供应链环境下的采购管理.ppt

第第5章章 供供应链环境下的采境下的采购管管理理内容：内容：4.1采采购的定的定义及及过程程4.2传统的采的采购模式模式4.3供供应链管理管理环境下的采境下的采购4.4 SCM下的准下的准时化采化采购策略策略4.5战略采略采购4.6供供应商关系管理商关系管理2一个汽一个汽车企企业的供的供应链供供应商商（多于（多于100个）个）57个制造工厂个制造工厂发动机、冲机、冲压件、件、传动装装置置铸件、件、电气气设备、零件、零件、塑料装塑料装饰部件、部件、电子燃料子燃料操作操作设备、天气改造装置、天气改造装置汽汽车装配厂装配厂（19个）个）物料装配物料装配计划划运运输工具排程工具排程提前生提前生产计划划组件排程件排程计划流程划流程仓库装配装配线接收接收运运输物物料料生生产汽汽车零售商零售商汽汽车部件部件要求要求购买3案例案例1：5RHA企企业是英国机械制造企是英国机械制造企业。企。企业新任采新任采购主管打算制定一主管打算制定一项有助于提高企有助于提高企业竞争力的采争力的采购战略。已略。已经有有10家供家供应商向商向该企企业提供了提供了报价。价。所有的所有的报价者都具价者都具备制造机械零部件的能力，但制造机械零部件的能力，但他他们各自具有不一各自具有不一样的能力和的能力和优势，有的价格，有的价格较低，有的擅低，有的擅长创新。新。应当采取什么当采取什么样的策略，的策略，应当如何当如何选择好的供好的供应商，如何与十家供商，如何与十家供应商之一商之一建立成建立成长伙伴关系，如何保伙伴关系，如何保证新的采新的采购步步骤可行，可行，这正是采正是采购主管面主管面临的的问题。问题：请提供你的采提供你的采购建建议。4案例案例2：沃克利照明企沃克利照明企业目前由于其目前由于其拥有完美有完美设计的的产品，而品，而销售量急售量急剧增增长。企。企业对配件配件的采的采购需求越来越大，但生需求越来越大，但生产部部门频繁出繁出现配件供配件供货短缺的情况，因而企短缺的情况，因而企业很很难保保持足持足够的的库存，存，产生了缺生了缺货并造成了并造成了对客客户信誉的下降。信誉的下降。问题：若你被任命：若你被任命为采采购组长，你将采取，你将采取哪些措施改哪些措施改进采采购工作？工作？5个人采个人采购家庭采家庭采购企企业采采购政府采政府采购其他采其他采购4.1采采购的定的定义及及过程程64.1采采购的定的定义及及过程程狭狭义地地说，采采购是企是企业购买货物和物和服服务的行的行为1.采采购用用户为取得取得与自身需求与自身需求相吻合的相吻合的货物和服物和服务而而必必须进行的行的所有活所有活动。广广义地地说，采，采购是一个企是一个企业取得取得资源（源（货物和服物和服务）的）的过程程71需求的需求的确定或确定或重新估重新估计2.采采购过程程2定定义和和评估用估用户的需的需求求7对所有所有可能的可能的资源源进行初步行初步评估估3自制与自制与外外购决决策策4确定采确定采购的的类型型8剩余供剩余供应商的商的再再评估估5进行市行市场分析分析6确定所确定所有可能有可能的供的供应商商9选择供供应商商11进行行购买后的表后的表现评价价10接受接受产品的品的发运和服运和服务83.采采购活活动是是连接制造商与供接制造商与供应商的商的纽带制造商制造商采采购活活动供供应商商内部运作内部运作提供提供报价价单（规范、价格、范、价格、交交货条件等）条件等）与运作部与运作部门讨论具体具体细节与运作部与运作部门保持保持联系系订单输入运作系入运作系统通知采通知采购部部门生生产产品品/服服务准准备报价价申申请书选择最佳最佳供供应商商准准备订购单提出提出产品品和服和服务的的采采购申申请接收接收产品品/服服务94.2传统的采的采购模式模式询价采价采购v数量少、价数量少、价值低的商品或急需低的商品或急需商品的采商品的采购v市市场价格混价格混乱的乱的单台小型台小型设备、工具及、工具及批量采批量采购v招招标采采购重大建重大建设工程工程项目、新企目、新企业寻找供找供应商、商、政府采政府采购或采或采购批量批量较大的大的场合合比价采比价采购招招标采采购104.2.2传统的采的采购模式的特点模式的特点基本思想基本思想重点放在如何和供重点放在如何和供应商商进行行商商业交易交易的活的活动上，比上，比较重重视交易交易过程供程供应商的价格比商的价格比较。通。通过供供应商的多商的多头竞争，从中争，从中选择价价格最低的作格最低的作为合作者。合作者。采采购的目的是的目的是补充充库存，即存，即为库存采存采购。