第十三章市场营销组织与控制.doc

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第十三章-市场营销组织与控制第十三章市场营销组织与控制第1节营销组织结构 20世纪80年代末，一项名INSEAD的调查向欧洲一些公司的高级主管发放了问卷，比较18个不同的营销问题的重要性，包括战略和具体实施方面的多项问题。排在重要性前五位的均与实施组织有关，其中“公司内部组织结构设置应适应营销战略的变化”这个问题排在第四位。营销组织及其结构是营销工作的手段，是企业为了实现经营目标、发挥营销职能内有关部门协作配合的有机的科学系统，是企业内部连接其他职能部门使整个企业经营一体化的核心。常见的营销组织结构可以划分成以下几种类型：职能型、地理区域型、产品/品牌型、市场/顾客型、产品-市场型。一、职能型营销组织职能型营销组织是最常见的营销组织形式，它是将营销职能加以扩展，选择营销各职能的专家组合在一起来组建营销各职能部门，使之成为公司整个组织的主导形式。如图14-1所示，这种职能型营销组织有五种专业职能部门，而事实上职能部门的数量可以根据公司经营的需要增减，例如客户管理经理、物流管理经理等等。职能型营销组织的主要优点在于它从专业化中获得的优越性。这种优越性主要表现在：（1）将同类型的营销专家归在一起，易于管理，可以产生规模经济；（2）按功能分工，可以避免重复劳动，减少人员和设备的重复配置，提高工作效率；（3）由于专业人员在同一个职能部门的相互影响，可以产生系统效应；（4）通过给员工们提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。随着公司产品品种的增多和市场的扩大，这种职能型营销组织越来越暴露其效益低下的弱点。其突出弱点为：（1）各部门常常会因为追求本部门目标，而看不到全局的最佳利益；（2）这种按功能划分的结构通常是比较刻板的，随着公司业务量的增大职能部门之间的协调难度也会日趋增加；（3）由于没有一个部门对一项产品或一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或每个市场制定完整的计划，于是有些产品或市场就容易被忽略；（4）各职能部门都争相要求使自己的部门获得比其他部门更多的预算和更重要的地位，使得营销副总经理经常疲于调解部门纠纷。因此这一组织形式适用于那些产品种类不多、目标市场相对较集中的中小企业。二、地理区域型营销组织在全国范围进行销售的公司，通常按地理区域设立营销组织，安排其销售队伍。在营销副总经理主管下，按层次设全国销售经理、大区销售经理、地区销售经理、分区销售经理、销售人员。假设，一位负责全国销售的销售经理领导4位大区销售经理，每位大区销售经理领导6位地区销售经理，每位地区销售经理领导8位分区销售经理，每位分区销售经理直接领导10位销售人员。从全国销售经理到分区销售经理，再到销售人员，所管辖的人数即“管理幅度”逐级增大，呈自上而下自然的“金字塔”型组织结构，如图14-2所示。国际上许多大公司都采用这样一种营销组织，如联合利华、IBM等。地理区域型营销组织的创始者是金宝汤料公司，它为不同地区推出不同配方的汤料。公司把美国划分为22个区域，各区域制定当地的营销方案，并且编制自己的广告等促销预算。在这种营销组织结构中，区域经理掌握该区域市场环境的情报，为开拓该地区市场，打开公司产品在该区域的销路而制定长、短期计划，并负责其计划的实行。随着销售区域的扩大，也可以分出新的区域层次。这种地理区域型营销组织权利下放，有利于改善区域内的协调，取得在其区域的营销绩效，同时也有利于区域经理的培养和训练。但是，这种划分方法也有不足，即需要更多的具有全面进行营销策划和营销管理能力的人员，增加了最高管理者的控制难度，而且在区域之间市场情况存在较大差异，区域销售部门之间往往难以协调。三、产品/品牌型营销组织拥有多种产品或多种不同品牌的公司，可以考虑按产品或品牌建立营销组织，即在营销副总经理下设产品经理；产品经理下按每类产品分别设产品线经理；在产品线经理下，再按每个产品品种分别设产品经理，实行分层管理（图14-3）。产品/品牌型营销组织始创于1927年，最先为美国宝洁公司所采用。当时，宝洁公司有一种新产品的佳美香皂市场销路欠佳。对此，一位名叫麦克埃尔罗伊的年轻人提出了品牌管理思想，并受命担任佳美香皂这一产品的经理（后来升任宝洁公司总经理），专管该新产品的开发和推销。他获得了成功，公司随之又增设了其他的产品经理。