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电子企业基础培训教材
品质教育培训
第一节 品质管制的演进史
一、品质管制演进史
学习品管，应先了解品质管制的进化史。
第一阶段 操作者品质管制
18世纪，产品从头到尾，由同一人负责制作，因此产品的好环也就由同一人来处理。
第二阶段 领班的品质管制
19世纪开始，生产方式逐步变为将多数人集合在一起，而置于一领班的临督之下，由领班来负责每一个作业员的品质。
第三阶段 检查员的品质管制
一次大战期间，工厂开始变得复杂，原有的一个领班除了要管理大量的工人以外，还要负责管理品质，显得力不从心，因而发展出指定专人来负责产品检验。
第四阶段 统计品质管制（Statistical Quality Con-trol,SQC）
从1942年美国W.A.SHEWART利用统计手法提出第一张管制图开始,从此的品质管制进入新纪元。此一时期抽样检验亦同时诞生。1950年戴明博士到日本指导各企业以管制图及抽样检验为主要手法,获取辉煌的成果。SQC的使用也是近代管理突飞猛进最重要的原因。
第五阶段 全面品质管制（Total Quality Control，TQC）
全面品管是把以往的品管的做法前后延伸至市场调查、研究发展、品质设计、原材料管理、品质保证及售后服务等各部门，建立品质体系。此体系可说是专家式品管，较着重理论研究。
第六阶段 全公司品质管理（Company-Wide Quality Control，CWQC）
日本的全公司品质管理有别于美国的TQL，称为CWQC。从企业经营的立场来说，要达成经营的目的，必须结合全公司所有的部门的每一个员工，通力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，使自市场调研、研究、开发、设计、采购、制造、检查、销售、服务为止的每一个阶段，均能有效管理，并全员参与，即为CWQC。
第七阶段 全集团品质管制（Group-Wide Quality Coutrol ，GWQC）
结合中心工厂、协力工厂、销售公司成一个庞大的品质体系，即GWQC。

第二节 品管教育之实施
企业竞争成败的关键在于“人”，因之对一个成功的企业主管来说，如何选人、用人、育人及安人便成为他首要的工作。
许许多多的要工厂，上自高阶主管下至基层的操作人员，每天穷于应付日常性的工作，如此周面复始，一个人类似一部没有思想的生产机器，除了不停地运转来作出贡献外，剩下的就是疲惫不堪，不知还能做什么了。
事实上，每一个人，只要适度地加以培训及工作教导，在工作上往往会有相当大的发挥，因为他已知道如何做才是好的，也许还会有如何做得更好的挑战意愿，品质管制的推动及实施也不例外。

一、 品质意识的灌输
日本品管大师石川馨有一句名言：“品质，始于教育，终于教育”。品质，它本身是个很模糊的名词，但它却代表着企业生命，再者，产品品质的好坏，服务品质的好坏，往往都要看企业内每一个成员对品质的认识及心态。因之品质教育的第一个要务是要唤起企业全体成员对品质的“重视”，尤其是高层主管方面要树立起“品质意识”及“危机意识”。
下面情况对企业来说已是危机：
1． 客户的流失。
2． 市场占有率的下降。
3． 品质成本的扩大。（失败成本）
4． 经常的返工再修造成的交期延误。
5. 在市场上品质差，所造成的企业形象损失。
只有高层主管对品质有“危机意识”，能够重视品质，也就是对品质管制加以支持，如此品质管制的导入实施，成功的机会才会大。
1950年，美国的戴博士到日本推广品质管制时，即以各企业的高阶主管为对象，唤起各企业主管的重视，以此作为品质管制导入的突破口。
品质意识是一种理性认知成分,指人们对产品品质、工作品质、服务品质的认识、了解、掌握品质知识的程序，对品质的认识信念以及质量素养，对品质的评估等，都属品质意识范围，品质意识以态度影响最大，可以说品质意识是品质态度的基础，所以要培养员工的品质意识。
对于初、中阶管理人员，主要以“品质意识”为灌输，诸如：
1． 购入不好的材料，就难有好的成品。
2． 不依照标准的作业方法操作，不良率会增高。
3． 工作场所不讲究（清理），会造更多的不良。
4． 机器、工具、模具平时不保养，生产不出好产品。
5． 不良品多，效率就低，生产奖金受影响。
6． 不良品多，经常返修补货，交期有问题，就得加班赶生产。