11供供应商商采采购订单采采购计划划 库存存 水平水平制造部制造部门4.2.2传统的采的采购模式的特点模式的特点124.2.2传统的采的采购模式的特点模式的特点13特点特点信息不信息不对称称事后控制事后控制短期、短期、临时合作合作信息流通不信息流通不畅交易成本高交易成本高质量、交量、交货期控制能力差期控制能力差企企业与供与供应商商间竞争多于合作争多于合作响响应用用户需求能力差需求能力差4.2.2传统的采的采购模式的特点模式的特点144.3.1基本思想基本思想 采采购活活动以以订单驱动方式方式进行。制造行。制造订单在用在用户需求需求订单的的驱动下下产生，然后制造生，然后制造订单驱动采采购订单，采，采购订单再再驱动供供应商，供商，供应链系系统准准时响响应用用户需求。需求。总目目标是是以最低的以最低的总成本成本为企企业提供提供满足其需要的物料和服足其需要的物料和服务。4.3 供供应链管理管理环境下的采境下的采购15供供应商商采采购订单制造制造订单用用户需需求求订单制造部制造部门4.3 供供应链管理管理环境下的采境下的采购16供供供供应应者者者者 工厂工厂工厂工厂 分分分分销销 售售售售货货 客客客客户户 整体物流整体物流整体物流整体物流计计划划划划集成定集成定集成定集成定货单处货单处理理理理信息流信息流信息流信息流物流物流物流物流资资金流金流金流金流供供供供应链应链管理管理管理管理4.3 供供应链管理管理环境下的采境下的采购174.3.2采采购管理工作的要求管理工作的要求恰当的数量恰当的数量恰当的恰当的时间恰当的地点恰当的地点恰当的价格恰当的价格恰当的来源恰当的来源184.3.3供供应链下采下采购的原的原则1.质量第一量第一2.价格最价格最优3.程序科学程序科学4.信誉最佳信誉最佳5.集中采集中采购194.3.4供供应链管理管理环境下的采境下的采购特点特点（一）从（一）从（一）从（一）从库库存存存存驱动驱动向向向向订单驱动订单驱动而而而而转变转变 订单驱动的采的采购业务原理原理 收款收款销售售订单制造制造订单准准备货物物协调采采购制造工程制造工程通知通知财务接收接收货物物通知采通知采购部部门 交交货 请求求 请求求 订购信息信息 制造信制造信息息 反反馈 反反馈 制制造造计划划供供应商商采采购部部门制造部制造部门 付款付款 采采购订单1 1 1 1）信息）信息）信息）信息传递传递方式方式方式方式发发生了生了生了生了变变化化化化2 2 2 2）缩缩短了短了短了短了对对用用用用户户的响的响的响的响应时间应时间3 3 3 3）签订签订供供供供应应合同的手合同的手合同的手合同的手续续大大减化大大减化大大减化大大减化4 4 4 4）实现实现面向面向面向面向过过程的管理模式程的管理模式程的管理模式程的管理模式5 5 5 5）实现实现供供供供应链应链的精的精的精的精细细化运作化运作化运作化运作20（二）从采（二）从采（二）从采（二）从采购购管理管理管理管理转变为转变为外部外部外部外部资资源管理源管理源管理源管理（一）从（一）从（一）从（一）从库库存存存存驱动驱动向向向向订单驱动订单驱动而而而而转变转变 外部外部资源管理：企源管理：企业在采在采购业务活活动中，通中，通过提供信息反提供信息反馈和技和技术教育培教育培训等手段，把等手段，把对供供应商的商的产品由事后把关改品由事后把关改变为事中事中参与、参与、事中事中控制、控制、实时监管，促管，促进供供应商商产品品质量的改善量的改善和供和供货及及时，实现双方双方长期互惠的一种管理方期互惠的一种管理方式。式。4.3.4供供应链管理管理环境下的采境下的采购特点特点21（二）从采（二）从采（二）从采（二）从采购购管理管理管理管理转变为转变为外部外部外部外部资资源管理源管理源管理源管理1 1、和供、和供、和供、和供应应商建立一种商建立一种商建立一种商建立一种长长期的、互利互惠的合作关系。期的、互利互惠的合作关系。期的、互利互惠的合作关系。期的、互利互惠的合作关系。2 2、通、通、通、通过过提供信息反提供信息反提供信息反提供信息反馈馈和教育培和教育培和教育培和教育培训训支持。支持。支持。支持。3 3、参与供、参与供、参与供、参与供应应商的商的商的商的产产品品品品设计设计和和和和产产品品品品质质量控制量控制量控制量控制过过程。程。程。程。4 4、协调协调供供供供应应商的商的商的商的计计划。划。划。划。