某公司信息化项目技术协议.doc

某公司
企业资源计划管理系统(ERP)
技术协议

2007年8月

1. 总则
为进一步提高公司企业管理水平，实现创建国际一流水平企业的目标，某公司决定实施企业资源计划管理系统（ERP）（以下简称“ERP” ）的建设。为保证项目顺利实施，某公司（以下简称“甲方” ）与某科技工程有限公司（以下简称“乙方” ）本着互相谅解，精诚合作的精神，就项目实施中的相关事宜，达成如下协议。

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某公司信息化项目-技术协议
2. 工作范围及系统技术要求(详细调研后确定)
2.1 业务范围确定
本ERP业务范围仅包括与甲方企业管理范围内的相关业务。包括：B/S -ERP平台、企业外部门户网站、协同办公门户、档案管理、合同管理、采购管理、销售管理、库存管理、大宗物料计量、设备资产管理、年度预算管理、人力资源与KPI、综合查询分析。
2.2 总体技术要求
1. 整个系统是一个有机联系的整体，数据具有完整性、真实性、唯一性，同一数据仅允许有一个产生源；
2. 采用集中的数据库结构方式，公司的数据库系统为全公司的数据库中心；
3. 系统采用C/S、B/S相结合的开发形式，业务系统主要使用B/S形式,部分业务系统采用C/S结构。
4. 系统用户界面必须友好、简洁、易操作，尽最大的可能简化和方便用户的使用，并使操作及数据录入产生错误的可能性降到最低；
5. C/S、B/S及门户网站具有统一的用户管理及基于角色和用户组的权限管理，所有用户均来自人资系统中的员工数据，具有完善的、分级的权限管理与控制；
6. 数据处理、查询、统计、报表等方便灵活，留有给用户自行调整的余地，能灵活地导出查询到的数据。
7. 充分利用现有数据，并与已有的其它系统能有机结合。
2.3 功能范围确定

模块名称
功能清单
B/S -ERP平台
B/S基础框架，流程组件，报表组件，分析图表组件等
外部门户网站
信息发布、企业简介、企业产品，企业组织发展
协同办公门户
新闻信息、知识库管理、工作流管理、工作任务管理、工作计划、工作日志、电子邮件、事务提醒、通讯录、会务管理、办公用品管理、公文管理、车辆管理、短信模块、培训管理、合理化建议、资质管理、全文检索、电话传真记录、通信费统计、出差管理、管理流程监督、基本信息管理。
档案管理
文件整理、档案整理、档案保管、档案利用、档案编研、统计报表、系统管理、权限管理、宣传交流、数据备份。
合同管理
合同台帐，合同会签，合同变更，合同收付款预警，统计分析
销售管理
年度/月度销售计划，销售合同管理，销售订单，销售发货管理，销售发票登记，收款管理，销售交货跟踪表，统计分析，客户/经销商管理
采购管理
供应商档案管理、采购计划管理、请购单管理、采购订单管理（关联采购合同）、采购发票管理、采购付款管理、采购质量控制管理、采购进度管理
库存管理
库存物品的入库、出库、调拨、调整、盘点、库存分析、基础物料定义，仓库货位定义
大宗物料计量
计量管理：包括汽车衡收货计量、汽车衡发货计量汽车衡调拨计量、动态轨道衡计量皮带秤计量。
质检管理：系统通过自动对采样单、化验单进行二次编号，可以使采样员、送样员、编号员、制样员、化验员无法了解化验数据与供应商、货物品种、车号的对应关系，从而避免作弊行为的发生。
结算管理：包括采购化价、运费结算。
设备资产管理
设备台帐（固定资产卡片）、检修计划、保养计划、运行记录、维修记录、保养记录、事故记录
年度预算管理
年度资金计划，月度资金计划，实际费用管理，预警，统计分析
综合查询分析
各种统计分析汇总生产综合信息：销售收入、采购支出、企业应收款、应付款统计情况；库存与产品质量信息；企业人事劳资信息统计销售情况统计分析、销售定单情况分析（定单总数、已完成定单、未完成定单等）；采购定单情况分析（定单总数、已完成定单、未完成定单等）。
人力资源管理与KPI
人力资源档案管理、薪酬标准管理、薪酬发放管理、调动管理、培训教育管理、招聘管理、绩效评估。

