优秀班组长高效领导力训练-PPT课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,优秀班组长高效领导力训练,佛山华新包装股份有限公司,2025/4/4 周五,2,课前共识,稻穗心态,2025/4/4 周五,3,谢玉雄,现,任：,佛山时代光华 高级培训师,台湾生产力中心,【,高效领导力训练,】,讲师,学 历：,MBA,中国科学技术大学 学士,经 历：,日本,TDK,合资,公司,人力资源,总监,富士康中央人力资源部,资深,培训,经理,海外背景,5,年,专 长,：,领导力训练,、人力,资源,管理,训练,研究方向,:,组织行为学,、,行为经济学,、,水平思维,授 课：,1000,场次,2025/4/4 周五,4,大 纲,第一单元 角色认知与组织原则,第二单元 情境领导,第三单元,团队建设与冲突管理,2025/4/4 周五,5,第一单元,角色认知与组织原则,2025/4/4 周五,6,1,、,21,世纪班组长的,5,种压力,企业不同时期的角色认知的压力,部门与同事认同感的压力,知识更新的压力,变革与创新的压力,领导有效性的压力,2025/4/4 周五,7,2,、不好的班组长常见的,14,种表现,走向管理岗位之后，角色认知不清；,缺乏战略思维和前瞻眼界；,畏惧变革和创新；,不敢担当，执行力差；,喜欢抓业务工作，对,【,事,】,感兴趣，,对,【,人,】,不感兴趣；,单打独斗，习惯依靠个人努力去完成任务；,事无巨细，不善于授权，不善于激励部属；,2025/4/4 周五,8,2,、不好的班组长常见的,14,种表现,虽有工作目标，但缺乏目标控制的技巧；,不善于培育部属，让部属发挥能力做事，自己轻松；,不善于建立有效的工作网络、工作团队；,自我主观意识强，本位主义思想严重，不善于沟通；,不善于跟人合作，缺乏双赢思维,面对所有的部属，只会运用一种领导风格；,灵活有余，规范不足；,2025/4/4 周五,9,3,、做好领导角色,的,转变,*,从管事到管,【,人,+,事,】,的转变；,*从发现问题到推动解决问题的转变；,*,从好人到灰人的转变；,*,从标准化作业到制度化，弹性执行的转变；,*,从外方内方到外圆内方的转变；,*,从自己做事到让别人做事的转变；,*,从追求个人成就感到追求团队成就感的转变；,2025/4/4 周五,10,4,、角色转换过程中常见的六个问题,1,、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责？,2,、如何从埋头苦干型转为动员他人实现自己的想法？,3,、怎样从左脑思考转型为全脑思考？,4,、怎样做到从,【,利用资源,】,到,【,整合资源,】,？,5,、如何摆脱,“,解决问题,”,的角色定位？,6,、怎样学会跨部门沟通与激励？,2025/4/4 周五,11,5,、管理的手段有哪些,计划,管理,事,人,执行,控制,指导,沟通,考评,情境领导,目标,组织,协调,命令,授权,激励,培育,高绩效团队,2025/4/4 周五,12,6,、领导素质概括,领导素质概括（美国,R.M.Stodgill,）,才能 强烈的责任心和完成任务的内驱力 坚持追求目标的性格 大胆主动的独创精神 自信心 合作性 乐于承担决策和行动的后果 能忍受挫折 社交能力和影响别人行为的能力 处理事务的能力,2025/4/4 周五,13,7,、班组长领导的五个层次,第五层：尊重尊崇,大家跟随你是因为你的品德，为人，,能力和你所代表的目标和理想,第四层：接班,/,感激,大家跟随你是因为你对他们,的培养、提拔,第三层：成绩贡献,大家跟随你是因为你为组织,作出的成绩与贡献,第二层,:,自愿个人关系,大家跟随你是因为他们自愿的选择,第一层：职位,/,权力,大家跟随你是因为他们必须这样做,2025/4/4 周五,14,8,、,管理者应具备的,其他基本,态度,成本观念,快速适应变化,执行力,培育部属，共同成长,融入企业价值观,2025/4/4 周五,15,9,、,管理者的,6,个茶壶效应,1.,充电效应,3.,执行标准,4.,公平公正,5.,一视同仁,6.,与时俱进,2.,快速反应,2025/4/4 周五,16,10,、班组长在组织中的上下互动,CEO,【,概念化,】,高层,【,人性化,】,中层,【,规范化,】,基层,【,标准化,】,员工,【,习惯化,】,客户,对,产品,质量,很,在意,我们,要,实施,全员,品管,我们,要,建立,ISO,9000,体系,我们,要,建立,ISO,9000,标准,规范,我们,就,按照,标准,规范,作业,2025/4/4 