5 5、建立一种新的、有不同、建立一种新的、有不同、建立一种新的、有不同、建立一种新的、有不同层层 次的供次的供次的供次的供应应商网商网商网商网络络，对对供供供供应应 商的数量商的数量商的数量商的数量进进行管理。行管理。行管理。行管理。（一）从（一）从（一）从（一）从库库存存存存驱动驱动向向向向订单驱动订单驱动而而而而转变转变 应应从以下几个方面入手：从以下几个方面入手：从以下几个方面入手：从以下几个方面入手：22全局性和全局性和全局性和全局性和战战略性的略性的略性的略性的问题问题主要有：主要有：主要有：主要有：1 1库库存存存存问题问题 2 2风险问题风险问题3 3合作伙伴关系合作伙伴关系合作伙伴关系合作伙伴关系问题问题（三）从一般的（三）从一般的（三）从一般的（三）从一般的买卖买卖关系关系关系关系转变为转变为战战略伙伴关系略伙伴关系略伙伴关系略伙伴关系4 4降低采降低采降低采降低采购购成本成本成本成本问题问题5 5准准准准时时采采采采购问题购问题（二）从采（二）从采（二）从采（二）从采购购管理管理管理管理转变为转变为外部外部外部外部资资源管理源管理源管理源管理（一）从（一）从（一）从（一）从库库存存存存驱动驱动向向向向订单驱动订单驱动而而而而转变转变 23（1）集中采）集中采购模式模式采采购组织同同时为多个企多个企业实施采施采购（大企（大企业的集中采的集中采购策策略、中小企略、中小企业的的联合采合采购策略）策略）（2）准）准时采采购模式模式追求无追求无库存的生存的生产系系统或使或使库存最小化。存最小化。（3）全球采）全球采购模式模式利用全球利用全球资源，基于源，基于电子交易平台，整合互子交易平台，整合互联网技网技术与与传统工工业资源，在全世界范源，在全世界范围内内寻找供找供应商和商和质量最好、价量最好、价格合理的格合理的产品。品。4.3.4供供应链管理管理环境下的采境下的采购模式模式244.4 SCM下的准下的准时化采化采购策略策略1.基本思想基本思想也叫也叫JIT采采购法，是一种先法，是一种先进的采的采购模式，是一种管理哲理，模式，是一种管理哲理，基本思想是：根据基本思想是：根据顾客需求在客需求在合适的合适的时间（Right Time）、合适的地点合适的地点（Right Place），以合适的数量，以合适的数量（Right Quantity）、合适的、合适的质量量（Right Quality）提供提供合适的物品合适的物品（Right Goods），满足生足生产和和销售。售。即即5R在恰当在恰当时间、恰当的地点、恰当的地点、从恰当的来源（从恰当的来源（Right Source），以恰当的价格（），以恰当的价格（Right Price），），购买恰当数量、恰当恰当数量、恰当质量的恰当物品。量的恰当物品。7R25原理：原理：二、基本原理二、基本原理准准时采采购的基本原理包括：的基本原理包括：直接面向需求直接面向需求 用用户需要什么就送什么需要什么就送什么 需要什么需要什么质量就送什么量就送什么质量量 什么什么时候需要什么候需要什么时候送候送 5 需要多少就送多少需要多少就送多少 6 什么地点需要就送到什么地点什么地点需要就送到什么地点262.对供供应链管理的意管理的意义准准时化采化采购策略体策略体现了供了供应链管理的管理的协调性、同步性和集成性，性、同步性和集成性，供供应链管理需要准管理需要准时化采化采购来保来保证供供应链的整体性和同步化运的整体性和同步化运作。作。订单驱动订单驱动是使供是使供是使供是使供应应和需求双和需求双和需求双和需求双方都有方都有方都有方都有围绕订单围绕订单运作，也就运作，也就运作，也就运作，也就实现实现了准了准了准了准时时化。化。化。化。同步性同步性协调性性集成性集成性273.准准时制采制采购的特点的特点（1 1）供）供应商的要求：商的要求：较少少，甚至是，甚至是单源供源供应；（2 2）对供供应商的商的选择标准准要求：要求：质量量（传统：价格）：价格）；（3 3）交）交货要求：持要求：持续性、性、准准时；（4 4）对信息交流的要求：准确、信息交流的要求：准确、及及时；（5 5）采）采购批量的要求：批量的要求：小批量小批量。（6 6）行程要求：）行程要求：监控控。