3. ERP的开发和实施
ERP的开发和实施是辅助企业走上成功的重要方面，纵观国内企业成功应用的经验，企业的主体意识是成功的关键，乙方顾问则起到积极的支持和知识转移作用，保障客户能在上线验收后，独立维护该系统的运行。
3.1 组织保障
3.1.1 项目领导机构
甲方信息化领导小组及乙方成立的某铝业信息化项目组为本项目的领导机构，甲乙双方的领导机构在工程必要时将进行直接沟通，双方项目组的成员配置如下：

甲方信息化领导小组
乙方信息化项目组
总负责人

总负责人

项目经理

项目经理

核心成员

现场项目经理

业务人员
各个业务部门相关人员
项目成员

3.1.2 项目组
双方共同组成项目组，负责项目的具体运作，对双方的领导机构负责，定期向领导机构汇报工程进展情况、必要时在一些决定上给领导机构提出参考意见。
3.1.4.1 甲方项目经理
甲方设立项目经理一名，作为项目实施的甲方的总负责人。
——实施策略确认和对项目计划的确认和维护
——控制所涉及的业务流程范围
——管理业务部门用户对项目的参与
——确认项目的各种文档及交付成果
——确保有效而迅速地解决甲方的问题，以确保项目进度
3.1.4.2 乙方项目经理
乙方设立项目经理一名，作为项目实施的乙方总负责人。
——协调甲乙双方的资源为项目服务；
——项目章程，项目总体计划
——指导制定项目分段计划
——协助甲方解决项目实施中的问题，消除路障

乙方设立现场项目经理一名，作为项目实施的乙方现场总负责人。
——项目经理不在现场时，行使项目经理职责。
——实施方法建议，实施策略
——制定项目个阶段计划和工作计划
——协助甲方管理项目实施所涉及的范围
——协助甲方解决项目实施中的问题，消除路障
——向甲方提供恰当的ERP资源，协调分配给甲方的各种资源
——组织安排项目各类会议并形成会议纪要

