资金集中管理运行方案.doc

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**公司资金集中管理方案设计一、资金集中管理应达成的目标（一）建立以公司总部（以下简称总部）为平台，以统筹管理为目的，以资金计划为驱动，以信息技术为手段，集资金结算、资金调度、信息反馈功能的资金集中管理体制。（二）发挥资金集中优势，提高资金利用效率，实现从项目公司到总部的资金集中管理、统一调度和有效监控。（三）在资金管理权限上，坚持总部资金集中管理与下属子/分公司资金管理相结合；在筹融资方面，坚持资金有效平衡与资本结构优化相结合；在控制资金占用上，坚持目标控制与过程管理相结合；在资金结算方面，坚持成员单位资金结算与总部协调、监督功能相结合；在资金风险方面，坚持风险防范体系和动态控制相结合。二、资金集中管理模式的选择资金集中管理模式的选择是集团管理采取集权还是分权管理策略的体现，要根据行业特点和企业资金运行规律确定，使资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。资金集中管理模式通常可划分为统收统支模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。（一）几种资金集中管理模式的对比：结算模式权利效果功能组织形式银行关系技术支持统收统支集权完全控制、僵硬存放现金职能式紧密手工操作结算中心集权与分权结合资金均衡结算中心贷款中心资金调控中心事业部制半紧密信息化网络内部银行集权与分权结合银行式管理、资金使用高效结算中心贷款中心内部资金管理中心事业部制半紧密信息化网络资金池相对分权目标管理管理中心资金调控中心事业部制半紧密信息化网络财务公司分权完全市场化管理投资中心信息中心筹资中心非银行金融机构松散信息化网络（二）资金管理体制分析从战略规划和发展阶段看，公司应建立相对分权而不是绝对集权的资金集中管理体制。从上表可以看出，结算中心、内部银行、资金池和财务公司都属不同程度上的分权资金集中管理模式。在集团的远期战略规划中明确提出，组建财务公司是公司未来资金管理的体制建设目标，但在现阶段，由于设立财务公司的门槛过高，公司还不具备组建财务公司的资本实力和业务规模。同时，公司没有发行内部票据或货币的需求，采取内部银行模式的意义也不大。资金池是一种目标管理的资金模式，能很好的解决跨区域的资金集中和调度，但不涉及结算集中管理，属相对分权的集中模式。因此，结算中心是公司当前实施资金集中管理的一种理想选择，不仅从管理体制上满足了公司资金集中管理的体制要求，也为向财务公司模式过渡转变奠定了基础。（三）管理功能定位分析从结算管理的角度看，结算中心模式能够为公司的外部资金结算管理提供专业化的支持；从筹资管理的角度看，公司的资金供求格局和外部融资环境己经使发挥资金规模优势成为筹资管理重点。结算中心模式通过资金分户管理以及统一对外筹资等制度安排从制度上可以满足企业集团筹资管理的需要，有利于集团贷款统一管理目标的实现。从配置管理的特点看结算中心作为母公司的一个职能机构的组织特征，有利于围绕集团产业结构调整和培育核心优势产业的资金需要，做好资金调配管理。从监控管理的特点看，结算中心的资金分户管理制度和成员企业外部结算代理制度，有利于结算中心全面、准确的掌握集团资金的存量、流量和分布信息，为集团资金监控管理提供流程基础。三、资金集中管理的方案设计（一）资金管理组织设置 1.公司设立从总部到区域公司的二级资金结算组织，总部结算中心由集团总部财务管理中心资金管理部担任，区域结算中心由区域公司财务部资金管理室承担。区域结算中心是总部结算中心的直属派驻机构。总部资金结算中心区域资金结算中心资金管理组织总部资金管理部区域公司资金管理室 2.总部资金结算中心的主要职能：（1）资金管理职能，优化公司内部资金的合理配置，提高资金使用效率，增强公司整体的资金营运能力；（2）资金调剂职能，负责运用结存资金和银行信贷资金内部调剂下属成员企业资金余缺，降低融资成本；（3）资金监控职能，负责监督管理内部各单位资金回收及使用的合法、合规性，对公司资金的流量与流向进行调控、分析；（4）资金服务职能：对成员单位提供咨询、保密等优质服务，确保资金的安全可靠；（5）信息反馈职能：定期或不定期将资金流状况以报表形式报送财务管理中心、资金运营中心及相关领导。 3.