284、准时采购策略的优点1大幅度减少了大幅度减少了原材料和外原材料和外购件的件的库存成本，存成本，从而有利于减从而有利于减少少资金占用，金占用，加速加速资金周金周转2提高了采提高了采购物物资的的质量，把量，把质量量责任返回任返回给供供应商，从商，从根源上保障了根源上保障了采采购质量量3供供应商与制造商与制造商的商的长期密切期密切合作促成了内合作促成了内部部规模效益，模效益，降低了原材料降低了原材料和外和外购件的采件的采购价格价格295、准、准时采采购的的问题及解决及解决办法法单源供源供应带来的来的风险小批量采小批量采购带来的来的问题解决解决办法法（一）（一）（二）（二）（三）（三）305.准准时采采购带来的来的问题及其解决及其解决办法法小批量小批量采采购n使供使供应商在地理位置上靠近制造商；商在地理位置上靠近制造商；n供供应商在制造商附近建立商在制造商附近建立临时仓库；n由一个由一个专门的承包运的承包运输商或第三方物流企商或第三方物流企业负责送送货；n让一个供一个供应商商负责供供应多种原材料和外多种原材料和外购件。件。解解决决方方法法31小批量小批量采采购单源源供供应n与供与供应商建立商建立长期互利合作的新型伙伴关系期互利合作的新型伙伴关系5.准准时采采购带来的来的问题及其解决及其解决办法法326.准准时制采制采购的的实施施（1 1）创建准建准时化化采采购团队；（2 2）制定科学、合理、明确的）制定科学、合理、明确的计划划；（3 3）精精选少数供少数供应商，建立商，建立长期伙伴关系；期伙伴关系；（4 4）进行行试点点工作；工作；（5 5）搞好供）搞好供应商的商的培培训，确定共同目，确定共同目标；（6 6）向供）向供应商商颁发产品免品免检合格合格证书；（7 7）实现配合准配合准时化生化生产的的交交货方式；方式；（8 8）继续改改进，扩大成果。大成果。336.准准时化采化采购的的实践践（2 2）我国国内的情况）我国国内的情况）我国国内的情况）我国国内的情况 （1 1）国外的）国外的）国外的）国外的实实施情况施情况施情况施情况美国加利弗尼美国加利弗尼美国加利弗尼美国加利弗尼亚亚州立大学的研究生做了一次州立大学的研究生做了一次州立大学的研究生做了一次州立大学的研究生做了一次对对汽汽汽汽车车、电电子、机械等企子、机械等企子、机械等企子、机械等企业业的的的的经营经营者准者准者准者准时时采采采采购购的效果意的效果意的效果意的效果意问问卷卷卷卷调调查查。有关。有关。有关。有关调查调查的内容和的内容和的内容和的内容和结结果果果果见见后面的表后面的表后面的表后面的表3435准准时化采化采购成功的关成功的关键因素因素问 题肯定回答肯定回答(%)(%)和供和供应商的相互关系商的相互关系51.5管理的措施管理的措施31.8适当的适当的计划划30.3部部门协调25.8进货质量量19.7长期的合同期的合同协议16.6采采购的物品的物品类型型13.6特殊的政策与特殊的政策与惯例例10.66.6.准准时化采化采购的的实践践（1）国外的）国外的实施情况施情况实施准施准时化采化采购困困难的因素的因素问 题肯定回答肯定回答(%)缺乏供缺乏供应商的支持商的支持23.6部部门之之间协调性差性差20.0缺乏缺乏对供供应商激励商激励18.2采采购物品的物品的类型型16.4进货物品物品质量差量差12.7特殊政策与特殊政策与惯例例7.1?36与供与供与供与供应应商有关的准商有关的准商有关的准商有关的准时时化采化采化采化采购问题购问题问问 题题肯定回答肯定回答肯定回答肯定回答（%）很很很很难难找到好的供找到好的供找到好的供找到好的供应应商商商商35.635.6供供供供应应商不可靠商不可靠商不可靠商不可靠31.131.1供供供供应应商太商太商太商太远远26.726.7供供供供应应商不多商不多商不多商不多24.424.4供供供供应应商不想商不想商不想商不想频频繁交繁交繁交繁交货货17.817.8（1）国外的）国外的实施情况施情况准准时化采化采购解决的解决的问题问 题肯定回答肯定回答(%)(%)空空间减少减少44.8成本减少成本减少34.5改改进用用户服服务34.5及及时交交货34.5缺缺货问题17.2改改进资金流金流17.2减短提前期减短提前期10.337从以上从以上调查报告可以得出以下告可以得出以下结论：1 1）准）准时化采化采购成功的关成功的关键是与供是与供应商的关商的关系，而最困系，而最困难的的问题是缺乏供是缺乏供应商的商的合作合作2 2）难找到好的合作伙伴是影响准找到好的合作伙伴是影响准时化采化采购的第二个重要因素的第二个重要因素3 3）缺乏）缺乏对供供应商的激励是准商的激励是准时化采化采购的另的另外一个影响的因素外一个影响的因素4 4）准）准时化采化采购不不单是采是采购部部门的事情，企的事情，企业的各部的各部门都都应为实施准施准时化采化采购创造有造有利的条件，利的条件，为实施准施准时化采化采购共同努力。