企业的绩效目标联系起来，真正将员工的利益同企业捆绑在一起
D. 明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位
8. 人力资源战略必须确保组织实现以下目标：
A. 到位并保持一定数量的具备特定技能、知识与能力的人员，满足企业开展战略的需要
B. 能够预测组织中潜在的人员过剩与人员缺乏，并采取相应的措施，保持人才供求的平衡
C. 不断提升企业员工的能力，力求企业及员工共同进步与开展
9. 具体实施人力资源战略之前，首先应评估企业的业务流程。人力资源战略实施包括了个人能力素质模型的设计、薪酬福利与鼓励机制的建立、人员配置与培训。
* 人员配置方面，企业主要完成两大任务：预测及方案人员需求，以及招聘、选择与雇用人员，应按以下管理流程进展：
A. 把人力资源提升到战略高度，确保人力资源部向高层领导直接汇报，参及重大战略的讨论
B. 把员工能力与远期目标及商业方案联系在一起，人力资源部定期及业务部门会谈，确定人员需求与招聘方案
C. 围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理方案
D. 建立人员及时补充策略，填补岗位空缺
E. 制定员工职业开展方案、重要岗位的后备人才培养方案与重要岗位的接替方案
9. 组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织构造中不适应开展的局部进展调整、变革乃至重新构架。组织构造变革的原因包括：
A. 企业经营环境变化 B. 组织内部环境变化 C. 企业开展战略变化
* 企业需要变革时，呈现以下病症：
〔1〕组织构造重复或不健全，决策速度慢，常会丧失时机等
〔2〕组织内部信息交流渠道不畅通，信息传递速度慢或失真，导致人际关系不与谐并发生冲突
〔3〕企业的主要职能没有尽职完成，人力资源构造矛盾突出，员工士气低落，满意度下降，工作业绩下降
(4) 企业员工缺乏创新精神，致使企业产品效劳创新缺乏，用户抱怨增加，组织开展及成长停顿
10. 组织变革的目的是保证企业具备稳定性、持续性、适应性与具有相当的革新能力；组织变革的目标包括：组织构造的完善、组织功能的优化、组织社会心理气氛的与谐，组织效能的提高。科学标准的组织变革程序一般包括三个阶段：诊断、方案及执行、评价。
组织变革的内容包括：
A. 技术变革〔工作技术、管理技术的变革〕
B. 构造变革，从组织内部的局部或整个组织构造进展改革
C. 人事变革，改变组织成员的态度与行为准那么、作风、人际交往关系
11. 组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式与方法的总体思维框架，主要有以下几种模式：
A. 三阶段变革模式：即解冻、改革、再冻结
B. 方案性变革模式
C. 分享式变革模式〔含六个阶段：压力与觉醒阶段、干预与重定方针阶段、调查分析与识别阶段、干预与承诺阶段、试验与探索阶段、增援与承受阶段〕
12. 组织变革的策略一般包括：
A. 变革方针策略：目标清晰，充分调查研究，宣传到位、到人；组织变革要及企业的任务变革、技术变革、人员变革等工作协调配合进展
B. 变革方法策略
C. 化解阻碍策略：
〔1〕广泛深入宣传、充分及员工沟通、让员工有较长时间做思想准备
〔2〕开展组织变革的培训，在变革发生前告诉员工可能面临的问题及其解决方法
〔3〕有必要的妥协，给变革的抵抗方一些优惠政策
〔4〕开展专家诊断，借用外部专家咨询，提供变革方案，以排除员工疑虑
〔5〕必要时采取强硬措施
〔6〕鼓励员工参及变革并分享利益，在保护员工原有利益时，提高津贴、增加福利
〔7〕循序渐进，有步骤、分阶段、有方案、有组织地安排变革进程
13. 人力资源管理模式变革的内容包括以下几个方面：
A. 组织管理理念的更新
B. 组织构造的扁平化与直线部门人力资源管理共同责任的强化
C. 人力资源管理的目标逐步从事务性工作转向为企业的开展战略效劳，改变了被动服从的地位
D. 人力资源的管理者逐步由人力资源管理部门向企业最高领导层与直线部门共同管理转变
E. 人力资源部门的职能由单一的招聘、劳开工资等职能向吸引、留住、鼓励人才等核心职能转变
14. 企业制度是以产权制度为根底与核心的企业组织制度。有着三种根本的企业制度：自然人的独资企业、合伙制、有限责任公司与股份。
* 美国公司的公司股东会、董事会、监事会三权分立，董事会的权力、职责明确且大，公司的一切权力由董事会行使或董事会授权行使。董事会中外部董事占很大比例。