从此改写了宝洁公司的发展史，“将品牌作为一项一项事业来经营”。宝洁要求它旗下的每个品牌都“独一无二”，都必须自我建立顾客忠诚度。同类产品的多种宝洁品牌相互竞争但又各有所长，为消费者提供不同的好处从而保持各自的吸引力。如洗发水品牌各自承诺不同的利益：头屑去无踪，秀发更出众（海飞丝）；洗护二合一，让头发飘逸柔顺（飘柔）；含维他命B5，令头发健康，加倍亮泽（潘婷）。在全球范围内，宝洁还有9个洗衣剂品牌，6个香皂品牌，3个牙膏品牌，2个衣服柔顺剂品牌。《时代》杂志称宝洁是个“毫无拘束、品牌自由的国度”。 (一)产品/品牌经理的作用产品/品牌经理的作用，是制定产品/品牌计划，监督计划实施，检查执行结果，并采取必要的调整措施，以及为自己负责的产品/品牌制定长期的竞争战略和政策。产品经理的职责可以细分为以下6项任务。 1、制定并开发产品的长期经营和竞争战略； 2、编制年度营销计划和进行销售预测： 3、与广告代理商和经销商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动； 4、激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持； 5、不断收集有关该产品的性能、顾客和经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新销售机会等的情报； 6、组织产品改进，以适应不断变化的市场需求。（二）产品/品牌型组织的优点产品/品牌型组织的优越性表现在以下几个方面： 1、产品经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥系统组合的优势； 2、由于产品经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动，所以能够快速地对市场上发生的问题做出反应，并及时的加以解决； 3、一些暂时不太出名的产品或品牌，由于有产品经理专门管理，也不至于被忽视； 4、由于产品经理必须与各方面的人员进行沟通和协调，他的活动几乎可以涉及公司经营的每一个领域，所以产品经理的位置实际上是培养和锻炼年轻管理者的最佳场所。（三）产品/品牌型组织的缺点产品/品牌型组织也有以下一些缺点： 1、产品经理虽然负责所属产品的整个营销过程，但是他们并没有获得足够的权力，有时不得不靠游说来取得广告部门、销售部门和制造部门的支持，这样容易产生摩擦和冲突，难以保证他有效地履行自己的职责； 2、由于产品经理的决策工作量过大，有时不得不增设一名产品经理助理，与此同时，公司其他职能性专业人员，如广告设计、包装、广告媒体、促销、市场调查等专业人员，数量也在不断增加，将导致公司的管理成本飙升； 3、每个产品经理只追求所属产品的销售额和利润最大化，容易割裂公司产品线的整体性，可能会损害产品大类的总体效益； 4、产品经理虽然能够容易成为自己所经营产品或品牌的专家，但很难成为其他方面的专家； 5、由于产品经理的任期一般都很短，所以公司的营销计划缺乏长期连续性。为了改善产品/品牌管理型组织的工作，皮尔逊和威尔逊提出了五项建议：（1）明确规定产品经理对产品管理所承担的职责范围；（2）建立一个战略发展与检查程序，为产品经理的工作规定恰当的职责范围；（3）在规定产品经理和职能性专业人员责任时，要仔细考虑那些可能产生矛盾冲突的方面；（4）建立一个正式的程序，使产品经理部门和职能部门间所发生的冲突，都能提交最高管理层研究；（5）建立一个能衡量产品经理工作成效的制度。四、市场/顾客型营销组织市场细分化理论要求公司根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分和区别对待不同的市场，针对不同购买行为和特点的市场，建立市场/顾客管理型营销组织是公司的一种理想选择。这种组织结构的特点是由一个总市场经理管辖若干个子市场经理，各子市场经理负责自己所管辖市场的年度计划和长期计划，他们开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供（图14-4）。分管重要市场的市场经理，有时可以增设几名功能性服务的专业人员辅助其开展工作。在这种组织结构中，营销经理的职责和产品经理相类似，他们并不直接指挥管理市场第一线，他们实质上是参谋人员。市场经理需要通过市场调研，了解并分析其主管市场的需求特征、趋势以及竞争对手的动向，向营销副总裁建议公司应该向该市场提供什么样的产品或服务，并由此负责制定主管市场的长期计划和年度计划。