周五,17,11,、组织管理,的,五个,原,则,原则一：指挥系统,要,统一,原则二：管理幅度要适中,原则三：分配职务和接受职务的心态要一致,原则四：适当的授权原则,原则五：,【,责、权、利,】,对等,2025/4/4 周五,18,12,、,优秀班组长的职业成功导图,职业成功,胜任素质,商业思维,管理技能,专业知识,职业心态,前瞻眼界,岗位职责,权力,利益,目标,工作使命,多重,角色,2025/4/4 周五,19,第二单元,情境领导,2025/4/4 周五,20,道格拉斯,麦格雷戈,(Douglas McGregor),，提出了有关人性的两种载然不同的观点：,即：,X,理论和,Y,理论,1.,人性的探讨,X,理论,A,、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避,工作。,B,、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。,C,、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,Y,理论,A,、员工视工作如休息、娱乐一般自然。,B,、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进,行自我指导和自我控制，以完成任务。,C,、一般而言，每个人不仅能够承担责任，,而且会主动寻求承担责任。,2025/4/4 周五,21,2,.,企业管理成功的关键,组织结构,领导风格,优秀员工,管理系统,赢的模式,关键工作,核心因素,战略,价值观,核心,技能,愿景,2025/4/4 周五,22,3,.,思考题,你认为工作中领导与部属是单向沟通还是双向沟通？,你认为工作中是领导者做决定，还是被领导者做决定？,2025/4/4 周五,23,世上没有一种最好的领导风格，只有一种最适当的领导风格；,因地制宜对象不同，领导风格也不同；,依据目标和任务，对象相同时领导风格也可能不同,.,4.,情境领导的风格,2025/4/4 周五,24,5.,情境领导者的三种能力,1,、诊断：,定义工作,确定成功完成任务的人,确定是需要获得能力，,或是需要应用技能,2,、适应：,了解自己的倾向,选择适宜的领导风格,3,、沟通：,定制自己的行为,检查变化,奖励成长,2025/4/4 周五,25,6.,被领导者准备度,准备度,:,在接受,负责并执行一项具体的工作或活动所表现出的能力与意愿的程度。,知识,(,知道如何做,),经验,(,曾经做过,),技能,(,正在执行,),能力,意愿,准备度,=,信心,(,能做,),承诺,(,将会做,),动机,(,想做,),活动,:,工作明确 职能 职责 目标 目的,说明,:,能力和意愿是会相互影响的,这就是说每个因素都会对另一 个因素起作用,其相互作用的程度又因人而异的,.,2025/4/4 周五,26,7.,准备度提示,1,、,要,“,工作明确,”,2,、针对所展示的技能（不是,“,应该能够,”,或,“,曾经能够,”,）,3,、问题在于,“,他们是不是,？,”,而不在于,“,他们能不能,”,？,4,、对领导者的,“,需要,”,而不是,“,想要,”,做出反应,5,、不要把,“,热情,”,和,“,能力,”,相混淆,6,、不要把缺乏,信心,误以为缺乏,动力,7,、增加知识并保证提升技能,8,、,R4,并不意味着完美,2025/4/4 周五,27,8.,被领导者的准备度,2025/4/4 周五,28,9.,被领导者准备度,R1,没能力，没意愿或不安,指标,：,工作表现不够水准,因工作而恐慌,逃避或推卸责任,有防卫心理或感觉不舒服,R4,R3,R2,R1,2025/4/4 周五,29,10.,被领导者准备度,R2,没能力，有意愿或自信 指标,：,渴望或兴奋,感兴趣和积极响应,表现出一定的能力,对新工作没经验,R4,R3,R2,R1,2025/4/4 周五,30,11.,被领导者准备度,R3,有能力，没意愿或不安指标：,已经证明拥有所需的知识和能力,对,“,完成任务,”,或,“,采取下一步行动,”,表现出犹豫不决,表现出恐惧、烦恼和困惑,R4,R3,R2,R1,2025/4/4 周五,31,12.,被领导者准备度,R4,有能力，有意愿并自信 指标：,随时将工作进展报告领导,自觉开展工作,被领导者以结果为导向,主动汇报各种工作情况,意识到自己的专业才能,R4,R3,R2,R1,2025/4/4 周五,32,13.,思考题,部属的准备度,R1,、,R2,、,R3,、,R4,，是否可以相互转换？