共同努力。38（2）我国国内的情况）我国国内的情况 我国企我国企我国企我国企业业供供供供应应商的供商的供商的供商的供货货准准准准时时率率率率 6.6.准准时化采化采购的的实践践396、准、准时采采购的的实施施-我国企我国企业的情况的情况采采采采购购成本数据成本数据成本数据成本数据库库没有形成，无法没有形成，无法没有形成，无法没有形成，无法对对采采采采购产购产品品品品实实施施施施分分分分类类管理管理管理管理供需双方信息不供需双方信息不供需双方信息不供需双方信息不对对称，采称，采称，采称，采购购活活活活动动盲目性盲目性盲目性盲目性强强采采采采购购部部部部门门与其他部与其他部与其他部与其他部门门相互独立、分离，影响作相互独立、分离，影响作相互独立、分离，影响作相互独立、分离，影响作业业流程的流程的流程的流程的协调协调性性性性对对供供供供应应商没有商没有商没有商没有进进行科学管理行科学管理行科学管理行科学管理407、准、准时采采购的的实施条件施条件实施条件施条件w距离越近越好距离越近越好w制造商与供制造商与供应商建立商建立战略合作伙伴关系略合作伙伴关系w注重基注重基础设施建施建设w强调供供应商的参与商的参与w建立建立实施施JIT策略的策略的组织w制造商向供制造商向供应商提供商提供综合、合、稳定的生定的生产计划和作划和作业数据数据w注重培注重培训教育教育w加加强信息技信息技术的的应用用41外包有什么外包有什么样的的风险和收益？和收益？决定企决定企业制造什么和从供制造什么和从供应商那里采商那里采购什什么的关么的关键是什么？是什么？对一个具体企一个具体企业来来说，确定制造确定制造/采采购的原的原则是什么？是什么？当你要当你要进行外包行外包时，你怎么，你怎么样确保部件供确保部件供应的及的及时性？性？4.5采采购及外包决策及外包决策42在在20世世纪90年代，外包是年代，外包是许多制造企多制造企业讨论的焦点，的焦点，他他们认为包括采包括采购、产品和加工在内的任何事情都品和加工在内的任何事情都可以外包。可以外包。如如1：1998年年2000年，年，电子行子行业所有部件的外包所有部件的外包率从率从15%上升到了上升到了40%。4.5采采购及外包决策及外包决策43如如2：以运：以运动鞋制造鞋制造业为例，例，这是一个需要是一个需要在技在技术上不断投上不断投资的的时尚行尚行业。耐克是一。耐克是一家几乎把所有的生家几乎把所有的生产活活动都外包出去的公都外包出去的公司，司，该行行业没有一家像耐克那没有一家像耐克那样外包，而外包，而且做的那么成功。而耐克且做的那么成功。而耐克这家全球最大的家全球最大的运运动鞋生鞋生产商将主要的精力一方面放在了商将主要的精力一方面放在了产品的研品的研发上，另一方面放在了推上，另一方面放在了推销、促、促销和和产品分品分拨上。上。该战略使耐克在略使耐克在20世世纪90年代的增年代的增长率达到了率达到了20%。4.5采采购及外包决策及外包决策44如如3：思科。思科的首席信息官彼得：思科。思科的首席信息官彼得说：“思科的网思科的网络销售售模式帮助它在模式帮助它在19941998年年间规模模扩大了四倍大了四倍(从从13亿上升上升到到80亿美元）。每个季度差不多要雇佣美元）。每个季度差不多要雇佣1000名新名新员工，并工，并且且实现了每年了每年56亿美元的美元的业务费用的用的节约。”思科公司使用的是思科公司使用的是“全球虚全球虚拟制造制造”战略。彼得略。彼得说：“我我们在世界各地建了工厂，同在世界各地建了工厂，同时和当地主要的供和当地主要的供应商建立了商建立了良好的关系，当我良好的关系，当我们与供与供应商合作，并且我商合作，并且我们的工作完成的工作完成的足的足够好的好的时候，候，顾客根本看不出我客根本看不出我们在中国或其他地方在中国或其他地方的供的供应商制造的商制造的产品和我品和我们自己工厂生自己工厂生产的有什么不同。的有什么不同。”能能实现这个目个目标的是思科的企的是思科的企业系系统，它是公司所有活，它是公司所有活动运行的中枢，不但能将运行的中枢，不但能将顾客和客和员工工联系在一起，系在一起，还能将芯能将芯片制造商、部件分片制造商、部件分销商、合同生商、合同生产厂家、物流公司等厂家、物流公司等联系系4.5采采购及外包决策及外包决策45在一起。在一起。