产品经理的工作成绩通常较少考虑以该市场的销售额和利润为考核指标，因为各地的需求量之间存在着明显的差异性，而经常以市场份额的增减状况来判断他们工作的好坏。这种组织结构的最大优点是，市场营销活动是按满足各种不同类型的顾客的需求来安排和组织，而不是将重点放在彼此割裂的营销功能、销售地区或产品上，这样有利于保证营销活动一体化和系统性。在西方国家，越来越多的企业按照市场型结构来建立营销组织。有些专家认为，以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保企业落实“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。五、产品-市场型营销组织很多大规模公司，生产多种不同的产品，面向不同的市场，在决策其营销组织结构时面临两难境地：是采用产品/品牌管理型组织，还是采用市场/顾客管理型组织呢？如果采用产品管理型组织，那么许多重点市场缺乏专人管理，而需求能力弱的市场又会占用太多的企业资源；如果选择市场管理型组织，则容易导致获利能力强的产品遭受冷落。为了解决这一问题，公司可以设置一种既有市场经理，又有产品经理的二维矩阵组织，即所谓的产品-市场管理型营销组织（图14-5）。这种组织把产品-市场管理两者有机的结合起来，以解决产品经理对各种高度分化、高度分散的市场不熟悉，而市场经理又对其所负责市场的各类产品难以掌握的难题。美国杜邦公司采用的是一种典型的产品-市场管理型的矩阵组织，它是按这种矩阵结构设置营销机构的先锋（图14-6）。杜邦公司的纺织纤维部内分别设有主管人造丝、醋酸纤维、尼龙、奥纶和涤纶的产品经理，同时也设有主管男式服装、女式服装、家庭装饰和工业用料等市场的市场经理。产品经理负责制定各自主管纤维品种的销售计划和盈利计划，集中精力研究如何改善自己主管纤维品种的盈利状况和如何增加这些纤维的新用途。他们的日常工作之一就是同各市场经理接洽，请他们估计该种纤维在他们市场上的销售量。另一方面，市场经理则负责开发有盈利前景的市场去销售杜邦公司现有的产品和将要推出的新产品，他们必须从市场需求的长远观点出发，更多地注意培植适应自己主管市场需要的恰当产品，而不仅仅是只管推销杜邦公司的某种纤维产品。在制定计划时，他们需与各产品经理磋商，了解各种产品的计划价格和各种原材料的供应状况。各市场经理和各产品经理的最终销售预测总计数应该是相同的。这种矩阵营销组织结构吸收了产品型和市场型两种组织的优点，适合那些多品种、多市场的公司采用。但是这种组织结构管理费用极高，而且内部极容易产生矛盾与冲突。另外公司还将面临权力与责任难以具体落实的问题。 20世纪80年代初期，许多西方公司放弃矩阵组织结构，绝大多数的经理认为，只有那些相当重要的产品和市场才可以考虑同时分设产品经理和市场经理。但是在今天，西方许多大型公司将这种矩阵组织发展成“业务小组”或“项目小组”的形式，它由全日制的专业人士组成并向小组的组长汇报。“业务小组”或“项目小组”与以前的矩阵组织相比，其主要区别在于今天的公司提供了能使矩阵型组织兴旺的正确内容——强调平稳和狭窄的小组组织，工作集中于削减跨职能的水平管理而以业务过程为中心。第2节营销组织的职能公司的市场营销组织的职能是随着公司规模的扩大和公司营销观念的改变而逐渐成熟和丰富起来的，在简单的营销部门中，其主要职能就是推销产品，在制造部门与消费者之间充当传递产品的角色，而后，营销组织陆续承担诸如市场调研、产品传播、产品促销之类的职责，最终形成了现代营销组织的种种职能。一般来说，营销组织的职能包括以下几种：开展市场调查，收集信息；建立销售网络，开展促销活动；开拓新的市场，发掘潜在顾客；进行产品推销，提供优质服务；开发新的产品，满足顾客不断发展的需求；建立客户关系，维系老顾客等等。一、营销部/营销中心的职能以营销为中心的公司，在公司的生产经营中，营销部依据市场需求引导公司的生产经营活动，重点解决营销费用与目标顾客相适应、产品顺利通过市场交换的问题。营销部门通过识别、确认和评估市场上存在的需要和欲望，选择和决定公司能够最好地为之服务的市场或顾客群体，进行目标市场决策，从而为整个企业明确努力的方向。同时，营销中心还必须负责管理其部门的管理和销售人员，以及与其他机构相互协调，以保证公司日常营销活动的正常运行。一般来说，公司营销部门的具体职能，可以从以下四个方面来阐述。（一）了解顾客的需求和市场动态，制定公司的营销计划满足顾客需要是企业营销活动的基本指导思想和目的，它要求企业必须将顾客需求作为起点。