,角色扮演：,R1,、,R2,、,R3,、,R4,2025/4/4 周五,33,14.,领导者的行为与风格,2025/4/4 周五,34,15.,领导风格,S1,告知式：,给予明确的引导、指示并频繁,地进行监督。,（由领导做决定）,S2,推销式：,解释你的决策并提供说明、劝,服部属接受。,（由领导做决定）,S3,参与式：,分享想法并帮助其进行决策。,（由部属做决定）,S4,授权式：,交由被领导者作决策并执行。,（由部属做决定）,2025/4/4 周五,35,16.,领导风格分析,2025/4/4 周五,36,17.,风格,1,（,S1,）：,告知式,有 效,无 效,告 知 苛 求,引 导 贬 低,指 示 专 横,建 立 批 评,提供细节内容：谁做、,何时做、何处做及如何做,确定工作角色,主要是单向沟通,由领导者做决策,密切的监督和明确的责任,一步步的指导,建立明确工作指引,2025/4/4 周五,37,18.,风格,2,（,S2,）：,推销式,有 效,无 效,推 销 操 纵,解 释 说 教,澄 清 辩 解,劝 说 强词夺理,提供：谁做、做什么、何时做、,何处做、如何以及为何做,解释决策并给予对方要求澄清,（陈述）的机会,双向沟通,由领导者做决策,说明被领导者角色,通过问问题来确认能力水平,肯定被领导者的小小进步,2025/4/4 周五,38,19.,风格,3,（,S3,）：,参与式,有 效,无 效,参 与 施 舍,鼓 励 安 抚,支 持 屈 尊,给予动力 安 慰,鼓励提供建议,积极倾听,由被领导者自己做决定,双向沟通和参与,支持冒险,称赞工作表现,褒奖并树立信心,2025/4/4 周五,39,20.,风格,4,（,S4,）：,授权式,有 效,无 效,授 权 遗 弃,观 察 推 卸,委 托 避 免,指 派 退 缩,授权工作,描述大环境,被领导者做决定,监督相对较少,监督活动,强调结果,保持接触,2025/4/4 周五,40,21.,领导风格与准备度对照,2025/4/4 周五,41,22.,如何使用情境领导模式,在运用,“,情境领导模式,”,时，有必要遵循以下三个连续的步骤：,1,、确定需要执行的工作、职责或活动；,2,、评估完成该工作的被领导者所拥有的准备度；,3,、针对被领导者准备度的需要来选择恰当的行为。,2025/4/4 周五,42,23,、管理中的,“,马太效应,”,图表说明,:,如果领导者对被领导者有切实可行的高期望值，会使被领导者达到高水平的工作表现，而高水平的工作表现又会进一步提高领导者的期望值，从而进一步提高工作绩效。,高绩效,高期望,A,模式,B,模式,低期望,低绩效,图表说明,:,领导者对被领导者工作期望值低，可能会降低他们的工作绩效，而低工作绩效又会使领导者,的期望值进一步降低，结果使工作绩效不断降低。,2025/4/4 周五,43,24,、通往公司价值持续增长的捷径,从此进入,发现优势,因才适用,优秀经理,敬业员工,忠实顾客,稳定市场,可持续发展,实际利润增长,公司价值增值,领导风格,2025/4/4 周五,44,研习题,请根据附件的案例，小组讨论，然后回答问题。,请根据提供的情境案例，选择答案。,请假设你就是这案例中的经理人。,请选出领导者应该采取哪一种领导风格？,案例二【情境领导】,9,个案例分析,2025/4/4 周五,45,第三单元,团队建设与冲突管理,2025/4/4 周五,46,1,、什么是团队,请您写下您对团队所给予的定义：,团队,是：,2025/4/4 周五,47,2,、,团队的定义,一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组,（,group,）区分开来,“,一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。,”,2025/4/4 周五,48,团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。