区域资金结算中心的主要职能：（1）资金管理职能：集中管理区域内各开户单位的现金收入，根据资金使用计划拨付各成员单位所需资金；（2）资金结算职能，负责办理成员单位的日常银行结算业务及内部资金划转；（3）资金核算职能：负责记录各开户单位在结算中心的现金流向，计算相关的利息费用；（4）资金监控职能，负责监督管理内部各单位资金回收及使用的合法、合规性。（二）岗位设置 1.岗位设置图资金结算中心中心主管复核员制单员 2.岗位职责（1）中心主管 n 全面主持结算中心工作； n 负责指导结算中心员工处理日常的结算业务； n 负责协助系统内资金的筹措； n 负责各单位资金预算的初审及汇总上报； n 负责各单位付款申请的审核和拨放； n 负责协调结算中心同所属各单位、金融机构间的关系； n 根据结算中心业务的运作情况，对发现的问题及时向上级经理及财务总监提交书面报告及处理意见、建议； n 定期向上级经理及财务总监汇报结算中心的运作情况及资金状况等。（2）复核员 n 负责审核各类原始凭证的真实性、准确性； n 对各类出入单据及记账凭证复核把关； n 负责结算中心会计核算业务和各项报表编制业务； n 负责日常计算机数据备份及网银系统的管理和维护； n 负责结算中心与各银行的对账工作及编制银行存款额调节表；（3）制单员 n 负责接单、制单、验证、查询账户余额工作； n 及时为各成员单位办理开户等初始化工作； n 及时准确地办理结算中心与各专业银行资金结算业务； n 负责存款、贷款按期计息和结转工作； n 负责同各成员单位的对账和接受各单位的日常查询。（三）具体业务管理 1. 银行账户管理公司下属所有子/分公司（以下简称成员单位）均应在当地区域结算中心申请开立一个内部结算账户，并有计划的撤销原在各商业银行的账户，或将账户移交给区域结算中心管理。成员单位的一切收、支均纳入资金结算中心，不得设立小金库或私留账外资金。结算中心统一在商业银行开设账户，并进行账户管理。账户的类型分为:收入账户和支出账户。收入账户所有权及使用权在集团总部；支出账户为各成员单位支付生产经营所需资金账户，资金来源于集团按照项目资金预算拨的资金。 2. 结算中心的管理方式结算中心采取收支两条线的管理模式，同城成员单位由区域结算中心统一在银行开户办理资金结算业务，异地成员单位可保留备用金账户，由区域结算中心通过各大商业银行的网上银行办理资金调拨及结算业务。结算中心自制结算单据、自设结算程序、统一票据格式、统一票据传递、统一结算方式、统一对银行办理结算。区域结算中心设立柜台，用于接待成员单位办理需要手工办理的结算业务，并通过网上银行建立成员单位与结算中心、结算中心与结算银行之间的结算网络。日常结算业务主要包括外部收款结算、外部付款结算、内部转账结算、资金归集、资金下拨、资金跨行划拨等。 3. 结算业务管理及流程（1）内部结算办理流程图内部转账支票资金计划记账复核/办理入账通知单转账回单成员单位结算中心成员单位（2）外部结算办理流程图付款申请资金计划审批记账到账通知复核/支付银行转账支付成员单位结算中心银行客户客户付款银行转账支付记账复核收款通知（3）收款资金流向图成员单位所有收入区域结算中心指定银行收入账户总部结算中心归集账户成员单位每笔资金收入必须全额进入区域结算中心指定的银行收入账户，严禁节流和坐支；总部结算中心对区域结算中心的收入账户余额实行定期主动上划，区域结算中心不得节流和坐支。（4）付款资金流向图总部结算中心归集账户区域结算中心银行支出户供应商、承包商银行账户异地成员单位备用金账户总部结算中心根据审批后的资金计划，及时拨付资金，确保生产经营之需；区域结算中心根据审批后的项目资金计划拨付资金或代理支付；拥有备用金账户的成员单位根据审批后的资金计划，在使用范围内自行支付。 4. 内部授信、借款管理总部结算中心负责公司所有成员单位的内部授信、评级及内部资金借贷和票据贴现工作，根据需要结算中心可用结存资金或外部信贷资金统一调度，调剂成员单位的资金余缺，并对公司资金的流量与流向进行调控分析。总部结算中心将根据成员单位的生产经营生产规模、效益状况、企业资信状况、单位领导班子状况、企业成长性、资金集中率、上存率、综合贡献率等多项因素综合考虑，给成员单位进行内部信用等级评定，并将总部取得的外部银行综合授信额度及不同种类分配给成员单位。结算中心对内发放借款的原则: （1）服务于企业的总目标，体现集团的决策意图; （2）不仅向经营良好的成员单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益，还要给予困难单位一定的扶持。