7． 不良品多，是一种不光荣的事情。
基层员工占企业的大部分，如何强化基层员工的“品质意识”，更是推动“品质管制”顺畅与否的重要事情。主要强调如下问题：
1． 你所做的工作，自己是否满意？
2． 你所做的工作，后工序的人是否满意？
3． 你所做的工作自己满意及后续的人满意，这是你的“责任”。
“品质意识”的灌输，除利用培训外，也可以利用公司刊物或开会时，经常性、持续性地改变对品质认识的心态。如此通过心态的改变，会带来观念的改变，再造成工作行为的改变，然后再因个人工作行为的改变，逐步影响到整个群体行为之改变。正如日本汉学大师安冈正笃先生所言：“心变则态度亦变，态度变则习惯跟着变，习惯变则人格随之变，人格一变则人生也就变。”

二、 品管方法的训练及导入
有许多工厂虽然大家对品质的重要性均有相当的共识，但在实施品管的过程中，未见很好的效果，甚至产生很多困扰。主要的原因在于：
1．未导入品管统计手法。
2．未建立起明确的检验标准。
3. 品管或检验人员未受到应有的职前或在职训练。
其中第1及第3项来自于训练。
应用品管手法主要是作为解决品质问题、预防品质问题的工具，厂内应有一定比例的品管技术人员，具有应用品管统计手法的能力，品质问题自然不会“旧恨未了，新仇又来”，让人疲于应付。最坏的是习惯了变成视而不见。
再者，品管或检验人员的管制能力或对产品的判别能力，在未受到应有的培训时，当然是不可靠的，也是厂内最易起争议的事情。
培训计划
品质意识及品管方法，只要来自于灌输及培训。培训要能够凑功，应当有全盘的规划。可区分管理人员与操作人员选择培训地点，操作人员在厂内自己训练，管理人员可针对性地选择部分的人在外面企管顾问公司训练，回来厂内当种子。培训的内容也依管理人员与操作人员的需要来规划。
应用5W2H法来思考培训计划。
WHY：为何培训。
WHAT：培训什么，培训哪些内容。
WHO：哪些人该培训。

WHEN：培训时间。
WHERE：培训地点。
HOW：如何进行，如何验收成果。
HOW MUCH：须花费多少，先做预算。

三、 全员参与，全员改善
品质不是某一个部门的事，也不是某些人的专责，上自最高主管，下至每一个成员，把每一个策略做对，把每一件事做好，这就是对品质负责，也就是对于任何一件事，不光是“做”，而且要尽力地去“做好”。
CWQC强调的是公司每一个部门，自市调、研发、设计、采购、物管、生产、检验、销售、售后服务，每一个环节均要有效地做好品质管理。
如何导引占有庞大比例的基层员工参与管理、参与工作改善，这更是一个公司竞争能力强弱的最大考验。企业管理人员除了每天忙于日常工作以外，还要考虑如何训练自己，如何训练下属。不断地学习，不断地改善，不断地进步。

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※ 推行品管，始于教育，终于教育 ※
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第三节 品管应用手法
品管应用的七大手法主要有：
一、 层别法
二、 柏拉图法
三、 特性要因图法
四、 散布图法
五、 直方图法
六、 管制图法
七、 查核表

一、层别法
层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的需要分类成不同的“类别”，使这方便以后的分析。
一般的工厂所做的层别通常为“空间别”，如
作业员：不同班组别
机器：不同机器别
原料、零件：不同供给厂家
作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所…
产品：不同产品别
不同批别：不同时间生产的产品

层 别 法
将所要进行的项目利用统计表进行区别，这是运用统计方法作为管理的最基础工具。
例一： 在学校里某一个学生考试成绩5科总分为440分，各科（分类）成绩如下：语文95分，英语92分，数学90分，历史85分，地理78分。加以分类后，可得之哪一科最高、哪一科最低，易于采取因应措施。出不穷
例二： ××公司注塑机系三班轮班，前周三班所生产的产品均为同一产品，结果为