这样所有参与的成所有参与的成员就能像在一个公司就能像在一个公司运作一运作一样，因，因为他他们都使用相同的网都使用相同的网络数据数据资源。源。所有供所有供应商都能看到相同的需求，而不像以前那商都能看到相同的需求，而不像以前那样，需要自己根据从供，需要自己根据从供应链的多个的多个节点上收集到点上收集到的信息做出的信息做出预测。思科思科还建立了一个建立了一个动态补货系系统来帮助供来帮助供应商降商降低低库存。思科在存。思科在1999年的平均周年的平均周转率是率是10次，而次，而他的几个他的几个竞争争对手的平均水平只有手的平均水平只有4次。一般次。一般产品品库存周存周转率大率大约每年每年2535次。次。464.5采采购及外包及外包战略略如如4 4：苹果：苹果计算机也将大部分的生算机也将大部分的生产外包出去了。外包出去了。差不多外包了差不多外包了70%70%的部件，其中包括打印机在内的的部件，其中包括打印机在内的主要主要产品。品。“苹果公司把它的主要苹果公司把它的主要资源都放在了源都放在了开开发自己的桌面操作系自己的桌面操作系统和使苹果公司的和使苹果公司的软件使件使用起来就是不一用起来就是不一样的支持性的支持性软件上。件上。不幸的是，不幸的是，对耐克、苹果、思科公司来耐克、苹果、思科公司来说，环境境发生了生了变化，其他一些曾化，其他一些曾经信信赖外包的企外包的企业开始开始转而而进行制造。行制造。472001年，耐克利年，耐克利润大幅度下滑，大幅度下滑，这是由于某些是由于某些产品品过剩，而另一些剩，而另一些产品缺品缺货和送和送货延延迟造成的。公司造成的。公司一方面指一方面指责美国美国经济的不景气，另一方面抱怨供的不景气，另一方面抱怨供应计划泰国复划泰国复杂。1999年，由于不能及年，由于不能及时获得摩托得摩托罗拉公司拉公司C4芯片芯片的供的供货，苹果公司，苹果公司满足客足客户需求的能力明需求的能力明显下降。下降。2000年，思科被迫年，思科被迫对价价值22.5亿美元的美元的过期期库存降存降价价销售。售。这是由于市是由于市场上上对远程通程通讯设备的需求的需求发幅度下降，而思科公司没能幅度下降，而思科公司没能对这一一趋势及及时作出反作出反应而造成的。而造成的。484.5.1 外包的收益和外包的收益和风险外包外包从供从供应商商处采采购物料和配件而不是自己物料和配件而不是自己生生产。战略外包略外包把关把关键部件的生部件的生产外包。外包。为什么要外包？（外包的好什么要外包？（外包的好处）1.外包的外包的规模模经济（成本（成本优势）2.风险分分摊3.降低降低资本的投入本的投入4.专注于核心注于核心竞争力争力5.提高灵活性提高灵活性这是一个快速是一个快速降低成本的有降低成本的有效工具。效工具。A能更好地能更好地应对消消费者需求者需求变化的能力化的能力B利用供利用供应商的技商的技术特特长缩短短产品开品开发周周期的能力期的能力C获得新技得新技术和和创新的能力新的能力49如：如：1981年，当年，当IBM决定决定进入入PC市市场时，公司，公司还没有能没有能够设计和生和生产PC设备。为了不在了不在这个方面个方面浪浪费过多的多的时间，IBM将几乎所有将几乎所有PC的主要部件的主要部件的生的生产都外包了出去。微都外包了出去。微处理器交理器交给了英特了英特尔公公司，操作系司，操作系统有一个在西雅有一个在西雅图的名叫微的名叫微软的小公的小公司提供。通司提供。通过多多这些公司的些公司的专家和家和资源的整合，源的整合，IBM能在开始能在开始设计的的15个月之内将个月之内将计算机推向市算机推向市场。而且在三年里，。而且在三年里，IBM取代了苹果公司成取代了苹果公司成为PC市市场的老大。到的老大。到1985年年时，IBM已已经占据了占据了PC市市场的的40%的份的份额。4.5.1 外包的收益和外包的收益和风险50然而，然而，IBM这项策略的失策略的失败之之处也逐也逐渐显现出来，出来，因因为他的他的竞争争对手康柏公司手康柏公司进入市入市场时，选择了了和和IBM相同的供相同的供应商。而且当商。而且当IBM试图用它新开用它新开发的配置了的配置了OS/2操作系操作系统的新的新产品品线PS/2重新控制重新控制市市场时，客，客户并不并不买IBM的的帐，原来的系，原来的系统仍在仍在市市场上占据主上占据主导地位。到地位。到1995年，年，IBM的市的市场份份额已已经下降到了下降到了8%，落在了市，落在了市场领导者康柏的者康柏的10%之后。之后。