* 日本企业制度的特点是法人持股与法人相互持股，银行及企业相互渗透，形成了经营者权力强化与主银行有力监视为特征的企业治理构造。
* 德国企业实行“双委员会〞与“员工参及决定〞的制度。“双委员会〞是指董事会、监事会，监事会的权利较大，包括：决定企业根本政策、任免董事会成员、监视董事会与总经理的工作、决定董事会成员报酬。
15. 股份制是现代企业的一种资本组织形式，是一种企业组织形式也是一种产权制度。
股份制企业包括：股份、有限责任公司。
股份制企业在组织构造上由相互制衡的3个层次：
〔1〕股东大会，是股份制企业的最高权力机构，重大决策由股东大会决定通过。
〔2〕董事会与监事会，是股份制企业的决策机构，企业的大政方针、战略决策、投资方向等由董事会负责决策，受股东大会委托，对股东大会负责。监事会是监视机构，通过有效的监视，保障经理层行为标准、企业有序经营。
〔3〕经理层，由总经理、副总经理、部门经理组成，全权负责日常经营与管理，是执行机构，受聘于董事会，对董事会负责。
* 由于所有权及经营权别离，股份制企业的股东及企业经营者之间的关系是一种资本的交换关系，存在着三种市场对企业的经营者的鼓励与竞争机制：产品市场、证券市场、经理人才市场；有来自三个方面的制约：一是来自股东，特别是机构投资者行家的监视； 二是来自股市、股价涨跌的影响与牵动以及社会的监视；三是来自中介机构的监视
16. 对企业来说，对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的开展战略及企业管理状况。
* 企业战略目标与经营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部与外部的人力资源市场；人力资源开展战略决定着人力资源的开展方向与路径，直接指导着企业人力资源规划的制定与形成。
* 成长型企业的战略是开展与扩张，相应的人力资源开展战略就是员工队伍规模扩大；
成熟型企业的战略是稳定开展，其人力资源开展战略着眼于员工队伍素质提高与构造优化；企业进入国际化经营阶段，人力资源开展战略就以实施国际化与跨文化开展战略为内容；衰退型企业的战略是收缩业务战线，逐步退出市场，其人力资源开展会选择停顿招聘与裁员的保守战略。
* 企业管理状况中生产规模、研究开发水平与管理水平、财务情况等三方面因素制约着人力资源规划的制定。
17. 人力资源规划的制定程序分为六个步骤：
〔1〕通过职工信息系统与工作分析提供根本的人力资源信息，包括：人员调整情况；人员的经历、能力、知识、技能要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育情况等。
〔2〕预测人力资源的全部需要
〔3〕清查内部人力资源情况
〔4〕确定招聘需要
〔5〕及企业的其他规划相协调
〔6〕评估人力资源规划的实施结果
18. 人力资源需求预测的方法分定性与定量预测两类：
定性方法包括：竞标法与德尔菲法
定量方法包括：时间序列分析法、移动平均法、指数平滑法
* 竞标法：选取国内外本行业最先进企业作为标杆，及最先进企业的主要经济与人力资源管理指标进展对照比拟，找出差距，明确追赶开展方向。
* 德尔菲法：一种特别的专家意见咨询方法，是一种防止专家之间相互影响及“从众行为〞，能够逐步达成一致意见的构造化方法。使用时应防止专家们面对面地集体讨论。使用德尔菲法应遵循的原那么包括：
A. 给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果
B. 所问的问题应是被问者都能答复的问题
C. 不要求准确，允许专家们预计数字
D. 问题尽量简化
E. 保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类
F. 向高层领导部门与决策人说明预测的益处，以争取支持
* 时间序列分析法，即趋势分析法。其缺点在于没有考虑将来有重大影响的事件
* 移动平均法， 是测定长期趋势的方法，其关键是如何选择移动时距〔又称：移动期〕，
应兼顾平滑与完整。
* 指数平滑法是对整个时间序列以加权平均进展预测的方法。运用此法首先要估计初始值。
19. 人力资源的供给来源主要是外部人力资源市场与企业内部的人力资源市场
外部人力资源市场的影响因素包括：
A. 社会生产规模的大小 B. 国家的经济体制 C. 经济构造状况
D. 生产技术水平 E. 科学技术的进步
企业内部的人力资源市场的核心特别强调企业组织内的人力资源分配要按照企业内部的组织惯例、章程或者制度等来进展。企业内部的人力资源供给主要分析：在职员工的年龄分布及退休人数，从人员减少与流动的情况分析来探讨人力供给。
