某物业公司绩效考核与薪酬体系方案.ppt

*,*,EXIT,黄 河 古 道 鉴 史,长 江 浪 巅 揽 胜,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,EXIT,EXIT,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,某物业公司,绩效考核与薪酬体系方案,2,绩效管理的目的,经营规划目的,将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。,管理目的,组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留,-,解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。,开发目的,对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因,比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。,3,设立绩效考核应坚持以下原则,以帮助提高员工绩效为导向,定量与定性考核相结合,多角度考核,公平、公正、公开,4,考核总体维度,考核维度,业绩考核,能力考核,能力素质,专业知识技能,关键业绩指标,KPI,工作目标设定,GS,态度考核,5,业绩考核的基本原则,业绩导向，量化考核,分层分类，逐层考核,工作业绩是管理人员德才素质的综合反映，是衡量管理人员工作能力的重要依据。实行以业绩为主、量化评价，能够科学、准确地评价管理人员履行职责、完成任务情况，便于对考核结果进行分析比较，实施有效的奖惩和有针对性的培养、使用,根据管理人员工作责任的大小，分为不同的层次；按照工作岗位的差异，按部门分为不同类别；建立其逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核内容和考核办法，一级考核一级,6,关键业绩指标（,KPI,）与工作目标设定（,GS),在业绩管理体系中互相配合,关键业绩指标,工作目标设定,共同点,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定,反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程,由主管经理设定，并经员工认同,不同点,定量衡量经营活动量化结果,由客观计算公式得出,侧重考察当期业绩,侧重考察最终成果,侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,定性衡量主要工作不易量化的效果,由主管经理评分得出,可以考察长期性工作,可以考察工作的过程,可以考察对经营成果无直接控制力的工作,7,考核职责划分,总部人力资源部,物业公司高层领导的考核机构，职责为：,负责制订物业公司总经理及副总经理的考核管理办法,组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核,考核工作具体组织执行机构，职责为：,制订员工考核管理办法,对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询,对考核过程进行监督与检查,对员工年度考核工作情况进行通报,对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚,协调、处理考核申诉的具体工作,组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密,建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据,物业公司人事部,各部门经理或主管,1,、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理,2,、负责处理本部门的关于考核工作的申诉,3,、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚,4,、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准,5,、负责所属员工的考核评分,6,、负责部门内员工考核等级的综合评定,7,、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划,8,关键业绩指标（,KPI,）的定义和价值,定义,特点,价值,关键业绩指标是用来合理衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分,基于对物业公司战略目标的分解,有效反映关键业绩驱动要素,反映业绩成果中可影响部分,反映关键重点经营活动,高层决定，并由受约者认同,在组织横向、纵向保持一致性,有力推动物业公司战略实现,为业绩管理和上下级沟通提供客观基础,使总部了解物业公司最关键的经营活动情况,使管理人员集中于对业绩有最大驱动力的关键经营活动,使管理人员及时诊断经营中存在的问题，并采取行动,9,工作目标设定（,GS,）的意义,弥补完全量化的,KPI,更加全面反映被考核人的工作表现,使基层人员对本岗位工作有明确的认识,10,GS,设置原则：,SMART,具体,具体的业绩和成果,可衡量,认可,可行,相关,质量、数量、时间、费用,上下相互认可,有挑战性，但可行,与经营目标紧密相关,11,物业公司高层领导,/,中层经理和普通员工由于各自的岗位不同,考核的重点也不尽相同,总经理层,部门经理层,员工层,方式,业务部门,职能部门,绩效考评,(,公司指标,),上级考评,下级考评,12,考核体系高层管理人员,被考核人,考核内容,考核人,权重,总经理,绩效指标,总部计财部,60,能力指标,主管副总裁,30,指标能力,所辖员工,10,主管业务的副总经理,绩效指标,总部计财部,30,能力指标,总经理,30,绩效指标,物业公司计财部,30,能力指标,所辖员工,10,主管职能的副总经理,绩效指标,总部计财部,30,能力指标,物业公司总经理,60,能力指标,所辖员工,10,13,公司绩效考核表,总分,业绩指标,权重,基准值（,a,）,110,100,95,85,70,50,25,服务满意度,40,服务满意度优秀为,100,分，良好为,90,分，一般为,70,分，较差为,40,分，差为,0,分,租金收入,20,总部经营计划,以,10,为计分区间，加分不峰顶,a,以,10,为计分区间，,5,分的分差累计减分，减至,0,分为止,经营收入,20,总部经营计划,a120,a,a90%,a80%,a70%,a60%,a60%,经营支出,20,总部经营计划,a80,a,a110,a120,a130,a140,a140,安全生产,安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额,5,万元每次扣,5,分；损失额或赔偿额,10,万元每次扣,20,分，扣分上限为,40,分,14,总部副总裁考核物业公司总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,80,60,40,20,0,得分,岗位技能,行业经验,主管副总裁,15,财务能力,主管副总裁,15,知识能力,主管副总裁,10,工作表现,领导能力,主管副总裁,30,人员发展,主管副总裁,10,执行能力,主管副总裁,10,工作作风,主管副总裁,10,15,物业公司员工考评总