4.5.1 外包的收益和外包的收益和风险51外包存在着两种本外包存在着两种本质的的风险：一、失去一、失去竞争力争力二、二、产生目生目标冲突冲突1.将关将关键部件外包出去可能会部件外包出去可能会给竞争争对手以可乘之机。手以可乘之机。2.外包意味着公司不能根据自己的外包意味着公司不能根据自己的时间表，而是供表，而是供应商的商的时间表引入新技表引入新技术的能力；的能力；3.讲不同部件的生不同部件的生产外包外包给供供应商也商也许会阻碍新想法、会阻碍新想法、创新能力。新能力。如，如，购买者将不同部件的生者将不同部件的生产外包外包时，希望达到提高灵活性的目的，希望达到提高灵活性的目的，这需需要具要具备根据需要根据需要调整整产品品结构，以更好地达到供需平衡的能力。但构，以更好地达到供需平衡的能力。但这个目个目标恰恰与供恰恰与供应商所希望的商所希望的“长期、期、稳定、定、购买者能平者能平稳订货”的目的目标相矛相矛盾。盾。这是因是因为供供应商的商的边际利利润相相对较低，因此他低，因此他们会致力于成本降低而会致力于成本降低而不是灵活性增加。不是灵活性增加。4.5.1 外包的收益和外包的收益和风险524.5.2 采采购/制造决策制造决策企企业如何决定哪些部件自己生如何决定哪些部件自己生产，哪些部，哪些部件可以外包呢？件可以外包呢？企企业如何决定哪些是核心的，如何决定哪些是核心的，应当自己生当自己生产，哪些是非核心的，可以从外包供，哪些是非核心的，可以从外包供应商商哪里来采哪里来采购呢？呢？53外包的原因：外包的原因：一、基于生一、基于生产能力（能力（产能不足）：企能不足）：企业具具备生生产该部件的技部件的技术和能力，但由于各种和能力，但由于各种原因外包。原因外包。二、缺乏二、缺乏专门技技术：公司不具：公司不具备生生产该部部件的人力、技能和知件的人力、技能和知识，外包是，外包是为了了获取取这些能力。当然公司必些能力。当然公司必须具具备能能够评价价顾客需求的能力和知客需求的能力和知识，并能将它，并能将它转化成部化成部件所需要的关件所需要的关键要求和特征。要求和特征。54如：丰田公司的外包决策如：丰田公司的外包决策丰田具丰田具备生生产发动机的能力和机的能力和专业技技术，且全部且全部发动机是自己生机是自己生产的。的。对传动装置，公司具装置，公司具备设计和生和生产全部零全部零部件的技部件的技术，但却依靠供，但却依靠供应商的生商的生产能力，能力，将将70%的部件生的部件生产能力外包了出去；能力外包了出去；汽汽车电力系力系统完全由供完全由供应商完成。公司在商完成。公司在生生产能力和技能力和技术方面都依方面都依赖外部力量。外部力量。55在丰田的外包决策中，其部件的在丰田的外包决策中，其部件的战略地位略地位越高，越高，对外部的技外部的技术和生和生产能力的依能力的依赖性性就越小。就越小。在考在考虑需要外包什么的需要外包什么的时候，要候，要对产品品结构有更深入的了解。构有更深入的了解。整体化和模整体化和模块化的化的产品品56模模块化化产品：有不同部件品：有不同部件组装而成。如装而成。如电脑，客，客户可以自由确定内存和硬可以自由确定内存和硬盘的大小、的大小、显示器、示器、软件等。再如：高件等。再如：高级自行自行车。模模块化化产品的定品的定义包括：包括：1.部件是各自独立的；部件是各自独立的；2.部件是可更部件是可更换的；的；3.部件能在不考部件能在不考虑其他部件的情况下其他部件的情况下进行行设计和改和改进；4.顾客偏好能决定客偏好能决定产品的配置。品的配置。57整体化整体化产品：有一系列功能品：有一系列功能紧密密联系的部件系的部件组装装而成。而成。不是根据独立部件生不是根据独立部件生产出来的；出来的；整体化整体化产品是用品是用统一的从上到下的一的从上到下的设计方法按系方法按系统进行行设计的；的；对整体化整体化产品的品的评价价应当建立在整个系当建立在整个系统的基的基础上，而不能上，而不能单独独对某一部件某一部件进行行评价；价；整体化整体化产品的部件功能具有多品的部件功能具有多样性。性。58模模块化特征最典型的就是个人化特征最典型的就是个人电脑，成，成为高模高模块化化产品，与此相反的是品，与此相反的是飞机，成机，成为高整体化高整体化产品。品。汽汽车就是既有模就是既有模块化部件（如音响或其他化部件（如音响或其他电子子设备），同），同时又包含又包含许多整体化部件多整体化部件（如（如发动机）的机）的产品。品。59模模块化化产品：不品：不论自己有没有生自己有没有生产能力，能力，获取相关的知取相关的知识技技术非常重要。