班别

A
B
C

产量（件）
10000
10500
9800

不良率（%）
0.3
0.4
0.2

以班别来加以统计,可得知各班和产量及不良率状况,以便于有依据地采取措施。
层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。
科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠直觉判断的管理的不足。而此管理技法，除建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。
如何建立原始的数据及将这些原始数据依所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。
二、柏拉图法
在工厂里，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小须序排列，再加上累积值的图形。
柏拉图是美国品管大师裘兰博士（Joseph Juran）运用意大利经济学家柏拉图（Pareto）的统计图加以延伸所创造出来的。
在工厂或办公室里，把低效率、缺点、制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成失金额来表示，以金额顺序大小或排列，对占总金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图（pareto）分析。
柏位图法的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。
柏拉图分析的步骤：
1． 要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。
2． 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。
3． 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏位图资料的依据。期间尽可能定期。
4． 各项目依照合计之大小顺位自左至右排列在横轴上。
5． 绘上柱状图。
6． 连接累积曲线。
例一： 某部门将上个月生产的产品作出统计，总不良数409个其中不良项目依次为：
层别统计表

由上图可以看出,该部门上个月产品不良最大的来自破损,占了47.1%,前三项加起来超过了80%以上,进行处理应以前三项为重点。
柏拉图法(重点管理法),提供了我们在没法面面俱到的状况下,去抓重要的事情关键的事情,而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的,而是有数据依据的,并用图形来加强表示。
在这个快步调的时代里，人们喜欢也习惯于快速地去思考事情及解决问题。假如能将平日累积的工作经验融入此重点管理法中，对于问题的处理及觖决，往往是一劳永逸的。
也就是层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的事情。
三、 特性要因图法
所谓特性要因图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。因其形状像鱼骨，又称“鱼骨图”。
“某项结果之形成，必定有其原因，应设法利用图解法找出其原因来。”首先提出这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以特性要因图又称“石川图”。特性要因图，可使用在一般管理及工作改善的各阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的要因明朗化，从而设计步骤解决问题。
材料
人

硬度 方法 间隔
弹性 调整
材质 检查
组织
群体 给油 方法

量 日数
尺寸
变异

速度 振曲
电压 空气 切削 刀具 回转轴
条件 形状 强 各部
调节 度
压力 深度 回转数 油

照明 温度 冷却液
种类 深度 粘性 总动部

方法
机械
环境

如上图，当分析造成尺寸变异（不良）的时候，通常找出几个主要原因的大骨（4M），而影响这些主要原因的一些要因如能做完整的话，容易找出问题之症结，采取相应的对策措施。
（一）特性要因图使用步骤
步骤1：集合有关人员。
召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好4～10人。
步骤2：挂一张大白纸，准备2～3支色笔。
步骤3：由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡法）。
步骤4：时间大约1个小时，搜集20～30个原因则可结束。
步骤5：就所搜集的要因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈。
步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。
步骤7：重新画一张要因图，未上圈的予去除，圈数愈多的列为最优先处理。
特性要因分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作具有经验者，才易奏效。

（二）特性要因图与柏拉图之使用
·建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表。
·建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的“重要少数项目”。
·再利用特性要因图针对这些项目形成的要因逐予探讨，并采取改善对策。
所以特性要因图可以单独使用，也可连接柏拉图使用。

（一） 特性要因图再分析
要对问题形成的原因追根究底，才能从根本上解决问题。
形成问题之主要原因找出来以后，再以“实验设计”的方法进行实验分析，拟具实验方法，找出最佳工作方法，问题也许得以彻底解决，这是解决问题，更是预防问题。

四、 散布图
散布图是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是“特性—要因”、“特性—特性”“要因—要因”的关系。
在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些呈规则形的关连，有些呈不规则形的关连。
例如：物价的高低或消费支出水平有关连；油的粘度与温度高低有关系；汽车的运转数与出力有关系；等等。
我们要了解它，必须藉助统计方法来判断它们之间之关系。下面我们列出了5种散布图，分别是：
（1） 正相关（回转数与出力）
（2） 负相关（油的粘度与温度）
（3） 不相关（气压与气温）
（4） 弱正相关（身高与体重）
（5） 弱负相关（温度与步伐）
散布图的类型可见下列五图。
散布图的绘制程序如下：
1.收集资料（至少30组以下）
2.找出数据中的最大值与最小值。
3.准备座标纸，划出纵抽、横轴的刻度，计算组距。
通常纵轴代表结果，横轴代表原因。
组距的计算应以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得。
4.将各组对应数标示在座标上。
5.须填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。

