供应链的整合与优化.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Copyright 2001-2007 Infor Global Solutions,*,Template V.28,February 20,2008,Template V.28,February 20,2008,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Copyright 2001-2007 Infor Global Solutions,Template V.28,February 20,2008,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Template V.28,February 20,2008,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,8,供应链的整合与优化,内 容 提 要,8.1,供应链运转失灵,8.2,供应链的整合,8.3,供应链优化方法,8.1,供应链运转失灵,供应链的失灵主要是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。,供应链失调,目标不一致,不确定性,8.1.1,供应链不确定因素来源分析,供应链上成员企业的共同利益和目标,最终客户,供应链存在许多不确定因素,客户需求预测不确定性,定单信息传递中的失真现象（逐级放大）,成员企业缺乏供应链竞争意识,业务流程的动态性和复杂性,链式反应对事情结局的影响,“,差之毫厘，谬之千里”,例：民谣,掉了一枚铁钉,损坏了一只马蹄铁,跌翻了一匹战马,摔伤了一位骑士,输掉了一场战争,亡掉了一个帝国,8.1.2,牛鞭效应,(bullwhip effect),供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应（,Bullwhip Effect,，或称长鞭效应），即,“,供应链需求波动放大效应,”,（,Demand Amplification,）。供应链中，需求信息以订单形式进行传递，但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理后的结果，订单数据经常扭曲真实的市场动态信息，即订单变化大于销售变化，并且越往上游走这种扭曲会越大,。,宝洁公司管理人员在考察其婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时惊奇地发现，虽然婴儿对产品的消费比较稳定，零售商那里销售波动也不大，但厂家从经销商那里得到的订单却出现大幅波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度就更大。,惠普公司也发现，代理商收到的订货量的变动比客户需求量的变动要大，而汇总到总公司的订货量的变动则更大。,宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应,零售商对顾客的销量,零售商对批发商的订单,批发商对制造商的订单,制造商对供应商的订单,在南方的一个小镇上，居民喜欢在下班后到酒吧中休闲娱乐。镇上有很多类似的啤酒馆，每天的啤酒销量大致相当，每种品牌的啤酒销量也比较稳定。酒吧老板们每天从零售商那里进货，啤酒销量低于某一个数量的时候，就开始订货，补足到库房能容纳的数量。他们这样经营，一直没有出现什么问题。,有一天，某个酒吧的客人开始争相喝一种,“,情人,”,牌的啤酒，库存不足导致脱销。酒吧胡老板紧急向零售商加订平时需求量的,20%,，但仍然不能满足需求。,啤酒案例与牛鞭效应,第二天，胡老板不得不再加大订量是平时需求量的,1.5,倍。不妙的是，上一级的零售商面临着众多的酒吧同样的需求暴涨。于是，众多零售商开始向批发商加大订量，结果被告知，目前,情人,牌啤酒已经脱销，增加的订量不可能短期马上补足，只能补足现在增订量的,50%,，也就是说，胡老板要求增加,100,箱，却只能拿到,50,箱，因为制造商不可能马上增加产量。制造商在两周以后才开始加班订货、生产、运输和配送，但怎么增产，也不能满足需求。而经销商们（酒吧和零售商）不愿意丧失千载难逢的大好销售时机，仍然加大增订的量，提升至平时需求量的,1,倍，甚至,2,倍！胡老板也开始要求增加,150,箱，甚至,200,箱！但啤酒总是迟迟不能按照订量到达这样的情况维持了整整,8,个星期。,突然有一天，胡老板的客人的口味又恢复了常态,“,情人,”,牌啤酒不再受欢迎，销量骤然跌回原来的水平。恰在这时，胡老板前几周加订的,“,情人,”,牌啤酒都给补足了，胡老板的库房都装不下了！这么多天迟迟不来、痴痴等待的啤酒来得却不是时候！胡老板损失惨重，望着这些啤酒发愣。和胡老板同样遭遇的有酒吧老板们（零售商们）、批发商们，还有配送商们，其中损失最大的是,情人,牌啤酒制造商。,牛鞭效应,是指由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象。