因此，营销中心的首要职能就是了解顾客需求。不同消费者的个性、文化素质、收入水平、民族习惯等存在着明显的差异。还会出现曾有的需求会消失，此地发生的需求在彼地不一定发生的状况。因此，责成其下属的市场调研部门将市场上有关消费者的信息整理成文，提交上来。没有市场调研部门的公司，也可以借助外部的调研公司，完成此项任务。依据市场调研部门或调研公司呈交的有关顾客需求特征的报告，制定公司的营销计划。在了解顾客需求的同时，营销中心还应该密切关注和了解竞争对手在市场上的活动，以便根据竞争对手的变化，及时调整公司的营销计划和策略。（二）把握市场信息，为企业决策提供依据为了做到通过满足顾客需要来实现公司的目标，必须使公司提供的产品或服务与顾客需要协调一致，并能根据市场需求的变化做出调整。由此便产生了市场营销中心的第二项职能，即将顾客需求和竞争者的信息不断反馈给企业，为企业的经营决策提供可靠的依据，使企业生产的产品或服务在品种、质量、数量、价格、供货时间等方面都与顾客的需要相适应。（三）开拓销售市场适应市场不应该是被动的，而应该主动的挖掘和扩大市场对公司产品的需求，这也就是市场营销中心的第三项职能——开拓销售市场。营销中心要更好地执行这项职能，需要做好两方面的工作：一是从深度上来开拓市场，即在现有的市场上进一步挖掘潜在需求，运用各种营销手段尽量使老顾客增加购买产品的数量和购买次数，同时吸引新顾客购买公司产品；二是从广度上开拓市场，即将产品投向其他尚未开发的市场，由区域性的产品变成全国产品，甚至进入国际市场，参与国际竞争。（四）满足顾客需要市场营销活动的最终目的就是公司的产品顺利地转移到消费者手中，使他们的需求及时的得到满足，这可以视作市场营销中心的第四项职能。为此，企业在售出产品后，要做好各种售后服务工作，保证产品在使用过程中的可靠性。现在很多国内外的公司都设立了客户管理中心或者是售后服务中心，其目的在于方便顾客使用，节约顾客使用成本，提高产品的美誉度，争取顾客再次购买。因此公司的营销部应该紧密联系顾客，听取他们的意见和要求，并经常研究产品满足顾客需要的程度。二、下属各部门的职能在市场经济的最初阶段，企业的销售部门只是承担一种产品的展示和传递作用，根本谈不上执行什么营销职能，在那时，市场上的情况是需求极度大于商品的供给，企业根本用不着着急产品销售不出去，企业日常经营活动都是围绕怎么样提高生产效率和节约生产成本而展开的。到本世纪30年代，西方国家普遍出现了经济大萧条，人们的购买力陷于低谷，致使市场出现大面积的供过于求，大量产品堆积在企业的仓库内却卖不出去，于是企业开始担心产品的销售问题，由此出现了专门的推销部门。而后随着市场经济的发展，人们的消费观念在改变，公司的规模也在日益扩大，于是，出现了一系列的其他营销职能部门，如市场调研部门，广告与促销部，分销部门等等。时至今天，随着网络技术的发展，由此衍生了营销信息部门，客户关系管理部门等新兴的营销部门。每个部门都承担了一部分营销的功能，它们之间相互配合，相互协调，使营销在现代公司中的作用越来越大。以下就营销中心下属的几个比较典型的部门的职能进行阐述。（一）市场调研部门市场调研最早于1910年在美国出现，二次大战后逐渐被推广。我国近年来随着经济体制改革深化，公司进入市场，无论是面对变幻莫测市场的公司，还是承担日益复杂的宏观调控任务的政府经济管理职能部门，都开始重视市场调研，并建立相应的研究机构。市场调研部在营销组织中的地位相当于眼睛对人的作用一样，它的职能是营销管理的有机组成部分，其作用是向管理者提供决策所需要的信息，公司的营销活动很多都是根据调研部门的调查结果而开展的。市场调研部门一般负责以下职能：宏观环境调研、市场需求分析、销售分析、市场占有率分析、竞争产品研究、价格研究、广告研究、分销渠道研究、消费者购买行为分析等等。（二）广告和促销部门传统意义上的广告和促销部门，其职能包括两方面：广告宣传和销售促进。这两种职能的共同点在于都必须与现行和潜在的利益关系方和公众沟通，以拉力和推力两种形式促进消费者对公司产品或服务的渴求，从而带动产品的销售。随着整合营销理论的成熟和推广，在很多现代公司中，建立整合传播部逐渐成为新的趋势，而且大有可能取代传统广告和促销部门。整合传播部门相对于传统广告和促销部门来说，虽然它的主要职能仍是一种沟通作用，但其先进之处在于要求部门的所有成员从接受者的角度来考虑全部营销的过程。在国内，科龙集团是最早将整合营销理论运用到公司营销活动中的公司。