3.1.3 业务核心组
每个业务模块将包含组长和甲乙方组员。甲方将派核心小组组员负责到每个业务流程，期间一些组员也许会在不同的实施阶段负责不同的业务流程，

3.1.4.1 业务核心组组长
用户组长虽然是部分的穿插在项目中，但有责任监督是否最好地反映和实施了他们部门和分支机构的要求。他所承担的责任如下： .
——大部分决议、报告的批准(如部分人员参加的会议，ERP各种编码的定义)，作出决定和定义要求
. ——回顾和检查项目各个环节
. ——协调成员间的实施活动
. ——保证组员在项目中的合理分配，在预计的时间里有足够的资源配置以确保项目的进度不被影响
. ——负责签署阶段性交付的内容和项目.
. ——对高级项目经理做阶段性汇报，增强高级经理对项目的责任心
. ——保证组员在处理项目时有足够的设备和资源
3.1.4.2 业务核心组成员
依据项目中业务模块的任务的目标和范围，每组成员的人数可由一个到几个不等，其责任是：
. ——编辑整理所需的报告
. ——收集历史数据，输入和确认修改的数据
. ——协助组长业务辅助补充工作
. ——准备业务测试数据
. ——引导业务系统测试和验证结果
. ——准备用户文件
. ——实施最终用户培训
3.2 乙方责任
乙方应该积极推进项目进展，通过与甲方项目经理积极沟通，确定合理的进度计划和进场工作时间，保证在项目进度、成本、质量三控制。提供客户满意的服务。
3.2.1 项目调研阶段
Ø 制定详细的项目调研计划需求调研报告、对各系统提出合理化建设方案
Ø 合理调配资源，保证以合格、敬业的调研人员服务本项目；
Ø 与客户充分沟通协调，保障项目调研的顺利进行；
3.2.2 项目开发阶段
Ø 制定详细的项目开发计划
Ø 合理调配资源，保证以合格、敬业的开发人员服务本项目；主要项目负责人及主要技术人员不能出现几个项目分身
Ø 定期与客户进行交流，介绍项目开发的具体情况，协调开发过程中需要客户确认的问题；编写各模块总体设计报告 编码设计规范
3.2.3 项目实施准备阶段：
Ø 制定项目实施计划
Ø 合理调配资源，保证以合格、敬业的顾问服务本项目；
Ø 与客户充分沟通协调，保障项目在合同服务人天内顺利完成，具体的人天数按照合同附件一，项目计划工作量清单；
Ø 与甲方项目经理沟通，协调乙方顾问到场服务内容、服务天数；
3.2.4 项目实施启动及关键用户培训阶段：
Ø 保证项目计划落实和执行；
Ø 保证培训的质量；
3.2.5 软件实施确认阶段：
Ø 与客户协商，形成本项目的规范流程；
Ø 与客户交流，对完成的软件进行实施确认；
3.2.6 数据准备
Ø 提供数据准备的标准表格、方法；
Ø 检查、指导客户项目经理提交的基础数据；
Ø 协助用户完成一些数据的导入
3.2.7 一般使用人员培训
Ø 乙方提供素材文件，业务模块核心组成员编写操作手册？准备培训计划和培训资料
Ø 业务模块核心组成员最终用户培训工作，并检查培训质量
Ø 判断最终用户培训效果，给出上线意见
3.2.8 上线运行
Ø 与客户协商签订上线协议
Ø 解决上线过程中出现的软件错误
Ø 根据上线运行情况，形成上线报告，项目初验，并持续改进，依据调研报告和需求变更单和实现程序与客户签订验收报告
3.3 甲方责任
3.3.1 项目调研阶段
Ø 保障提供项目组工作所需要的工作环境，协助乙方解决实施人员在甲方生活方面的问题。
Ø 成立全脱产的配合人员，至少四名，深入了解各部门业务管理的核心小组（保证乙方在实施过程中全职配合）；
Ø 甲方项目经理充分协调资源，保障不因甲方配合原因，导致项目延期；
3.3.2 项目开发阶段
Ø 定期与乙方保持联系，了解项目开发进度；
Ø 与乙方进行沟通，对于开发过程中需要修改业务的地方进行交流和确认；
3.3.3 项目实施准备阶段：
Ø 保障提供项目组工作所需要的工作环境，协助乙方解决实施人员在甲方生活方面的问题。
Ø 成立全脱产的配合人员，至少三名，深入了解各部门业务管理的核心小组（保证乙方在实施过程中全职配合）；
Ø 甲方项目经理充分协调资源，保障不因甲方配合原因，导致项目延期；
3.3.4 项目启动及培训阶段：
Ø 协助项目计划落实和执行；
Ø 保证参加培训的业务模块核心组人员出勤时间、队伍稳定，坚持到项目验收；
3.3.5 需求流程确认阶段：
Ø 保证业务模块核心组成员按时提交现有业务流程和详细说明；
Ø 保证部门主管对新的业务流程规范的讨论和确认；
Ø 保证对所签发的优化后的流程规范需求负责
3.3.6 数据准备
Ø 保证按时完成系统要求的基础数据准备，并保证数据质量；
Ø 保证按时完成系统需要的各种编码，层次结构建立；
Ø 保证需要录入系统的相关台帐数据完善；
3.3.7 培训
Ø 业务模块核心组成员负责操作手册的编写、培训计划落实和培训资料准备
Ø 业务模块核心组成员负责最终用户培训工作
Ø 保证培训人员参加时间和培训考核力度
3.3.8 上线运行
Ø 保障ERP系统上线之后的持续运行情况
Ø 保证解决上线后因甲方原因出现的问题
Ø 对上线报告进行确认，并与乙方签订验收报告
3.4 工作联络会及定期例会
甲乙双方项目组成员建立定期工作会议和不定期沟通的机制，确保整个项目过程中对所有问题的发现和可控。从合同签订之日起开始启动该机制。定期会议包括每月的双方负责人员工作联络会议和每周的项目小组实施情况总结会；不定期的沟通依照及时、高效的原则，迅速协商和解决突发情况。
根据项目需要，每月或在项目出现重大困难时，由双方项目经理提议，落实召开由项目领导机构参加的项目协调会。
项目经理应在项目各关键点、里程碑结束后召开全体项目小组会议，总结项目成果，安排下一阶段工作。
业务模块核心组成员每天应填写工作日志，检讨每日工作效率。
3.5 应用系统功能模块开发