20. 企业内部人力资源供给预测方法之一的马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。该方法对于公司政策不稳定或有较大变化的公司来说是不可行的。对于管理人员供给的预测，最简单有效果的方法就是制定管理人员接任方案。
21. 企业人力资源短缺的原因，也就是影响人力资源供求平衡的因素主要包括：
A. 业务高速开展 B. 人员流动 C. 培训及开发工作是否做好 D. 绩效管理
* 为了到达人力资源供求综合动态平衡，人力资源规划应采取以下方法与措施：
A. 建立人员数据库 B. 进展战略性人力资源储藏
C. 制定人员继任方案 D. 制作关键人才晋升图
* 战略性人才储藏包括前瞻性人才招聘与内部培养两个方面。确定可以胜任管理岗位的人员可采用管理人员晋升卡，晋升卡往往适用于任务型管理风格与单纯型岗位职责的人员调整。
22. 五要素模型与内部一致性模型是合格人力资源规划的判断标准。五要素模型是指人力资
源规划必须与企业面临的五个要素相协调，这五个要素是：
A. 企业的外部环境，包括社会因素、经济因素、政治与法律因素
B. 企业的人力资源特征，包括员工的年龄特征、性别构造、资历构造、文化构造
技术构造等
C. 企业的文化特征 D. 企业的开展战略
E. 工作的组织方式，包括：工作的空间分布、工作中的隐私、对员工的技能要求、对员工奉献的衡量、任务的模糊性及创造性、员工之间的依赖及合作、工作成果的分布形式等。
* 内部一致性模型是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性3个原那么。
23. 对人力资源规划在实施过程中进展有效控制包括：
（1） 建立完善的人力资源信息系统 〔2〕控制人力资源供给
〔3〕降低人力资源本钱 〔4〕定时追踪进度 〔5〕任务完成后进展检讨
人力资源规划实施应注重执行与授权。执行是否有效，应取决于执行者本身所具备的条件，而且应注意以下方面：
A. 企业或高层主管必须使执行者对任务目标有清晰的认识及认同
B. 必须具备有支持性的组织与工具
C. 领导者必须给予鼓励、协助及关心
* 授权是指把人力资源管理的权力与责任放给直线部门。
24. 工作分析是收集及工作岗位有关的信息，并以此确定工作的任务与内容，以及胜任者的过程。收集信息是工作分析的核心内容。工作设计是根据组织的工作特点，为组织中的成员界定工作的内容与责任的过程。
工作分析及工作设计之间有着密切而直接的关系。工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的内容与方法，明确能够满足组织所要求的工作及员工个人期望工作之间的关系。
25. 工作分析是对某项职务的工作内容与职务标准〔任职资格〕进展描述与研究的过程，即制定职务说明与职务标准的系统过程。该分析活动包括分解、比拟与综合，其中分解是根底。任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素4个层面进展分析的。
* 工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。包括：战略目标、组织构造、部门职能、以及岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理及工作方法、工作标准、工作时间等在组织中的运作关系。
* 工作分析的主要目的在于撰写工作描述与职务标准。
26. 工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单，是工作分析的直接结果。其内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式与任职资格。
职务标准是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。 其内容包括：体力要求、智力水平、技能水平与工作经历等。
注意：此处所说的知识、技能、能力与其它特征都是不能被直接观察到的及人有关的特点，只有当一个人实际承当起工作任务、职责及责任时，才有可能对其内在特征进展观察与了解。
27. 运用观察法进展工作分析可以采用集中方式，在员工工作期间观察并记录员工的工作活动，然后与员工面谈，请员工进展补充；也可以一边观察员工的工作，一边与员工交谈。第一种方式比拟好。
28. 工作日志法又称工作写实法，要求各职位人员将工作时间内所有活动与行为按照时间顺序如实记录下来，累计到必要时间量，作为工作分析的对象。