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,75,50,25,0,得分,管理能力,主管副总裁,15,业务能力,主管副总裁,15,培养能力,主管副总裁,10,工作作风,主管副总裁,10,16,总经理考核主管物业副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,80,60,40,20,0,得分,岗位技能,行业经验,总经理,15,财务能力,总经理,10,知识能力,总经理,10,工作表现,领导能力,总经理,30,人员发展,总经理,10,执行能力,总经理,10,工作作风,总经理,10,17,财务部考核主管物业副总经理打分表,总分,业绩指标,权重,基准值（,a,）,110,100,95,85,70,50,25,服务满意度,50,服务满意度优秀为,100,分，良好为,90,分，一般为,70,分，较差为,40,分，差为,0,分,租金收入,30,总部经营计划,以,10,为计分区间，加分不峰顶,a,以,10,为计分区间，,5,分的分差累计减分，减至,0,分为止,成本控制,20,公司经营计划,a80,a,a110,a120,a130,a140,a140,安全生产,安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额,5,万元每次扣,5,分；损失额或赔偿额,10,万元每次扣,20,分，扣分上限为,40,分,18,物业公司员工考评主管物业副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,75,50,25,0,得分,管理能力,所辖员工,15,业务能力,所辖员工,15,培养能力,所辖员工,10,工作作风,所辖员工,10,19,总经理考核主管经营副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,80,60,40,20,0,得分,岗位技能,行业经验,总经理,20,财务能力,总经理,25,知识能力,总经理,20,工作表现,领导能力,总经理,20,执行能力,总经理,10,工作作风,总经理,5,20,财务部考核主管物业副总经理打分表,总分,业绩指标,权重,基准值（,a,）,110,100,95,85,70,50,25,经营收入,40,总部经营计划,以,10,为计分区间，加分不封顶,a,以,10,为计分区间，,5,分的分差累计减分，减至,0,分为止,成本控制,30,公司经营计划,a80,a,a110,a120,a130,a140,a120,a,a90%,a80%,a70%,a60%,a60%,退出项目回收资金,10,公司经营计划,以,10,为计分区间，加分不封顶,a,以,10,为计分区间，,5,分的分差累计减分，减至,0,分为止,21,物业公司员工考评主管物业副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,75,50,25,0,得分,管理能力,所辖员工,15,业务能力,所辖员工,15,培养能力,所辖员工,10,工作作风,所辖员工,10,22,总经理考核主管职能副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,80,60,40,20,0,得分,岗位技能,行业经验,总经理,10,财务能力,总经理,20,知识能力,总经理,15,工作表现,领导能力,总经理,20,人员发展,总经理,15%,执行能力,总经理,10,工作作风,总经理,10,23,考核体系部门经理层,被考核人,考核人,权重,业务部门经理,物业公司计财部,60,主管副总经理,40,职能部门经理,物业公司计财部,30,主管副总经理,70%,24,物业管理部门绩效考核打分表,总分,业绩指标,权重,基准值（,a,）,110,100,95,85,70,50,25,服务满意度,50,服务满意度优秀为,100,分，良好为,90,分，一般为,70,分，较差为,40,分，差为,0,分,租金收入,30,总部经营计划,以,10,为计分区间，加分不峰顶,a,以,10,为计分区间，,5,分的分差累计减分，减至,0,分为止,成本控制,20,公司经营计划,a80,a,a110,a120,a130,a140,a140,安全生产,安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额,5,万元每次扣,5,分；损失额或赔偿额,10,万元每次扣,20,分，扣分上限为,40,分,25,经营部门绩效考核打分表,总分,业绩指标,权重,基准值（,a,）,110,100,95,85,70,50,25,经营收入,40,总部经营计划,以,10,为计分区间，加分不封顶,a,以,10,为计分区间，,5,分的分差累计减分，减至,0,分为止,成本控制,30,公司经营计划,a80,a,a110,a120,a130,a140,a120,a,a90%,a80%,a70%,a60%,a60%,退出项目回收资金,10,公司经营计划,以,10,为计分区间，加分不封顶,a,以,10,为计分区间，,5,分的分差累计减分，减至,0,分为止,26,主管副总经理考核部门经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,得分,业务能力,主管副总,X,主管副总,X,管理能力,人际交往能力,主管副总,10,领导能力,主管副总,5,影响力,主管副总,20%,沟通能力,主管副总,15,沟通能力,主管副总,15,判断和决策能力,主管副总,5,27,物业公司业绩评估及奖惩的流程,收集数据,业绩评分,业绩成就分类,决定奖惩,后续工作,工作内容,负责单位,发放与收集各类考核表,收集财务数据,收集营运数据,核实与统计各项考核分数,汇总各个考核指标分数,得出最终分数,根据业绩类指标达成率将受约人排名分类,利用业绩类与能力类（个人能力）指标得分排名制作业绩矩阵,完成综合（业绩类与能力类指标）业绩排名,根据浮动薪酬的计算方法，参考业绩合同综合分值计算各人年度奖金,按照综合业绩排名结果落实非物质奖惩,计财部,人力资源部（非财务报表数据）,人力资源部（处理）,直接上级,财务部（收集、提供数据）,人力资源部（处理）,人力资源部（牵头、提建议）,薪酬考核小组（决议）,28,业绩考核的结果是人员变动的根本依据,业绩不佳者,给予警告，提供有针对性的发展支持,中坚力量,计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,超级明星,规划多重快速发展步骤,确保有足够的薪酬,表现尚可者,考虑发展,中坚力量,进入下一个发展机会,失败者,淘汰出局,表现尚可者,保留原位,低,中,高,高,中,低,能力潜力,业绩,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比,超级明星,10-15,中坚力量,25-30,表现尚可者,25-40,业绩不佳者,15-25,失败者,5-10,29,业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式,奖励和业绩,后续管理,使人员重视合适的事情,激励人员发挥最大潜力,物质,认同,事业机会,非物质奖励,加薪,现金奖励,对业绩卓越者说“干得好”,张榜公布业绩结果,公开奖励,提升,解雇,放假,渡假、旅行,聚餐等等,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的,重要的因素都是它所代表的认同和欣赏,一般人员考核,考核流程图,考核步骤,考核评分方法,考