企非常重要。企业具具备这种知种知识，将生，将生产过程外包出去就能降低程外包出去就能降低成本。成本。整体化整体化产品：只要有可能就品：只要有可能就应当同当同时掌握掌握产品的知品的知识和生和生产能能力，企力，企业自己生自己生产是最好的是最好的选择。产品品依依赖技技术和生和生产能力能力不依不依赖技技术但依但依赖生生产能力能力不依不依赖技技术和和生生产能力能力模块化整体化外包有风险外包风险非常大外包是一个机会可以选择外包外包有降低成本的机会自己生产604.6 供供应商关系管理商关系管理 4.6.1供供应商关系管理概述商关系管理概述1.基本概念基本概念 供供应商关系管理（商关系管理（SRM）是一种用来改善企是一种用来改善企业与供与供应商关系的管理理念和商关系的管理理念和软件系件系统，研究，研究如何与供如何与供应链的上游企的上游企业实现业务往来往来间的的紧密密联系和系和协同运作。同运作。612.供供应商关系管理思想的提出商关系管理思想的提出 21世世纪，随着，随着资源在全球范源在全球范围内内调配，众多配，众多企企业发现彼此的彼此的贡献可以融合成一种新能力献可以融合成一种新能力并并产生生综合效益合效益时，这隐含着企含着企业与供与供应商商之之间的合作与的合作与创意共享。意共享。现今，企今，企业的的CPO们经常常负责管理着企管理着企业数数亿、乃至数十、乃至数十亿美美元的元的预算，算，实现降低成本和保障供降低成本和保障供应等目等目标的基的基础，就是要有效地利用供，就是要有效地利用供应商关系。商关系。622.供供应商关系管理思想的提出商关系管理思想的提出 图 Intel与微与微软建立建立SRM634.6.2两种供两种供应关系模式关系模式1.竞争关系模式争关系模式竞争关系是价格争关系是价格驱动的，采的，采购策略策略为：1）买方同方同时向多个供向多个供应商商购货，通，通过供供应商之商之间的价格的价格竞争争获得价格好得价格好处，同，同时也也保保证供供应链的的连续性。性。2）买方通方通过在供在供应商之商之间分配采分配采购数量数量对供供应商加以控制。商加以控制。3）买方与供方与供应商保持的是一种短期合同关商保持的是一种短期合同关系。系。642.双双赢关系模式关系模式双双赢关系模式是一种合作的供关系模式是一种合作的供应商和生商和生产商商之之间共同分享信息，通共同分享信息，通过合作和合作和协商相互的商相互的行行为。1）制造商）制造商协助供助供应商降低成本、改商降低成本、改进质量、量、加快加快产品开品开发进度。度。2）通）通过建立相互信任的关系提高效率，降建立相互信任的关系提高效率，降低交易低交易/管理成本。管理成本。3）长期的信任合作取代短期的合同。期的信任合作取代短期的合同。4）比）比较多的信息交流。多的信息交流。653.3.双双赢供供应关系的管理关系的管理（1 1）信息交流与共享机制）信息交流与共享机制（2 2）激励机制）激励机制（3 3）合理的）合理的评价方法和手段价方法和手段 要在采要在采要在采要在采购购管理中体管理中体管理中体管理中体现现供供供供应链应链的思想，的思想，的思想，的思想，对对供供供供应应商的管理就商的管理就商的管理就商的管理就应应和供和供和供和供应应商建立双商建立双商建立双商建立双赢赢关系，并关系，并关系，并关系，并维护维护和保持双和保持双和保持双和保持双赢赢关系。关系。关系。关系。66评价厂商 评价周期自年月日至年月日评价类别评分比 评分方式交货记事本期得分评价者签章项目件数品质40%40(1不良品批数/总检验批数)不良品批数批分总检验批数批交期20%1、延误交货平均每批每日扣2分2、指定日期交货20分3、提早交货超过三日每日扣1分（修造品不在此限）延误交货总日数日分指定日期交货次数次提早交货总日数日价格30%1、价格高10分2、价稍高15分3、价合理20分4、价稍低25分5、价甚低30分价格高件分价稍高件价合理件价稍低件价甚低件服务品质10%1、服务极差2分2、服务不足4分3、服务正常6分4、服务良好8分5、服务极佳10分服务极差件分服务不足件服务正常件服务良好件服务极佳件总计100%件评价总分评价等级往后往来对策增加订货10%以上其他正常往来减少订货10%针对缺点加强辅导减少订货20%以上设法开发新的供应厂商供供应厂商厂商评价成价成绩表表 67厂商代号厂商项目评价项目总分评价等级往后交易对策付款条件备注品质40%交期20%价格30%服务10%保密优