,沿供应链，订货变动性增加,消费量,客,户,零售商,批发商,制造商,供应商,牛鞭效应产生的原因,需求信号处理,短缺配给博弈,批 量订 单,价 格,波 动,8.2,供应链的整合,处理不确定性的三个步骤,减少不确定性，如通过发现新数据来源、寻找先进的指数、试着在产品中使用通用部件。,避免不确定性，如通过压缩前置期、按订单生产、延期成形、增加柔性。,如果前述做法无效，可以这样：,用库存作为缓冲：库存太多远没有库存太少带给供应链的代价大。,保持富余的能力。,8.2.1,供应链中的信息共享,供应链的复杂性决定了,SCM,离不开企业间的基于信息系统的信息共享。,供应链信息共享不是所有信息的共享，而是部分信息共享，而另一部分信息需要保密。这是由供应链上成员企业间的又竞争又合作性质所决定的。,库存信息共享,销售数据共享,销售预测信息共享,订单状态跟踪信息共享,物品能力信息共享,新产品开发信息共享,其他信息的共享,供应链信息共享的类型,技术问题,合作伙伴不纯的信息共享动机,非合作的竞争问题,共享信息的可信度问题,共享信息的时机问题,信息共享的效率问题,信息共享与保密问题,供应链信息共享的障碍,8.2.2,供应链整合的模式,第三方模式,上下游企业将共享的产品信息、销售数据、库存数据或订单数据等传递给第三方，第三方将这些数据集成并进行统一管理和协调上下游企业间的信息共享。同时，第三方也可作为一个交易平台提供相应的交易服务，如第三方可通过提供一个电子界面，使供应链成员获取浏览信息目录并提交购买订单且将该订单分发给相应分销商等服务。,直接互联模式,这种模式下供应链各节点成员独自管理各自信息系统中的数据，并通过,IP,地址限制、用户口令和密码技术等手段实现供应链中对接节点成员间的信息共享。,信息中心模式,供应链各节点成员将需要共享的信息传递给某一信息中心，中心在对这些信息进行集成和统一管理的基础上为相关节点成员提供信息共享服务，并实施供应链的集成运作。,基于供应链的信息协同,不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的,信息协同。同样，,ZARA,的全球门店每天的数据都会在每天下,班后同步到西班牙的全球信息中心。,所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本,质上是以信息来代替库存。,目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结,算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了,自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源,得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。,国美供应链的变革整合,高效的顾客反应,缺乏协作,拥有协作,多余的,文件档案,太多的,不必要服务,错误的,配送,缺货,条款“战争”,存货水平太高,重复劳动,商品过剩,协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应,25,8.3,供应链优化方法,8.3.1,供应链优化,供应链优化的目的是要去除供应链流程中的非增值环节，即凡是对消费者没有附加价值的所有浪费，都必须从供应的通路上排除，以达到最佳效益。,8.3.2,快速反应（,QR,）,美国纺织品行业供应链优化方法,20,世纪,70,年代后半期，美国的纤维纺织业出现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进口大幅度上升，到,80,年代初，进口产品几乎占据了美国纺织品市场的,40%,。,1984,年美国,84,家大型企业结成了“爱国货运动协会”，该协会在积极宣传美国国产品的同时，委托克特,萨尔蒙公司调查、研究提升美国纤维产业竞争力的方法。,克特,萨尔蒙公司的研究报告表明，美国纤维产业的主要问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低。,报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之间的合作，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的,QR,体制。,在克特,萨尔蒙公司的倡导下，从,1985,年开始美国纤维行业开始大规模开展,QR,运动，正式掀起了供应链构筑的高潮。,QR的含义,QR,是指在供应链中，为了实现,共同的目标,，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用,EDI,等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。,以沃尔玛公司为例，其,QR,系统具有以下两个特点：,大力推广和使用,EDI,系统、条码技术和,POS,技术。,针对预定的库存目标水准，供应商受托进行自动或近于自动的补充供应活动。,8.3.3,有效客户反应（,ECR,）体系,ECR,首先出现在美国食品杂货行业，是美国食品杂货行业开展供应链体系构造的一种实践。