核的误区,31,一般人员季度考核流程,被考核人,同级人员,直接上级,人力资源部,审批人,评分,评定等级,评定等级,汇总,得分汇总,审批结果,汇总,反馈下属,审批,评价结果,32,考核步骤,考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标,考核期末：各考核人给被考核者评分,人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管,部门主管综合评定下属的等级,人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈到部门,部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导,员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理,33,第一步：,上级与下级协商目标，填写考核评分表,业绩目标,态度,主管根据部门目标进行任务分解,参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准,确定每项任务或指标的权重值,根据上阶段表现情况提出要求,要点：,深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务,认同是关键,34,第二步：,考核期中上级与下级回顾目标,业绩目标,找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法,根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况）,要点,：,及时沟通，及时调整,计划性,35,考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在,知识,态度,外部障碍,技能,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,36,考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法,知识,态度,技能,外部障碍,发展策略,管理策略,发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅,37,第三步：,被考核人与上级共同认定绩效完成情况,要点：,我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释,被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度,38,第四步：,评分与汇总,上级就任务绩效和态度指标独立评分,要点,：,对各项考核要素严格评分,深刻理解指标及标准含义，避免偏差,39,评分方法,等级,A,B,C,D,定义,超出目标,达到目标,接近目标,远低于目标,根据绩效指标的实际完成值与目标值，确定得分。,40,第五步：,部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级,部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级,要点：,严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。,41,综合评定等级定义,等级,优,良,中,基本合格,不合格,定义,实际表现,显著,超出,预期计划,/,目标或岗位职,责,分工要求，在,计划,/,目标或岗,位职责,/,分工要,求所涉及的,各,个方面,都取得,特别出色,的成,绩,实际表现,达到或,部分超过,预期计,划,/,目标或岗位职,责,/,分工要求，在,计划,/,目标或岗位,职责,/,分工要求所,涉及的,主要方面,都取得,比较出色,的成绩,实际表现,基本达,到,预期计划,/,目,标或岗位职责,/,分工要求，,无明,显失误。,实际表现,基,本达到,预期,计划,/,目标或,岗位职责,/,分,工要求,，在,主要方面有,明显不足或,失误。,实际表现,未达到,预,期计划,/,目,标或岗位,职责,/,分工,要求，在很,多方面失,误或,主要,方面有,重,大失误。,42,考核结果的硬性比例限制,随着管理科学化推进及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。,没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用,客观上，员工的表现也的确存在差异,站在理性角度，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”,如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训,为什么要做比比例限制,43,考核结果总体分布模型,优,良,中,基本合格,不合格,正态分布模型,考核结果中优的比例不超过,5%,优与良之和不超过,15%,。,不合格不超过,5%,。,44,第六步：,审批,各审批人质询、审批所负责的考核结果,要点：,是否超过各类指标比例限制,业绩评价是否明显偏离标准,45,第七步：,反馈,直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施,要点：,深入沟通，直面问题,坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同,46,反馈,考核结果反馈的重要性,绩效,能力,加薪,奖励,升职,降薪,惩罚,降职,考核,考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效,没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作，考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用,47,考核反馈对员工的影响,员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息,接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足,员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为,根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标,接受反馈,反馈的知觉,行为意向,意向反思,48,考核反馈的技巧,强调具体行为,明确指出好在哪里，差距在何处,在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时,反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人,反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义,指向可控行为,对事不对人,指向具体目标,49,考核等级的应用,考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算绩效工资、年终奖金,依据考核结果的不同，物业公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理,人力资源开发、技能与素质能力培养,