29. 访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见与看法。面谈的程序可以是标准化的，也可以是非标准化的。 一般情况下，应用访谈法时应以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的答复进展相互比拟。
* 访谈法的形式主要有个别访谈法与群体访谈法。
个别访谈法主要适用于各个员工的工作有明显差异、做分析的时间又比拟充分的情况。 群体访谈法适用于多个员工从事同样或相近工作的情况。使用群体访谈法时，必须请这些工作的承当者的上级主管人员在场，或在事后向主管征求对收集到的材料的看法。 访谈者必须掌握两种根本技能，即提问设计与访谈技巧。
30. 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，调查问卷可分类如下：
〔1〕普遍性问卷及特定问卷，前者适合各种职务，后者那么是针对特定工作职务而设计
〔2〕职务定向与人员定向问卷，前者强调工作本身的条件与结果，后者侧重于了解员工的工作行为。
* 一份只包含封闭式问题的调查问卷被称作一份工作分析清单，要求答卷者按照每个工程对该工作的重要性来评定它；一份包含一系列任务陈述的清单被称作一份任务清单，要求获得关系到完成每项任务所花费的时间或频率的信息；一份包含一系列员工能力要求的清单被称作一份能力清单。
31. 关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中的“关键事件〞详细地加以记录，在收集到大量信息后，对岗位的特征与要求进展分析研究的方法。
其中，关键事件是指：使工作成功或失败的行为特征或事件。
关键事件包括：
A. 导致事件发生的原因与背景 B. 员工的特别有效或者多余的行为
C. 关键行为的后果 D. 员工自己是否能够支配或者控制上述后果
* 利用关键事件法，无法对中等绩效水平的员工的工作进展描述，从而无法完成全面的工作分析。
32. 工作再设计是指为了有效地到达组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流
程、工作职责、工作关系、合作方式等进展变革与再设计。
工作分析或最初的工作设计可以归类为以任务为导向的工作设计，泰勒理论开展了以任
务为导向的工作设计，其核心观点是如何使工作更加多产与高效。而工作再设计那么强调
以人为导向与以团队/价值为导向的工作设计思想。
* 以任务为导向的工作再设计的思想，其最大优点在于，它使每一项工作简单明了，易
于操作，提高了工作的平安性与确定性，但没有考虑到员工的需求；而以人为导向的
工作再设计思想那么考虑到了人的要求，讲求把员工需求及工作的内在鼓励相结合，主
张技能多样化、工作丰富化，提高了员工的满意度。
33. 以团队/价值为导向的工作再设计思想提倡在组织业务流程不可缺少的环节上，建立自我管理型的工作团队代替传统的工作岗位。 一方面，以组织价值为取向来取舍业务流程环节，进展团队自我管理与内部管理，这在一定程度上降低了本钱，同时，适当分工又使工作得以高效率的完成。另一方面，自我管理团队的高度自治以及任务转换制的实行，也提高了员工工作满意度。
34. 工作再设计的方法有4种：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化。
* 工作轮换，又称穿插培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性与鼓励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。
优点：激发员工工作积极性、扩大员工技能范围，使管理者安排工作更具灵活性
缺点：增加培训费用、影响到组织的现有生产力、需要管理者花精力协调新的人际关系
* 工作扩大化，即横向工作扩展，通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化。工作扩大可以使员工有更多的工作可做，通常这些新的工作同员工原先所做的工作非常相似。
工作扩大化的两条途径：
〔1〕用“纵向工作装载〞来扩大一个工作职位，是指增加更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责。
〔2〕横向工作装载，是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及用增加目前包含在工作职位中的权力的方式来扩大工作的内容