科龙集团采用了扁平化的架构和矩阵式管理，除了冰箱和空调两个营销本部之外，广告、公关、促销、新闻、CI等传播手段进行一元化重组，成立了一个200多人的整合传播部（图13-7）。为体现整合传播部的权威性，其部长为总监级，高于其他部长。除了总部传播人员，还设置了分公司传播科长、分公司传播员。整合传播部的职能主要是：负责总部与分公司整合传播策略及计划的拟订、实施与监控；负责与广告代理公司合作工作的跟进与管理；负责公关新闻动态；协作网络的建立；负责传播费用的管理及控制。（三）销售/推销部门销售部或者推销部是最早出现的营销部门，伴随推销观念的产生而产生。该部门最初的职责就是将过剩的产品销售给消费者，由于在那一时期经济比较萧条，人们的购买能力弱，故公司需要用一系列有效的推销和促销工具去刺激他们大量购买，因此组织销售人员对产品进行推销便成了推销部门的职能，这也是现在不少公司销售部门的主要职能。此外，很多公司销售部门还承担者销售渠道建设的职能。例如：山东红酒大王烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司的销售部门就是将通路建设作为其部门的一项重要职能，他们树立起了“做市场就是做销售网络”、“网络为王”、“网络制胜”的理念。他们力图在进入21世纪后要科学设计网络体系，抢占市场网络制高点，扩大销售网络竞争优势，率先在同行业中构建一个强大的、现代化的、全国性的、多品牌共享的销售网络体系。（四）新产品开发部门以营销为中心的公司，往往将新产品开发部门划归给营销中心管辖。将新产品开发部门置于营销中心之下的优越性在于，营销中心是直接与市场接触的部门，他们最了解消费者需求，最懂得顾客想要什么样的产品，因此市场专家与产品设计专家一起来开发新产品，才能够使新产品更好的满足消费者的需求。技术领先的产品不一定能在市场上畅销，只有结合消费者的需求开发产品，才能保证新产品在市场上受消费者欢迎。因此，怎么样才能开发更多、更能满足目标市场顾客需求的新产品就成了新产品开发部门最大的职能。如何鼓励产生新产品的创意，以及如何将这些创意转化为实实在在的商业成功，这是公司新产品开发部门经常讨论的重要话题。第3节营销组织的横向关系按科特勒整合营销观点，从结果上讲就是公司所有部门都能为顾客利益服务，并使其获得真正的满意。一是在全公司树立以市场或顾客为导向的观念，有效整合公司所有资源；二是各种营销职能的整合与彼此协调；三是营销部门与公司其他职能部门的相互配合、团结协调。一、营销与其他职能部门的地位与作用究竟要用什么方式组织营销，才能是公司真正实现以顾客为导向，部门与部门之间才能为了这个共同的目标而团结协作呢？关系营销理论的创始人——克利斯汀·格朗鲁斯教授分析说：“从组织和心理角度，只要营销还仅是独立的或孤立的营销或销售部门的职能，取得营销成功的机会就很小”，因为“营销部门与组织的其他部门隔绝，会给其他部门的人员带来灾难性的心理影响，对公司建立和发展市场导向和顾客导向是十分不利的。这样形成的一种组织形式可能会导致其他部门的人对顾客失去兴趣。这种组织试图增强部门合作，真正实现市场导向和协调统一的营销，几乎是不可能的。必须用其他方式组织营销，以使公司有机会实现真正的市场导向。”以下是几种职能部门的组织形式图，通过比较可以看出到底何种形式最适宜市场或顾客导向的公司。图A表示公司的各部门的职能平等，无任何重要之分。坚持这种职能部门划分形式的公司对营销的作用是不太信任的。他们认为，企业的所有职能部门都均衡地影响公司战略目标的实现和消费者需求的满足，绝没有哪种职能会处于更重要的地位。图B表示营销部门属于公司的重要职能部门，产生这种结果的原因是当公司由于本身原因而销售情况不佳，或是整个市场的购买力疲软时造成公司销量不景气，公司经理意识到应该加大营销力度，提高营销部门在公司中的位置。随着公司经营实践的深入，越来越多的公司主管认为营销应该是公司的中心职能，其他部门的任务、职能都应该依据营销中心的活动而开展，于是形成了图C所示的营销中心图，这表示营销部处于公司的中心，营销部规定和指导其他部门的工作。图D体现了以顾客为中心，营销部与其他部门处于平等的关系。这些公司的主管认为公司的全部职能都应围绕使顾客满意这个宗旨而开展工作。很多公司在综合分析图C和D所反映的观点后得出结论，认为营销还是应该在公司诸项职能中占据中心地位，因为公司的生产经营活动要靠营销部门将顾客的需求信息传递过来，并通过营销部门指挥、协调其他部门的行为，向顾客提供有效的服务，于是得出图E所示的营销综合职能图。