人力资源二级知识树--第二章.doc

第二章 招聘及配置
第一节 员工素质测评标准体系的构建：
【知识】
三原理〔1个体差异、2工作差异、3人岗匹配〕
四类型〔1选拔性、2开发性、3诊断性、4考核性〕、
五原那么〔1客观及主观相结合、2定性及定量测评结合、3动态及静态相结合、4素质测评及绩效测评相结合、5、分项及综合相结合〕
四量化〔1一次及二次量化、2类别及模糊量化、3顺序、等距、比例量化、4当量量化〕、
三要素〔1标准、2标度、标记〕、
两构造〔1横向-构造性要素、行为环境要素、工作绩效要素；2纵向-测评内容、测评目标、测评指标〕、
两类型〔效标参照性标准体系、常模参照性标准体系〕、
三方面〔品德、知识、能力〕
【能力】
四个阶段：1准备阶段〔收集资料、组织小组、制定方案、选择方法〕—2实施阶段〔发动、时间及环境、操作程序〕—3结果调整阶段〔误差5原因、结果分析4方法、数据处理〕—4综合分析测评结果；
实施案例分七步：组建招聘团队—员工初步筛选—设计测评标准—选择测评工具—分析测评结果—做出最终决策—发放录用通知。
第二节 面试的组织及实施
第一单元 面试的根本程序
【知识】内涵、类别、开展趋势
【能力】四阶段、五问题、九技巧、九注意
四阶段P101：准备阶段〔制定面试指南、准备面试问题、确定评估方式、培训面试考官〕—实施阶段〔关系建立、导入、核心、确认、完毕〕—总结阶段〔综合结果、反应、存档〕—评价阶段〔回忆过程、总结经历、为下次准备〕
五问题：1目的不明确、2标准不具体、3缺乏系统性、4问题设计不合理、5考官的偏见
九技巧：1充分准备、2灵活提问、3多听少说、4提取要点、5阶段总结、6排除干扰、7不带偏见、8注意思考、9注意肢体语言
九注意：1简历并不代表本人、2工作经历比学历更重要、3不要无视个性特征、4更多了解组织、5更多的表现时机、6注意不忠诚与欠缺诚意的应聘者、7关注特殊员工、8慎重做决定、9考官注意自身的形象
第二单元 构造化面试的组织及实施
【知识】七类型问题
七类型问题：1背景性、2知识性、3思维性、4压力性、5情景性、6经历性、7行为性
【能力】P115选拔性构造化面试的六步：1构建选拔性素质模型—2设计机构化面试提纲—3制定评分标准与等级评分表—4培训考官提高效度与信度—5面试及评分—决策
第三单元 群体决策的组织及实施
三特点：1决策人员来源广泛；2决策人员不唯一；3运用了运筹学群体决策法的原那么，提高决策的科学性与有效性。
三步：1建立招聘团队—2实施招聘测试—3作出招聘决策
第三节 无领导小组讨论
第一单元 无领导小组讨论的操作流程
【知识】三作用、二类型、五优点、四缺点
三作用〔评价中心〕：1用于选拔员工、2用于培训诊断、3用于员工的技能开发
二类型：1情景性讨论与无情景讨论；2不定角色与指定角色讨论
五优点：1具有生动的人际互动效应；2能在被评价者之间产生互动；3讨论过程真实，利于客观评价；4被评价者难于掩饰自己的特点；5测评效率高
四缺点：1题目的质量影响测评的质量；2对评价者与测评标准的要求较高；3应聘者表现容易受同组其他人员的影响；4被评价者的行为仍有伪装的可能性。
【能力】三步
三步：一前期准备〔1编制讨论题目、2设计评分表、3编制计时表、4对考官的培训、5选定场地、6确定讨论小组〕—二具体实施〔1宣读指导语、2讨论阶段〕—评价总结〔1参及程度、2影响力、3决策程度、4任务完成情况、5团队气氛与成员共鸣感〕
第二单元 无领导小组讨论的题目设计
【知识】五类型、三原那么