3.6 应用系统功能模块实施
应用系统实施是项目的重点，应用系统的实施将涉及到甲方的管理层、施工底层、各职能科室等，需要甲方指定业务骨干参加并由部门主管负全责。应用系统实施的工作内容包括：
Ø 项目启动
Ø 建立项目组织
Ø 应用系统整体实施规划（各子系统分阶段实施、上线顺序）与项目计划
Ø 数据库安装
Ø 应用系统初步安装（培训环境）
Ø 核心实施小组培训
根据总体规划，逐步安排各子系统具体模块功能培训
ERP系统管理员培训
Ø 当前业务调研
Ø 企业业务流程分析
Ø 系统正式安装，软件产品提交
Ø 指导用户准备基础数据、业务数据（各类编码及规则等）
Ø 核心小组流程测试，应用系统功能匹配
Ø 子系统上线前评价，确定能否上线
Ø 子系统上线、维护、初步验收
Ø 完整的系统上线
Ø 上线后的维护支持
Ø 系统整体验收
3.7 硬件网络环境要求
在正式安装前，硬件环境必需具备。
主机：高档服务器
操作系统：Window 2003 Server
网络环境：桌面不低于100M
客户终端：内存不低于256M
网络安全：网络防病毒软件
4. 可交付产品
4.1 可交付产品
应用软件：应用软件的可交付模块，经过验收的，完整的应用软件系统。包括：
B/S -ERP平台、企业外部门户网站、协同办公门户、档案管理、合同管理、采购管理、销售管理、库存管理、大宗物料计量、设备资产管理、年度预算管理、人力资源与KPI、综合查询分析软件一套。
4.2 可交付文档
乙方在项目实施过程中，将根据项目进展在不同阶段提交用户相应的实施文档。
项目实施过程
文档
项目调研阶段
项目调研计划

项目调研报告
项目开发阶段
项目开发计划

项目开发阶段总结

各模块详细设计报告

Ø 项目调研阶段：
项目调研计划
项目调研报告
Ø 项目开发阶段：
项目开发计划
项目开发阶段总结
各模块详细设计报告
Ø 项目准备阶段：
项目实施计划
实施小组成员名单
Ø 软件的初步安装与培训阶段：
系统安装手册
各模块培训计划、培训材料、培训总结
各模块基础数据准备表格
Ø 业务流程规范阶段
各模块规范化的业务流程（乙方指导用户完成）
Ø 正式安装阶段
各模块功能用户使用手册
Ø 核心小组专题测试阶段
系统技术说明书
设备编码规范、物料编码规范等
各模块基础数据（乙方指导用户完成）
新增功能的功能设计说明书
Ø 上线阶段：
各模块上线报告
操作手册模板
Ø 系统整体验收阶段
验收报告
系统实施总结

5. 交付计划
一期交付系统
交付日期：2007.10.20
交付模块：外部门户网站，协同办公门户，档案管理，合同管理。
二期交付系统
交付日期：2007.11.30
交付模块：销售管理，采购管理，库存管理，大宗物料计量，本期的综合查询部分。
三期交付系统
交付日期：2008.2.30
交付模块：设备资产管理，年度预算管理，人力资源管理与KPI，综合查询分析（本期部分）。