五、 直方图
直方图又称柱状图，可将杂乱无章之资料，解析出其规则性。藉着直方图，对于资料中心值或分布状况可一目了然。
直方图的制作，牵涉到一些统计学的概念，但我们尽可能用简单的计算来说明。
(一) 直方图制作之步骤:
1、收集数据，并记录于纸上。
统计表上的资料很多，少则几十，多则上百，都要一一记录下来，其总数以N表示。
2、定组数
总资料数与组数的关系大约如下表所示：

3、找出最大值（L）及最小值（S），并计算全距（R）。 R=L－S
4、定组距（C）
R÷组数=组距，通常是2.5或10的倍数
5、定组界。
最小一组的下组界=S－测量值的最小位数（一般是1或0.1）×0.5
最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距
最小二组的下组界=最小的上组界
依此类推
6、决定组的中心点.
(上组界+下组界)÷2=组的中心点
7、制作次数分布表.
依照数值大小记入各组的组界内,然后计算各组出现的次数。
8、制作直方图
横轴表示测量值的变化，纵轴表示次数。将各组的组界标示在横轴上，各组的次数多少，则用柱形划在各组距上。
9、填上次数、规格、平均值、数据来源、日期。
直方图主要作为观察用，主要是为观察直方图之分布图型，将可得到3种状况：
（1） 柱状图形呈钟形曲线，可以说：
a、 制程显得“正常”，且稳定
b、 变异大致源自机遇原因。
然后呈现的是一种双峰或多峰形分布，则显得“不正常”或制程中有两个标准。
（2） 制程中心值
直方图的平均值与规格中心值是否相近，作为调整制程的依据。
（3） 制程是否有能力符合工程规格。
依直方图散布状况来衡量是否具有达到工程能力的水准。

（二）直方图可达到下列目的：
·评估或查验制程
·指出采取行动的必要
·量测矫正行动的效应
·比较机械绩效
·比较物料
·比较供应商

六、 管制图法
管制图法是科学管理上的一个重要的工具，尤其在品质管制里就成了一个不可或缺的工具。
在生产的过程中，变异是正常的现象，其来自机遇原因的变异虽无可避免，但非机遇原因大都是人为或人力可控制的，我们知道在日常的生产里，产品虽在正常的情况下生产，但其产品仍会随机做一上一下的变化，有些人靠经验来判断及处理，但经验多半依靠直觉，当时间的试误累积而来的。而利用管制图，可以依科学方法加以管制，并研究制程的变异研判是机遇原因或非机遇原因，适时地采取对策措施。
（一）管制图的实施循环
1、在制程中，定时定量随机抽取样本。
2、抽取样本做管制特性的量测。
3、将结果绘制于管制图上。
4、判别有无工程异常或偶发性事故。
5、对偶发性事故或工程异常采取措施。
A．找寻原因。
B．改善对策、应急对策。
C．防止再发根本对策。

对策措施

检验
制程正常

原因分析

将结果
绘管制图

制程异常

制程是否异常判别

NO YES

管制图的实施循环
从上图可以看出，管制图的实施步骤是：抽取样本，进行检验，将检验的结果画制于管制图上，再从管制图来判断，工程是否正常，如为不正常即应采取必要的矫正措施。
（二）管制图分类
管制图分为计量值管制图和计数值管制图两种。
1、计量值管制图。
用于产品特性可测量的，如长度、重量、面积、温度、时间等连续性数值的数据有：
X－R：平均值与全距管制图
X－R：中位数与全距管制图
X－Rm：个别值与全距移动管制图
X－σ：平均值与标准差管制图。
其中以X－R使用最普遍。
2、计数值管制图
用于非可量化的产品特性，如不良数、缺点数等间断性数据。有：
P-Chart：不良率管制图
其中以P－Chart应用较广
Pn-Chart：不良数管制图
C-Chart：缺点数管制图
U－Chart：单位缺点数管制图
初学管制图，可以先从X—R图及Pchart的使用开始，等熟练以后再视需要使用其他的图。