内部借款审批流程：成员单位提出申请总部资金管理部经理审核总部财务总监审批总裁核准 5. 资金计划管理（1）资金计划编制的范围凡纳入资金结算中心的成员单位，包括下属区域公司、项目公司、子公司、分公司、各职能部门、项目部等都必须按期编制计划，报送所在区域结算中心。各成员单位要配备专人负责计划编制工作，各单位负责人要负责审核计划并签字，确认。资金结算中心主管负责办理上报、审批、下发、执行、分析及协调处理上述过程中出现的各种问题。（2）资金计划编制的要求在收支两条线的管理模式下，计划编制要以项目进度为基础，以付款合同为依据，合理安排资金支出；要实现对收款的事先预测及对付款的事前控制，而非事后监督，实时了解公司资金情况；成员单位要以提高经营绩效为目标，统筹灵活运用资金，以充分发挥经济效用，达到资金运用的最高效益。结算中心要以各成员单位的收支计划为依据，实时掌握成员单位的实际收支情况，并将资金结算状况与资金计划紧密结合，了解计划的动态执行过程，让计划真正起到控制和监管的作用。（3）资金计划编制周期按月编制资金收支计划，按周编制支出计划。（4）资金计划的编制流程成员单位分级编制资金计划，汇总签章后交所在区域结算中心——计划上报审批——计划执行——计划追加调整——计划情况分析（四）账务与报表管理 1. 结算中心账簿设置为了规范各成员单位与结算中心会计核算及相关业务处理，公司执行统一账簿设置、统一科目设置、统一账务处理、统一业务流程。各区域结算中心设置独立账套进行核算。 2. 结算中心会计科目设置会计科目科目类别用途描述现金资产类核算结算中心现金余额银行存款资产类核算结算中心总账户余额内部单位借款资产类核算成员单位内部借款余额内部单位存款负债类核算成员单位内部存款余额财务费用损益类核算利息收支及手续费 3. 报表及对账管理成员单位根据内部单位存款余额加现金及其他货币资金作为资产负债表中的货币资金，各成员单位资产负债表及现金流量表中的货币资金数必须和年度决算报表数一致。区域结算中心每月和各成员单位进行往来核对，核对一致后上报总部资金管理部 (提供对账单)。总部资金管理部负责结算中心账套报表编制，负责核实各区域结算中心与成员单位往来一致的真实性。（五）电子结算的管理维护结算中心资金集中管理业务的特点体现为现金流量大、业务种类多、涉及面广，因而安全规则至关重要，既包括财务上的安全控制，也包括技术上的安全保障，因此必须借助网上银行系统和结算信息化系统。企业在使用电子结算时主要安全规则一般包括以下两个方面: 1.规范操作和系统维护为规范操作，避免手工填制票据可能出现的差错，结算中心的绝大部分资金业务都应通过资金管理系统由计算机自动完成。各岗位人员按规定严格审核把关，岗位责任明确，每人一个密码，仅限本人进入操作，定期更改密码，建立网上制约约束机制，相互牵制，确保规范运转。结算中心负责人和操作人员要牢记并严守操作口令，不得将资金结算系统的登录名及密码外传，不得非法篡改、破坏资金结算数据库。为规避可能出现的风险，结算中心应配备数据库管理员及系统管理员，按日备份数据资料建立操作日志，审核过的业务不能再更改原凭证，确需更改的应留下更改记录或痕迹。公司由专门人员负责资金管理中心软件的开发与维护，资金管理系统与协作银行专线的数据安全传输，资金管理软件与其它应用软件的整合。 2.审批权限管理（1）资金计划月度资金计划，按照合理使用的原则由成员单位编制，区域结算中心平衡，总部结算中心审核，公司总裁批准。周度资金计划在月度资金计划的框架下由成员单位编制，区域结算中心审核，总部结算中心复核，公司财务总监批准。（2）内部借款金额在万元以下的，成员单位书面上报申请，总部结算中心复核资金及借款情况，报公司财务总监批准；金额在万元以上的，需经过公司董事局最终批准。四、结算中心的建立流程（一）结算中心建立流程图成立结算中心项目组调查研究银行系统结算中心环境搭建 (硬件、网络、场地) 了解各银行提供的服务功能了解结算中心软件系统功能结合调查情况初定结算中心模式提出结算中心实施方案报决策层审批按照确定的实施方案考察银行及系统成熟客户与软件公司签订协议，进入实施环节确定纳入结算中心的各银行机构确定纳入结算中心的下属公司范围结算中心平台开发与银行签订协议，确定各银行网银下属公司现状调查结合各银行网银，结算中心系统开发签订三方协议下属公司账户清理结算中心制度体系结算中心人员培训结算中心正式实施 (机构设置、初始化调整、试运行) （二）建立结算中心核心工作环节 1. 