但是，图A——E所示的职能部门图均不能克服营销部门与其他部门的矛盾关系，很难实现真正的市场导向。现在，一些公司开始采用图F所示的部门职能关系，这种关系体现了市场导向或顾客导向这一中心，去掉了营销部门，只设立营销事物部，其他的部门也都冠以“营销”二字，克服了这些部门人员的心理压力，使他们真正认识到本部门与营销的关系，使他们在工作中注意市场，热爱顾客。只有这样的组织方式，才能使公司全体员工都参与营销，使营销职能在整个组织得以落实和体现出来，使公司各部门成为相互支持、相互配合、相互促进的有机整体。二、营销部门与其他部门的关系表13-1列举了营销部门与其他部门之间在一些主要方面存在的不同观点，以下我们将以此为基础来讨论营销部门与其他部门之间的关系以及它们各自所关注的问题。（一）营销与研究开发部门研究与开发部门常常是由技术专家和普通技术人员组成，他们更追求技术上的领先地位，他们喜欢攻克技术难题，喜欢在宽松的工作环境和充足的预算情况下工作，而对技术的商业性关心较少。而营销人员刚好相反，他们更关心的是产品在市场上的受欢迎程度，以及为此而付出的成本和代价。因此，这两个部门的人经常带着偏见去看待对方的工作，技术人员认为营销人员不懂技术，惟利是图，只会欺骗消费者，而营销人员认为技术人员脱离实际，闭门造车。在技术和营销同时驱动的公司里，研究开发部门应该与营销部门建立紧密联系，为开发出技术领先而又能满足顾客需要的产品而协同工作。公司应该加强这两个部门人员之间的联系，使技术人员懂得只有符合市场需要的产品才是有用的产品，同时使营销人员了解并支持技术人员的工作。为达到这样一个目标，公司可以定期举办研讨会，使双方相互了解和尊重对方；让技术人员和营销人员共同开发一个新项目；让研发部门的人员参与新产品的销售工作，包括制定营销计划、新产品市场推广等营销活动。（二）营销与工程技术部门工程技术部门的职责是寻找设计新产品和生产新产品工艺流程中所需要的实用方法。工程师们对能提高生产效率和扩大规模效益的技术非常感兴趣，他们关心产品的技术品质，希望通过新的生产技术和设备来降低成本，因此，他们希望公司的生产更多采用标准化的零部件和标准化的生产工艺。而营销人员则希望生产出多种型号、多种花样的产品来满足不同顾客的需要。在这种情况下，让那些懂得生产技术的人员在营销部门里任职，使他们懂得市场营销的重要作用，而他们又能很好地与工程技术人员沟通，这样就能使两个部门的人员达成共识。表13-1 营销部门与其他部门的不同观点职能部门其他部门的侧重点营销部门的侧重点研究开发基础研究产品和服务的内在品质产品的功能性特点产品开发产品和服务的认知品质产品的销售性特点工程技术较长的设计前置时间型号较少标准化的元件较短的设计前置时间型号较多定制化元件采购产品线较短标准化的零部件原材料的价格经济性采购批量采购间隔时间较长产品线较长非标准化的零部件原材料的质量及适应性大批量采购根据顾客需要及时采购制造生产准备时间较长生产周期长而型号少型号长时间不变标准化订货装配容易一般质量控制生产准备时间较短生产周期短而型号多型号经常更新定制化订货造型美观和多样化严格质量控制财务严格按原则开支刚性预算成本回收性定价灵活直观方法开支柔性预算市场开拓性定价会计标准化交易报告极少灵活交易和折扣报告很多信贷严格要求客户全面公开财务状况信贷风险小信贷条件严格收款程序严格最低限度的客户信用审查信贷风险适中信贷条件宽松收款程序简便（三）营销与采购部门采购部门的职责是采购适当数量和质（三）营销与采购部门采购部门的职责是采购适当数量和质量的原材料与零部件，寻求一种经济订货批量来降低采购成本和库存成本。所以，采购部门的人员喜欢少品种、大批量的订货。而营销部门偏向于小批量采购，这样可以经常获得花样品种不同的原材料与零部件，甚至有时还希望能根据客户的订单采购原材料与零部件。于是，采购人员经常抱怨营销人员对订购的原材料和零部件提出了过高的要求，提高了采购部门的成本，积压了库存。（四）营销与制造部门制造部门追求的是标准化的生产，在标准的时间内，以比较低的成本生产出标准化的产品。制造部门的人员经常忙于处理生产过程中出现的各种各样的问题，如维修机器，解决劳资纠纷，提高工效。他们认为营销人员对公司的生产政策了解甚少，不能支持制造部门的工作，而营销人员一方面认为生产部门不了解市场行情，不懂得顾客的真正需求，因而常常抱怨制造部门生产能力弱、交货不及时、售后服务差；另一方面，对满足顾客的要求导致生产成本上升的问题却不甚关心。