（三）X—R管制图
X主要管制组间（不同组）的平均值变化。
R主要管制各组内（同一组样品）的范围变化。
例：一组测量数据5+2+10+7+4有5个
平均值X=（5+2+10+7+4）/5=5.6
全距R=Xmax-Xmin=10-2=8
1、管制界限的计算。
2、管制图制作法。
3、管制界限与产品规格比较。

七、查核表（Check Sheet）
简单的查核表,就是备忘条，将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来，然后定期或定时检查。
1、 点检用查核表
此类表在记录时只做“有、没有”、“好、不好”的注记。
制作程序如下：
a．制作表格，决定记录形式。 B.将点检项目列出。
C．查核。 D.异常事故处理。
例：管理人员日常点检查核表

日期
项目

第三节 品管应用手法
有经验的管理人员，通常会把管理的工作规划成两个阶段来运作，一个是改善管理，一个是维持管理，并持续进行。
谈到改善（突破），就要有计划，然后全体动员去做。进行改善，进行突破，得到好的成果，这些成果就是改变了那些管理方法或生产方法，这些好成果得来不易，而要让这些成果能维持不再掉下来，那就得在维持管理方面下功夫，也就是所谓的“标准化”工作了。
的确，管理工作犹如看爬山一样，爬上一段就得休息一下，补充体力，准备下一段的工具，一段一段地爬，总是有机会到达山顶的。
也有人把维持管理与改善管理与带兵作战来做比。一个指挥官的部队反预定攻占的阵地攻占下来后，得先做阵地巩固的工作，然后再进行一下波的攻击。两者道理是一样的。
改善工作需先改善计划，改善计划会产生计划做法，然后这些计划做法要交付实施，才有机会得到我们预期的效果。此时这些计划做法有无确实在实施，或实施的过程出现哪些问题，就得依赖查核表的跟催。同样的，得到的成果要能维持，除了对新方法进行标准化外，经标准化后的新方法也可以使用查核表进行查检，这也是管理机能中控制机能的一种。
日常和管理工作中，使用查核表的方法对我们的管理工作助益甚大。

第四节 品管抽样检验
一、抽样检验
（一）抽样检验的由来
二次世界大战刚开始时，美国迫切需要把平时产业转变为战时产业，虽然当初品质管制图已在工厂普及使用，但因大量的军需物资必须供应，而检查员又非常缺乏之下，军需物资的购入及验收，就不得不采取一个既经济又实用的方法。抽样检验的方法由此应运而生。
（二）抽样检验的定义
从群体中，随机抽出一定数量的样酯过试验或测定以后，以其结果与判定基准作比较，然后利用统计方法，判定此群体是合格或不合格的检验过程，谓抽样检验。
（三）用语说明
1、 交货者及验收者
提出制品一方为交货者，接收一方为验收者，在工厂制程中，前一制程可视为交货者，后一制程为接收者。
2、检验群体
所提出之同一生产批（LOT）的制品谓检验群体，简称群体。群体的大小（多少）以N表示。
3、样本
从群体内随机抽取部分的单位体，谓之样本。样本的大小以n表示。
4、合格判定个数
作为判定群体是否合格的基准不良数，谓合格判定数，符号以C表示。
5、合格判定值
作为判定群体是否合格的基准平均值，谓合格判定值，符号以XU或XL表示。
6、缺点
制品的单位其品质特性不合乎契约所规定的规格、图面、购买说明书等要求者，谓之缺点。
缺点一般可分为：
（1） 致命缺点（CR）
有危害制品的使用者及携带者的生命或安全之缺点。
（2） 重缺点（MA）
不能达成制品的使用目的之缺点。
（3） 轻缺点（MI）
并不影响制品使用目的之缺点。

7、不良品
一般制品均有多种品质特性，而这些品质特性里，所特定须检验项目，谓检验项目。
如果其中有一个或一个以上的检验项目不合乎规格时，这个制品就被判定为不良品，全部检验项目都合乎规格的制品叫良品。