工作扩大化有助于克制专业化过强、克制多样性缺乏；但在激发员工工作积极性与培
养员工挑战意识方面却意义不大。
* 工作丰富化是对工作内容的纵向开展，是工作内容与责任层次上的根本改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作，是对工作责任的垂直深化。其具体措施包括：
〔1〕组合工作任务：把独立的与不同的工作合成为整体
〔2〕建构自然的工作单元：使集体工作构成完整的、有意义的整体
〔3〕建立员工-客户关系：使生产者与其产品的使用者相联系
〔4〕扩大纵向的工作负荷：尽可能给生产者方案、参及、控制自己工作的权利
〔5〕开通信息反响渠道，向生产者提供有关结果的信息
工作丰富化使培训费用增加、工资报酬上升、工作设施完善或扩大；但却提高了对员工的鼓励水平与员工的工作满意度，进而提高工效，降低了离职率与缺勤率。
* 工作专业化通过动作与时间研究，将工作分解为假设干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，并对员工进展培训与适当的鼓励，以到达提高生产效益的目的。其核心是充分表达效率的要求。
工作专业化的特点：
A. 将工作分解成高度专业化的操作单元，提高了员工的操作效率
B. 对员工的技术要求低，可利用廉价的人力资源，节省培训费用，有利于工作轮换
C. 具有标准化的工序与操作规程，便于管理部门控制与保证工作任务的完成
D. 工作专业化所带来的高效率有可能及员工的不满与厌烦情绪所造成的旷工或辞职所抵消。
实行工作专业化时应遵从的原那么：
A. 增加工作要求 B. 赋予工人更多的责任 C. 赋予员工工作的自主权
D. 将有关工作业绩的报告定期及时反响给员工本人而非他们的上司 E. 培训
35. 改良工作绩效是进展工作再设计的目的。导致不满意的绩效的原因可以分为组织层次的原因、经营单位层次的原因与实施层次的原因。因此，工作再设计已经从职位层面上升到以下3个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力。
* 企业重组是组织层次的工作再设计。广泛的企业重组的内容可分为：业务重组、财务重组与组织重组。其中，组织重组是公司对环境变动的有效反响，必须及业务重组以及公司的战略相匹配。在对公司业务进展剥离、分立、兼并时，组织机构都会发生相应调整。
* 企业流程再造是经营单位层次的工作再设计。主要内容是过程创新、过程改善与过程再设计，在本质上是局部的变革，不涉及总体战略的变化。 实质就是对传统的分工理论进展重新审视，把被分割得支离破碎的业务流程重新整合起来，实行流程管理。流程再造的支撑点主要包括：
A. 高度兴旺的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员工。
B. 高素质人才 C. 畅通的信息沟通流程
* 缓解工作压力是实施层次的工作再设计。减轻员工压力感的工作再设计的方法包括：
A. 可供选择的工作时间方案
B. 设置现实可行的目标
C. 通过加强组织沟通与设立公司身心安康工程来提高员工的参及程度
36. 人力资源会计的根本假设包括：
A. 对于企业来说，人力是具有经济价值的资源
B. 作为企业资源的人力的经济价值受其管理方式影响
C. 计量人力资源本钱与价值所提供的信息对卓有成效地管理人力资源必不可少
37. 人力资源本钱会计是指为取得、开发与重置作为企业资源的人而引起的本钱的计量与报告，主要包括两种类型：
A. 计量招聘、选拔、雇用、安排与培训等人事管理活动本钱的会计，即人力资源管理本钱会计
B. 计量作为企业资产的人的本钱的会计，即人力资产会计
38. 对人力资产按照其实际价值入账的方法称为价值法，价值法按照不同的计量模式又可分为群体价值模式与个人价值模式，这两种模式是相互补充的，群体价值计量模型主要用于对群体人力资源价值的评价，如对班组、车间人力资源价值的评价等，而个人价值模型那么适用于单个员工的价值评价。
39. 人力资源原始本钱是指为了获得与开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、按插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。一局部是直接本钱，另一部份是间接本钱；人力资源重置本钱是指更换目前正在使用的人员所付出的代价，包括：获得本钱、开发本钱、离职本钱。