（五）营销与财务部门财务部门的一项主要职责是按标准严格控制支出，他们认为他们最懂得怎样评价各部门的盈利状况以及各项业务活动的支出，而营销部门经常要求在广告、促销活动和销售人员支出方面能给予较宽松的预算，但却不能担保花了这些钱究竟能增加多少销售额。于是财务部门就会怀疑营销部门所作的预算为自己考虑得太多，没有花时间认真研究销售支出与销售额之间的关系，因此财务部门对营销部门要求的支出控制得相当严格。而营销部门则认为财务部门不懂营销，过分保守，钱袋子抓得太紧，结果失去了很多开发市场的机会。（六）营销与其他部门营销部门与会计部门的冲突在于：会计人员认为营销部门不能及时将销售报告提交上来，他们讨厌营销人员与客户达成的特别交易条款，如价格折让、数量折扣等，这样会加大会计工作的难度；而营销部门不喜欢会计部门在分摊成本时，不考虑不同产品应有不同支出的情况而一律平均分摊，他们还希望会计部门提供有关各个销售渠道、各个销售地区、各种订货数量等的销售额与盈利率的特别报告。有很多公司为了吸引更多的顾客，常常设立信贷部门。信贷部门人员给客户提供信贷时，他们最关心的是客户的信用状况，他们不赞同营销人员对谁都做买卖，甚至对那些支付困难的人也做买卖。而营销人员希望信贷部门将信贷标准定得低一些，这样可以争取到更多的客户，增加公司的销售额和盈利。在公司里要避免或减少营销部门和其他部门之间的这些矛盾或冲突，关键是要在全公司树立起营销观念，建立营销导向的组织体系，形成一种全员营销的企业理念，制定科学且行之有效的行为规范。第4节营销控制的原则与程序一、营销控制的原则营销控制的目的是要保证企业的营销活动按照营销计划和要求展开，有效地实现其预定目标。为此，有效的营销控制应遵循一下原则。（一）适时控制原则企业营销活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求营销管理者及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已经非常明断，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟。那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生；或者由于某种企业无力抗拒的原因，偏差的出现不可避免，那么这种认识也可指导企业预先采取措施，消除或遏制偏差产生后可能对企业造成的不利影响。预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业营销状况的预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条警报线，反映营销状况的数据一旦超过这个警戒线，预警系统就会发出警报，提醒营销管理者采取必要的措施防止偏差的产生和扩大。营销质量控制图可以被认为是一个简单的预警系统(见图14－09)。图14－09中，纵轴表示反映营销某方面的质量特征或某项营销工作质量完善程度的数值，横轴表示取值(即进行控制)的时间，中心线CL表示反映质量特征的标准状况，UCL和LCL分别表示上、下警戒线。反映质量特征的数据如果始终分布在CL周围，则表示质量“在控制中”；而一旦超越UCL或LCL，则表示出现了质量问题。在这以前，质量控制人员就应引起警惕，注意质量变化的趋势，并制定或采取必要的纠正措施。（二）适度控制原则适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几个问题。 1、防止控制过多或控制不足控制常给被控制者带来某种不愉快。但是如果缺乏控制则可能导致营销活动的混乱。有效的控制应该既能满足对企业的营销活动监督和检查的需要，又要防止与营销组织成员发生强烈的冲突。适度的控制应能同时体现这两个方面的要求：一方面，要认识到，过多的控制会对营销组织中的人造成伤害，对营销组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响企业的效率；另一方面，也要认识到，过少的控制，会导致营销活动无法有序地进行，也不能保证各部门活动进度和比例的协调，从而造成资源的浪费。控制程度适当与否，要受到许多因素的影响。判断控制程度或频度是否适当的标准，通常要随营销活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化。 