五类型：1开放式问题、2两难式问题、3排序选择型问题、4资源争夺型题目、5实际操作型题目
三原那么：1联系工作内容、2难度适中、3具有一定的冲突性
【能力】六步
六步：1选择题目类型—2编写初稿〔团队合作、广泛收集资料〕—3调查可行性—4向专家咨询〔是否及实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力、如资源争夺型与两难式题目，案例是否能均衡、题目是否需要继续修改与完善〕—5试测〔题目难度、平衡性〕—6反应、修改、完善〔参及者的意见、评分者的意见、统计分析结果〕
第二章 招聘及配置
第一节 员工素质测评标准体系的构建
【知识要求】
一、员工素质测评的根本原理
〔一〕个体差异原理
〔二〕工作差异原理
〔三〕人岗匹配原理
二、员工素质测评的类型
〔一〕选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。
〔二〕开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。
〔三〕诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。
〔四〕考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。
三、员工素质测评的主要原那么
〔一〕客观测评及主观测评相结合
〔二〕定性测评及定量测评相结合
〔三〕静态测评及动态测评相结合
〔四〕素质测评及绩效测评相结合
〔五〕分项测评及综合测评相结合
四、员工素质测证量化的主要形式
〔一〕一次量及二次量化
〔二〕类别量五模糊量化
〔三〕顺序量化、等距量化及比例量化
〔四〕当量量化。所谓当量量化，
五、素质测评标准体系
〔一〕素质测评标准体系的要素
测评及选拔标准体系的测评对象的数量及质量的测评起着“标尺〞作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平及内在价值。它一般由标准、标度与标记三个要素组成。
1．标准： 2．标度： 3．标记：
〔二〕测评标准体系的构成
行为牲或表征进展描述及规定，并按层次细分。
1．测评标准体系的横向构造：
可以概括为构造性要素、行为性要素与工作绩效要素三个方面。
2．测评标准体系的纵向构造：
〔1〕测评内容：〔2〕测评目标：。
〔3〕测评指标：
〔三〕测评标准体系的类型
1．效标参照性标准体系
2．常模参照性指标体系
六、品德测评法
〔一〕FRC品德测评法
备这些表征行为及事实予以报告。
〔二〕问卷法
〔三〕投射技术
七、知识测评
知识测评实际对人们掌握的知识量、知识构造及知识水平测量及评定。
八、能力测评
能力测评包括一般能力测评、创造力测评与学习能力测评
【能力要求】
一、企业员工素质测评的具体实施
〔一〕准备阶段
1．收集必要的资料
2．组织强有力的测评小姐
3．测评方案的制定
〔二〕实施阶段
1．测评前的发动
2．测评时间与环境的选择
3．测评操作程序
〔三〕测评结果调整
1．引起测评结果误差的原因
2．测评结果处理的常用分析方法
4．测评数据处理
〔四〕综合分析测评结果
1．测评结果的描述
2．员工分类
4．测评结果分析方法
第二节 面试的组织及实施
第一单元 面试的根本程序
【知识要求】
一、面试的内涵
是批在特定的时间与地点,由面试官与应聘者按照预先设计的目的与程序进展面谈,相互观察沟通的过程.