（四）抽样检验的型态分类
1、 规准型抽样检验
主要是以同时考虑交货者及验收者的利益和损失，而判断群体的不合格与不合格为目的。

不良品
X
群体
N

P
样品 X>C拒收
抽样 检验 X≤C允收
n

良品

2、 选别型抽样检验
对于被判为不合格的群体采取整批全检，并将全析后的不良品退换良品。
3、 调整型的抽样检验
依照检验的结果采用：
（1） 正常检验
（2） 加严检验
（3） 减量检验
在长期交易中，利用紧或松的方式，以确保品质。
4、 连续生产型抽样检验
适用于大量而连续生产的产品不断流动时的抽样检验。

五、抽样检验与全数检验之采用
抽样检验并非任何场合都适合，有些可以做抽样检验，有些就非得做全检不可。主要是看检验群体的性质、数量、体积大小，或检验所产生的经费或者检验方式而定。
1、适用抽样检验的场合
a． 属于破坏性检验，如材料强度度验。
b． 检验群体体积非常大，如螺丝等。
c． 检验群体体积非常大，如原棉等。
d． 产品属于连续体的物品，如纱线等。
2、适用全数检验的场合
a． 检验很快，且费用少，如灯泡点火试验。
b． 产品必须全数良品，如手表、照像机等。
c． 产品中只要有少许不良品，就会严重影响人身或财产安全，如高压气筒等。
六、抽样检验的优劣
优点：1、抽样费用远比全检少。
2、检验数少，可较详细。
3、判断不合格，全部退货，可以刺激供方加强品质管制。
缺点：1、虽然判为合格，也难免存在一些不良品。
2、可能把良品的群体误判为不合格，亦有可能把不良品的群体误判为合格。
在大量生产型的企业里，如果处处使用全数检验显然是不经济的，对时间的要求也是不允许的，因之如何加强预防不良的措施，使不良率降到最低，并采用抽检进而免检，才是根本之道。
七、规准型抽样检验
依据消费者与生产者双方均可接受的OC曲线，来决定抽检方式，谓规准型抽样检验。
1、 允收水准（Acceptable Quality Level）
对生产者来说，考虑了现有的设备、物料、管理及操作员后，认为某程度下的不良率，消费者（接收者）也认为可以接受的不良率，也就是限定良品群体撮 高不良率，称为允收水准，以符号Po或AQL表示。抽样检验下，虽为良品的群体，很可能被误判别为不合格的或然率，这种或然率称为“生产者冒险率”，符号以α表示。
普通α=0.05 α=0.05
95% po与α关系图
oc曲线
po

2、 AQL型抽样检验
AQL型抽样计划之AQL值，为提出检验的群体，在设定AQL值的不良率时，被判为合格的不良率（1—α）极高。通常α=5%
一般适用于AQL型的抽检计划列举如下：
（1） 向不同供料商连续采购同种制品时。
（2） 群体被判为不合格，供方损害较大时。
（3） 合乎标准的群体尽可能允收时。

八、MIL-STD-105EⅡ抽样步骤
1、决定品质基准。 决定检验项目及判定规格。
2、决定品质允收水准AQL。
3、决定检验水准，通常使用Ⅱ级。
4、群体批（LOT）之构成，尽可能接近同一条件下之产品。
5、求样本代字。（见表2-11-1）
下表可查出某一群体批量及持寂检验水准的样本代字。

6、决定抽检方式，使用一次抽样不是多次抽样。
7、决定检验严格性。
a．一般开始使用正常检验。
b．正常检验 严格检验：连续抽检5批中有2批被拒收。
c．严格检验 正常检验：连椟5批被允收，则调回。
d．正常检验 减量检验：连续10批全被允收者。
8、查出抽检方式。（见表2-11-2）
a．由表上查出样本的代字的行。
b．由表上查出所指定AQL的列。
c．由样本代字的行与AQL值的列交会点，查出合格（Ac）判定个数及不合格（Re）判定个数。
9、由样本代字查出抽取样本数n。
10、抽取样本。
11、测定样本，并判定群体批是允收（AC）还是拒收（Re）。

九、抽取样本的方法
抽样检验时，所抽取样本，必须能代表群体品质，也就是要能够“再现性”，才能达到抽样检验的目的。
普遍使用“随机抽样”的方法。
MIL-STD-105E 单次抽检方式（祥见文件XTX10 QC04中的MIL-STD-105E抽样方案表。）