40. 人力资源直接本钱是指能够并且适于直接计入人力资源本钱的有关支出，如：直接用货币支出的招聘费用、培训费用等。因员工的失误或不当行为所造成的本钱，如：因缺勤、停工、离职、事成心外停机或修理或材料超用等造成的本钱及赔偿费等，也属于人力资源直接本钱；人力资源间接本钱是指不能直接计入人力资源本钱的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的本钱，如由于管理不善造成的员工士气低落，信息失真、决策失误等。
以事故造成的本钱为例, 直接本钱包括：
A. 员工受伤后在本单位诊所治疗，护士与医务人员的工资、医疗设备费用、药费等
B. 员工在医院就诊，发生的挂号费、医药费、住院费以及企业付给工伤人员的赔偿费
间接费用包括：
A. 因为事故而损失的时间付出的工资费用
B. 由于事故而导致需要加班的费用
C. 管理人员处理事故期间的工资费用
D. 受伤工人恢复工作后一段时间内可能减少的产量损失
41. 人力资源实际本钱是指为了获得或重置人力资源而发生的全部本钱，既包括实支本钱，也包括应付本钱；既包括直接本钱，也包括间接本钱。人力资源标准本钱是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得与开发所需人员而制定的最正确方案所发生的本钱。 人力资源时机本钱是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那局部收入。
42. 人力资源获得本钱是指企业为了获得一个新职员而必须付出的代价。应包括：招聘本钱、选拔本钱、录用本钱与安置本钱。
招聘本钱包括：招聘人员的工资与津贴、差旅费、招待费、资料费、管理费、招聘广告制作费、委托职业招聘机构的代理费
选拔本钱包括：面谈本钱、考试本钱、体检本钱。在企业中，选拔本钱取决于新录用人员的类型与选拔的方法
录用本钱包括：迁移与旅途补助费以及由此发生的其他有关费用
43. 人力资源开发本钱是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，
提高其工作技能而支付的费用。应包括：专业定向本钱、在职培训本钱、脱产培训本钱。
* 专业定向本钱分为熟悉本钱与非正式培训本钱，熟悉本钱是指为使员工熟悉组织的本钱，主要包括颁发给新员工的资料费用与负责这项工作的管理人员消耗的本钱；非正式本钱又称岗前培训本钱。
* 在职培训本钱，即岗位培训本钱，分两种：
A. 受训人员与培训人员工资的“未回收局部〞，即培训期间按实际生产能力应得工资与按标准能力支付全部工资的差额。
B. 由于本身的业绩受被培训人员影响的有关人员的生产能力受损而造成的本钱。
44. 离职本钱包括：离职补偿费用、离职管理费用、离职前的效率损失、空职本钱
前两者构成实支本钱，后两者构成应付本钱。
* 离职前的效率损失也称离职前的业绩差异本钱，是指一个员工在离开某一单位前，由于原有的生产效率降低而造成的本钱。
* 空职本钱是指企业在招聘到离职者的替代人员之前，由于某一岗位出现空缺，不能完成某项工作或任务而引起的一种间接本钱。
45. 常用计算公式：
〔1〕选拔人员的面谈本钱= 每人面谈时间X 选拔者工资率 X 选拔者人数
〔2〕考试本钱 = 〔平均每人的材料费用+ 平均每人考试与评分时间本钱〕X 参加考试人数 X考试次数
〔3〕体检本钱 = 人均体检费用 X 体检人数
〔4〕离职面谈本钱 = 每人面谈时间 X 〔管理人员平均工资+ 离职人员平均工资〕X离职人数
〔5〕及离职有关的管理活动费用 = 各部门对每位离职者的管理活动所需时间 X 有关部门职员平均工资率 X 离职人数
46. 人力资源本钱核算的程序包括：
A. 掌握现有人力资源的原始材料 B. 对现有人力资源分类汇总
C. 制定人力资源标准本钱 D. 编制反映人力资源本钱状况的报表
47. 人力资源本钱方面的原始凭证主要包括以下五方面内容：
A. 时间消耗的原始记录 B. 人员数量变动与投资变动的原始记录
C. 有关人力资源实支本钱的原始资料 D. 有关人力资源应付本钱的原始资料
E. 人力资源规划方面的资料
48. 制度工作时间包括：
A. 生产时间，即员工为企业创造收入的时间
B. 人力资源投资时间，即进展人力资源投资所消耗的时间，如招聘时间、培训时间等
C. 人力资源维护时间，即进展人力资源日常管理、对内对外联系、节假日、病事假等占用的时间
49. 反映人力资源本钱状况的报表主要有：
A. 人力资源投资报表 B. 人力资源本钱报表
C. 人力资源流动报表 D. 人力资源资金平衡表与利润表
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