特点:
二、面试的类型
1．根据面试的标准化程度，(构造化面试及半构造化面试) 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试及小组面试。
3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试及分阶段面试。4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试与经历性面试。
三、面试的开展趋势
1．面试形式丰富多样
2．构造化面试成为面试的主流
3．提问的弹性化
4．面试测评的内容不断扩展
5．面试考官的专业化
6．面度的理论与方法不断开展
【能力要求】
一、面试的根本程序
〔一〕面试的准备阶段
1．制定面试指南
〔1〕面试团队的组建
〔2〕面试准备
〔3〕面试提问分工与顺序
〔4〕面试评分技巧
〔5〕面试评分方法
2．准备面试问题
3．评估方式确定
4．培训面试考官
〔二〕面试的实施阶段
1．关系建立阶段
2．导入阶段
3．核心阶段
4．确定阶段
5．完毕阶段
〔三〕面试的总结阶段
1．结合面试结果
2．面试结果的反应
3．面试结果的存档
二、面试中的常见问题(5个)
1．面试目的的不明确
2．面试标准的不具体
3．面试缺乏系统性
4．面试问题设计不合理
5．面试考官的偏见
三、面试的实施技巧(9个)
1．充分准备
2．灵活提问
3．多听少说
4．善于提取要点
5．进展阶段性总结
6．排除各种干扰
7．不要带有个偏见
8．在倾听时注意思考
9．注意肢体语言沟通
考前须知(9个)
员工招聘时应注意的问题：
1．简历并不能代表本人
2．工作经历比学历更重要
3．不要无视求职者的个性特征
4．让应聘者更多地了解组织
5．给应聘者更多的表现时机
6．注意不忠诚与欠缺诚意的应聘者
7．关注特殊员工
8．慎重做决定
9．面试考官要注意自身的形象
第二单元 构造化面试的组织及实施
【知识要求】
一、构造化面试问题的类型
面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业开展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识与技能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经历性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。
二、行为描述面试的内涵
行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的构造化面试，及一般构造化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进展充分而深入分析的根底上，对岗位所需的关键胜任特质进展清晰的界定， 然后在应聘者过去瓣经历中探测及这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
〔一〕行为描述面试的实质(用过去预测未来,识别关键性工作要求,探测行为样本)
〔二〕行为描述面试的假设前提
〔三〕行为描述面试的要素
在进展行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：
1．情境〔situation〕，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；
2．目标〔target〕，即应聘者在这情境当中所要到达的目标；
3．行动〔action〕，即应聘者为到达该目标所采取的行动；
4．结果〔result〕，即该行动的结果，包括积极的与消极的结果，生产性与非生产性的 结果。
第三单元 群体决策法的组织及实施
在招聘活动中,组建决策团队,由不同背景的多个决策人员对应聘者进展评价与打分,最后综合各决策人员的评价意见,得出应聘者最终评价结果的招聘决策方法
第三节 无领导小组讨论的组织及实施
第一单元 无领导小组讨论的操作流程
一、评价中心的含义
评价中心是从多角度对个体行为进展标准化评估的各种方法的总称。
二、无领导小组讨论的概念
无领导小组讨论〔leaderless group discussion 简称LGD〕是评价中心方法的主要组成局部，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进展讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进展录像，然后评价人员根据录像内容进展评分。
三、无领导小组讨论法的类型
1.根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论与情境性讨论：
2.根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论与指定角色的讨论：
四、无领导小组讨论的优缺点
〔一〕优点：
1．具有生协的人际互动效应
2．能在被评价者之间产生互动
3．讨论过程真实，易于客观评价
4．被评价者难以掩饰自己的特点
5．测评效率高
〔二〕缺点
1．题目的质量影响测评的质量
2．对评价者与测评标准的要求较高
3．应聘者表现易受同组其他成员影响
4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性
第二单元 无领导小组讨论的题目设计
【知识要求】
一、无领导小组讨论的原理
无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型〞或“洋葱模型〞，把人素质从里到外大致划分成为内在素质〔态度、动机、价值观等〕、知识与技能、外在行为三局部，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。
二、题目的类型
〔一〕开放式问题
〔二〕两难式问题
〔三〕排序选择型问题
〔四〕资料争夺型题目
〔五〕实际操作型题目
三、设计题目的原那么
〔一〕联系工作内容
〔二〕难度适中
〔三〕具有一定的冲突性
一、选择题目类型
二、编写初稿
三、调查可用性
四、向专家咨询
五、试测
六、反应、修改、完善
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