做好摸底调查； 2. 选择合适的软件厂商； 3. 梳理与各个商业银行的关系，寻找对公司更有利的位置； 4. 建立适合公司资金集中管理的系列流程、制度、管理办法； 5. 取得核心企业的支持； 6. 签订银行、企业、软件公司开通银企互联的协议； 7. 签订银行、企业、下属成员单位的账户管理协议； 8. 选择合适的网络硬件平台； 9. 建立安全系统； 10. 在提供银行的测试环境下对银企互联接口进行充分测试； 11. 人员培训。五、资金集中管理系统实施的重要保障（一）建立符合资金集中管理的体制实行资金集中管理，是对企业核心资源配置的优化调整，需要企业管理体制的支撑。实现上述资金集中管理设计方案的前提，是总部必须对区域公司相对放权，将部分资金管理和结算的职能下放至区域公司的层级，从而在满足企业跨区域发展的环境条件下，实现资金的集中管理。因此，公司必须对各层级组织的功能定位进行清晰划分，明确总部——投资中心、区域公司——利润中心、项目公司——成本中心的体制格局，提高各组织层级的管理意识和积极性，来匹配资金集中管理的有效运行。（二）完善资金集中管理的各项制度重点要完善银行账户管理、资金计划管理、审批权限管理、资金结算管理等方面的保障制度，建立检查监督、投诉举报等保障手段。（三）充分应用信息化管理系统公司要建立和不断提升企业信息化管理系统建设，对数据体系和信息共享机制进行不断的完善，同时对公司的财务资源以及物质资源进行整合，在战略上对资金的流向和流量实行集中监控。为提高资金管理水平，应开发多用户资金结算软件，实现资金结算中心与会计核算系统以及与银行系统的业务联网，以便能对每个时点的资金动态进行及时地反映，为领导提供准确、及时的决策依据。目前，市场上较成熟的资金管理信息系统有拜特资金管理软件、九恒星资金管理软件、用友资金管理软件、软通动力资金管理软件等。（四）应用全面预算管理平台公司应建立全面预算管理平台，将现金流作为预算控制的核心。全面预算管理能够对资金进行全程管理，从而使资金使用计划与企业战略规划进行有效的结合。通过对全面预算管理平台的运用，可以大大提高资金集中管理的作用，降低财务风险发生的概率，提高资金使用效率。（五）提升总部的资金筹划、调度配置、投资决策能力推行资金结算中心业务，将把公司总部推到整个企业资金配置的最前沿，成为企业资金管理的“桥头堡”。因此，打造资金管理的强势总部是资金结算中心业务取得长期、实质效果的制度安排。为此，集团总部应提升四种能力：公司统一的对外融资能力。总部应能够经过测算分析，把握公司内部资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证现金供应的充足。公司总部的资金调度能力。结算中心将公司的分散资金进行集中，实质上是把拥有多余头寸的账户资金加以充分利用，在公司内部调拨、转移，总部既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼，而资金回笼的风险是巨大的。因此，在提高资金运用效率的同时确保资金的安全，防止资金链断裂需要高超的资金调度能力。公司总部的资金控制力。依托结算中心这一平台，总部应该健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。从资金预算-资金审批-资金营运-业务控制-风险防范-决策支持，真正做到年预算、月平衡、周计划、日调度。在公司资金管理中必须坚持“无计划的事不办，无预算的钱不花”的资金管理原则，全面实行资金预算管理，严格按照预算控制资金流动。总部对下属企业高质量的服务能力。结算中心业务要求总部将对下属企业的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理之中，并在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：首先是提供资金服务，确保下属企业生产经营正常的资金需要；其次是资金、市场等方面的信息服务；最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。

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