,少量成员,2-25,人,8-12,个为最佳,互补技能,技术和功能方面的特长,解决问题和决策技能,人际技能,对一个共同的和绩效目标做出承诺,绩效的分离单元,管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和,团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标,具体的绩效目标有助于团队跟踪进步,共同的方法,成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作,参照目的与目标不断调整,彼此负责,在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合,彼此承诺和信任,3,、,正确理解团队,2025/4/4 周五,49,4,、成员关系：决定团队的整体效能,发挥优势，取长补短：,1,1,2,相安无事，彬彬有礼：,1,1,2,貌合神离，问题成堆：,0,1,1,2,双方斗气，躺倒不干：,1,1,0,矛盾激化，互相拆台：,1,1,0,2025/4/4 周五,50,5,、团队特征,工作群体,团队工作,管理者,执行者,领导者,团队成员,2025/4/4 周五,51,6,、有效的团队特征,清晰的目标,恰当的领导,内部支持,应变技能,相互的信任,相关的技能,一致的承诺,良好的沟通,外部支持,有效的团队,2025/4/4 周五,52,7,、打造高绩效团队,1,、团队恰当的领导,3,、共同的决策,2,、良好的沟通与协作,4,、团队清晰的目标,5,、为实现目标的一致承诺,6,、互补与应变的技能,7,、相互信任和共同努力,案例：龙舟赛的启示,2025/4/4 周五,53,8,、影响团队绩效的因素,组织和职位特征,报酬结构,环境的不确定,管理控制,可获得的资源,任务特征,复杂性,组织,类型,单项任务能力,任务,/,知识,/,技能,/,能力,动机,态度,团队能力,团队工作技能,团队关系知识,团队态度,工作特征,工作结构,团队规范,沟通结构,团队绩效,2025/4/4 周五,54,9,、部门内的小团体类型,两人及三人型,星型,网状型,对立型,孤立性,2025/4/4 周五,55,10,、,小团体的管理与活用要点,1,管理者的态度,2,共同目标,3,参与,4,对个人的关心和了解,5,沟通,2025/4/4 周五,56,11,、团队的组织气氛,员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛,组织气氛有六个衡量标准：,灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性：员工之间齐心互相合作愿意付出额外的努力的程度,2025/4/4 周五,57,12,、冲突的定义,工作中的冲突是两个或两个以上的目标、价值观或事件互不兼容的情境。它同时也是纠纷、争吵或斗争的状态。,所有型式的对立或敌对的互动关系。它是基于权力、资源或社会地位的缺乏与价值系统的不同。,2025/4/4 周五,58,13,、冲突无所不在,个人内心的冲突,个人间的冲突,部门内部的冲突,部门之间的冲突,国家之间的冲突,2025/4/4 周五,59,14,、冲突的类型,是否可以提升组织的效益：,(1),建设性冲突,冲突会支持组织的目标，并增进其表现。,(2),破坏性冲突,冲突会违反组织的目标并妨碍团体的表现。,2025/4/4 周五,60,15,、冲突的类型,(1),任务冲突,:,每个人对工作内容与工作目标有不同的意见或观点。表现出激烈的讨论或个人情绪上的激动。,(2),关系冲突,:,人际之间互动关系上的冲突。情绪上或人际间的不协调，如感到与他人的关系是充满紧张不安的情绪，或与人发生摩擦。,(3),过程冲突,:,冲突是成员对工作该如何被执行有不同意见。,包括,:,工作的指派、责任的归属及资源如何分配运用。如谁该做什么事,?,要负多少责任。,2025/4/4 周五,61,16,、产生冲突原因的类型,冲突的原由之一：个体差异,冲突的原由之二：信息缺失,冲突的原由之五：价值理念,冲突的原由之三：职责不同,冲突的原由之四：资源紧缺,冲突的原由之六：利益维护,2025/4/4 周五,62,以关心自己与关心他人，区分出五种冲突管理风格,:,(,一,),竞争,(,二,),双赢,(,三,),逃避,(,四,),退让,(,五,),妥协,17,、冲突处理的五种策略,逃避,退让,竞争,双赢,妥协,满足自己利益,满足对方利益,2025/4/4 周五,63,18,、处理冲突六步骤,-,澄清：,冲突是什么？,-,目标：,共同目标是什么？,-,可供选择的方案：,一些可供选择的方案是？,-,排除障碍：,存在哪些障碍？,-,选择：,什么样的解决办法符合双方的需求？,-,认同：,解决办法是什么？,2025/4/4 周五,64,案例分析,【,团队管理,】,伤心的故事,2025/4/4 周五,65,祝 您成功！,65,2025/4/4 周五,