2、处理好全面控制与重点控制的关系任何营销组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者的再控制的问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。值得庆幸的是：①并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率；②并不是所有可能发生的偏差都会对营销组织带来相同程度的影响。适度控制就是要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业营销成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。 3、使花费一定费用的控制得到足够的控制收益任何控制都需要一定费用，衡量工作成绩，分析偏差产生的原因，以及为了纠正偏差而采取的措施，都需支付一定的费用；同时，任何控制，由于纠正了营销组织中的营销活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的问题。图14－12说明了控制费用与收益是如何随控制程度而变化的。图14－10中可以看出，控制费用基本上随着控制程度的提高而增加，控制收益的变化则比较复杂。在初始阶段，较小范围和较低程度的控制不足以使营销管理者及时发现和纠正偏差，因此控制费用的需要会高于可能产生的收益。随着控制范围的扩大和控制程度的提高，控制的效率会有所改善，能指导营销管理者采取措施纠正一些重要的偏差，从而使控制收益能逐渐补偿并超过控制费用。图中，控制成本与收益曲线在x1至x2点的变化便反映了这种情况，在E点，控制净收益达到最大。在x2点，控制收益与控制费用曲线再度相交。自此点开始，控制所需的费用重新超过其收益。之所以会出现这种情况，是因为营销组织活动的主要偏差在x2点以前已经解决，这以后的控制只能解决一些次要的、影响不大的问题，因此带来的收益甚小；同时，由于过度的控制会抑制营销组织成员的工作积极性，从而影响劳动生产率和经济效益的提高。从理论上来说，控制程度在与x1和x2相对应的B、C两点之间为适度控制；低于B点，为控制不足；高于C点，为控制过剩。虽然在实践中企业很难确定各种控制的费用与收益之比，但这种分析告诉我们，过多的控制并不总能带来较高的收益，企业应根据营销活动的规模特点和复杂程度来确定控制的范围和频度，建立有效的控制系统。（三）客观控制原则控制工作应该针对企业及其营销的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业营销活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。客观的控制源于对企业营销活动状况及其变化的客观了解和评价。为此，控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业营销在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业营销及其它各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度。（四）弹性控制原则企业在营销过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业营销计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持营销活动的开展，也就是说，应该具有灵活性或弹性。弹性控制通常与控制的标准有关。一般来说，弹性控制要求企业制定弹性的营销计划和弹性的衡量标准。二、营销控制程序营销控制是根据营销计划的要求，制定衡量营销绩效的标准，然后把实际的营销工作结果与预定标准相比较，以确定营销活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保营销资源的有效利用和营销目标的圆满实现。营销控制一般包括八个基本环节的工作，这些基本环节构成了营销控制程序（图14－11）。（一）确定控制对象确定控制对象，即确定对哪些营销活动进行控制。最常见的营销控制的对象包括销售收入、销售成本和销售利润三个方面。其他如市场调查的效果、新产品开发、销售人员的工作效率、广告效果等营销活动也应通过控制加以评价。所以企业可以根据实际情况对控制对象加以选择。在确定控制对象的同时还应确定控制的

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