,ECR,在美国食品杂货行业得到全面认可和实践的原因,1.,零售业态间的竞争激化。,2.,日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消耗增加的压力。,3.,构建新型的供应链管理体系的需要。,ECR,的战略主要集中在以下四个领域：,有效的店铺空间安排（,efficient store assortment,）,有效的补货（,efficient replenishment),有效的促销（,efficient promotions,）,有效的新产品引入（,efficient new product introduction,）,贯穿供应链各方的4个核心过程,信息,零售商,供应商,批发商,生产厂家,消费者,新产品投入,促销活动,商品齐全,商品补充,信息,图,ECR,的供应链过程,34,在,ECR,实践中，商品分类管理和店铺空间管理具有十分重要作用。,商品分类管理按卖场、部门、大类、品种等合理布置商品，从而有效地进行货架和卖场管理。,店铺空间管理是指店铺的空间安排、各类商品的展示比例、商品在货架上的布置、客户购买路径等进行优化管理。,ECR,与,QR,的比较,ECR,主要以,食品行业,为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。,而,QR,主要集中在,一般商品和纺织行业,，其主要目标是对客户的需求做出快速反应，并快速补货。,ECR,与,QR,的比较,二者共同特征表现为,超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化,。具体表现在如下三个方面：,贸易伙伴间商业信息的共享,商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务,企业间订货、发货业务全部通过,EDI,来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化,8.3.4,供应商管理库存,什么是,VMI,供应厂家在销售商的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有控制权；而销售商在为供应厂家提供方便的同时，自己不设库存，减少资金占用，减少积压风险，集中精力专门致力于市场销售。,VMI,是一种供应链上下游企业之间的合作性策略，该策略的关键原则是：,（,1,）合作性原则。供货厂家和销售商都要有较好的合作精神，相互信任与信息透明是很重要的。,（,2,）互惠原则。,VMI,不是关于如何分配或谁来支付成本的问题，而是关于减少成本，使双方成本都减少的问题。,39,（,3,）目标一致性原则。双方在观念上要一致，明白各自的责任，如库存放在哪里，什么时候、什么条件下动用，是否要管理费等要在协议中具体规定。,（,4,）连续改进原则。使供需双方协调互动，不断改进，消除浪费，共享利益。,40,供应商管理库存的模型,VMIn,VMI2,VMI1,用户下游库存,供应商上游组织,供应商上游组织,供应商上游组织,VMI,模型,41,战略伙伴间的框架协议,价值分配与利益冲突,技术扩散与服务协作,风险分担与利益共享,信息组织与沟通性,物流均衡化,供应链节点企业之间要处理的关系,42,VMI,的实施,自愿和协调原则,客户至上原则,目标一致原则,成本最小原则,VMI,实施的原则,VMI,实施的具体内容,建立,供应商,和需求方合作协议,权力转让和机构调整,构建信息系统,为最终客户建档,建立监督机制,8.3.5,协作计划、预测与补货,协作计划、预测与补货的目标和内涵,供应链中的信息共享是,CPFR,系统实现的基础。,CPFR,首先在沃尔玛及其供应商,Warner Lambert,之间得到实施。在原来的信息共享机制下，沃尔玛通过与其供应商共享,POS,数据，实现滞销商品的削减、迅速进行补货等功能，供应商也能有效地控制本企业的产品销售。,CPFR,的目标是开发一组业务流程，使供应链中的成员能够实现功能合作，从而显著地改善预测准确度，降低成本，减小库存总量，发挥出供应链的全部效率。,CPFR,提供了连接业务计划和保证同步运行的流程，使供应链从初始供应商到最终客户得到集成，为改善企业利益和向客户提供更大价值带来了新的机会。,通过,CPFR,，贸易伙伴共享他们未来事务的计划，并利用一个基于例外的流程来处理偏移计划的改变或误差。,共同业务计划,分销商业务计划,制造商业务计划,供应商业务计划,POS,分销中心数据,CPFR,数据库,销售预测,CPFR,数据流程,48,CPFR,的流程,开发前端协议,创建联合业务计划,创建销售预测,识别销售预测例外,销售预测例外项目的再解决,/,协作,创建订单预测,识别订单预测例外,订单预测例外项目的再解决,/,协作,订单生成,CPFR,流程图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,CPFR,的实施,第一步：评估你所在企业的当前状况,第二步：定义范围和目标,第三步：准备协作,第四步：执行,第五步：评估和改善结果,