6. 验收
5.1 验收内容
系统通过上线测试以后，进行验收工作。项目中主要涉及的验收内容有：
Ÿ 系统应用软件的验收
Ÿ 系统运行验收
5.2 应用系统运行与联调验收
需要进行验收的相关子系统有：企业外部门户网站、协同办公门户、档案管理、合同管理、采购管理、销售管理、库存管理、大宗物料计量、设备资产管理、年度预算管理、人力资源与KPI、综合查询分析。
各子系统上线后，最终用户正常使用连续1个月后，若用户继续使用该子系统，则缺省即认为该子系统通过阶段验收；若得到用户提交的书面的系统停用通知及系统缺陷报告，则表示该子系统未通过初步验收。乙方对初步验收后用户提出的问题，采用定期汇总、评估工作方式，决定是否采取改进措施。
在应用系统整体实施完成后，还要进行系统的联调验收。乙方负责编写整个系统的验收标准，并由甲方确认。建成后的系统,在经过稳定运行后三个月内,乙方将支持甲方邀请有关方面专家, 验收评定系统。
5.3 颐杰鸿利应用系统性能要求
Ø 实用性。
卖方所提供的ERP系统产品应能适应电解铝行业的管理流程，可以对现行的业务进行适当规范和提高，最大限度满足买方管理的需要。系统应具备友好的操作界面。
Ø 集成性。
卖方所提供的ERP产品，应能适应主流的通用关系型数据库，支持与买方采用的SQL SERVER数据库的集成。
Ø 安全性和可靠性。
系统必须具有较高的可靠性和安全性。系统应该支持数据备份及恢复。
Ø 易维护性。
ERP系统在运行阶段尚需不断修正和完善，还需作适应性修改、调整或移植，卖方提供的ERP软件应是可读、可修改、可测试的。
Ø 容错性。
系统应具有很好的容错性，不会因资料错误、操作失误等原因而导致系统死循环或崩溃。
7. 乙方服务承诺
乙方承诺在质保期内，对ERP系统所涉及的所有应用软件系统、系统平台以及乙方提供的第三方软件提供技术维护与支持服务，及时排除系统版本升级、质保期后版本升级以及其它可能发生的一切问题和故障，并提供：
（1）质保期内提供现场或远程服务；
（2）提供热线服务；
（3）协调第三方的维护与支持服务；
（4）管理因适应新的需求而作出的变更过程服务。
8. 培训
对一个大型软件的实施，培训是一个非常重要的环节。因为这个环节将直接影响项目的实施水平及甲方的ERP系统的应用水平。乙方对各类培训提供相关的培训教材和使用手册。乙方的培训计划如下：
7.1 培训对象
所有与甲方ERP系统应用相关的业务部门及技术部门的相关人员其中包括：
ü 系统管理员（系统维护及技术人员）
ü 甲方中、高级管理人员
ü 顾问级用户（核心项目组成员）
ü 最终用户（一般操作人员）
根据项目实施经验，我们又将人员分成三大类：
A、中高层管理人员
B、核心小组成员
---即甲方在实施项目中将主要参与全过程实施的各专业工程师、技术人员和系统维护人员。
C、普通用户---即甲方所有最终使用ERP系统的人员。
7.2 培训步骤
7.2.1. 制定培训计划
根据项目质量保证文档和企业的实际情况，制定详细的培训计划，培训目标，培训方式，和被培训人员的技术素质要求。
7.2.2. 项目实施及业务规范阶段
l 对中高级管理层的培训，主要内容有：
ü 业务流程管理
ü ERP项目管理与控制
l 对核心小组成员进行培训，培训内容主要包括：
ü ERP系统的概念
ü ERP软件所包含的管理思想、方法
ü ERP软件功能模块
ü 乙方实施方法
ü 乙方软件的基础数据准备
ü 乙方软件的业务流程
l 对系统维护管理人员的培训，主要培训内容有：
ü 乙方软件技术架构
ü ERP系统维护及管理
ü 报表开发
7.2.3. 系统测试及上线阶段
l 将进行普通用户的培训，培训的主要内容如下：
ü ERP基础知识讲座
ü 乙方软件所包含的管理思想、方法
ü 系统使用及实际操作方法
ü 系统数据录入及操作规则
ü 怎样最好利用乙方系统来工作

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某公司 某科技工程有限公司

买方代表： 卖方代表：

签字时间： 签字时间：