医药地区经理(DSM)管理培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,医药地区经理,(DSM),管理培训,目标规划的原则,:SMART,Specific&Situational,具体且因地制宜,Measurable&Motivating.,可衡量且具有激励效果,Actionable&Aligned,行动导向且具有一致性,Realistic&Reachable,实际且相互关联,Time-bounded&Trackable,时间导向且可追踪,行为事例重要元素,-STAR,应征者所面对的情况(,Situation),或任务(,Task).,S/T,应征者所采取的行动(,Action).,做了什么？,应征者采取行动后的结果(,Result).,A R,作为一线销售经理的角色,销售经理是确保战略成功的关键因素,连接战略和战术,确保良好的执行,确保医药代表得到适当的辅导,为管理层提供反馈,温而厉，威而不猛，恭而安。,销售经理的职责,一线销售经理的根本职责是：,在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务，,用最少资源带领团队超额完成公司给予指标。,实地,辅导,：,通过,实地观察代表的拜访，基于行为给予辅导反馈的能力,。,合理分配辅导时间，辅导时间达到,60,随访,前按照医药,代表能力模型,，针对每位代表的实际能力水平,设定,连续性,SMART,的,辅导目标,，,制定,阶段性的,辅导计划,.,并应用,CRM/QTQ,和,协访记录等资料做访前准备和,沟通,实地观察,并,记录,代表的拜访,行 为,，不干预代表的拜访。每个拜访结束，能围绕观察，展开基于,事实的辅导反馈,。,一天随访结束时，,总结一天拜访的观察,，运用医药代表能力模型与代表讨论后续行动计划。并在协访当天填写实地辅导报告，内容完整、详实,。,组建,团队,：,招募新人,、,绩效管理,、,招聘,合适人才，通过绩效管理发展高效团队的,能力,能在招聘前按照医药代表工作职责和职位能力要求,准备面试指南,.,招聘时按照面试指南并运用面试技巧招聘到,合适的,人才,能及时处理职位空缺,有效地与人力资源部和上一级经理沟通并得到支持,.,通过有效计划使职位空缺率符合公司要求。,能根据业务计划及医药代表的能力,与代表讨论设定明确的,绩效目标及个人发展计划,持续跟进代表的绩效目标和个人发展计划,，随时提供反馈和辅导,协助代表达成目标及个人发展计划。综合各方反馈，与员工进行在年中,/,年底绩效小结及个人发展小结。,销售经理的职责,一线销售经理的根本职责是在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务,业务计划,管理,：,在,区域内贯穿市场策略，进行业务分析，计划执行和控制的能力,。,建立,地区内所有客户档案并准确定位,。不断推动,SFE,的执行，各项,KPI,均达标,。,根据,现有信息/数据(,如,QTQ,IMS),并积极搜寻竞争对手的信息,分析/发现问题,设定地区业务目标,围绕目标及实际情况合理分配资源,制定相关行动计划,持续跟进,督促检查,最终达成目标,.,通过,定期拜访地区,TOP20,关键客户,了解并满足他们的需求,从而同他们建立持续良好的关系,推动业务,进程,能,捕捉地区市场机会,理解并贯彻公司的市场策略,组织地区推广活动,最大限度地加大区域销售和市场份额。,专业技能和,知识,：,对,相关专业知识和技能的掌握及理解运用能力,具备,相关,疾病,/,治疗,/,医药,/,产品,/,竞争产品的,知识,(,参见相关治疗领域的要求,),具备相关,行业,/,竞争公司,/,政府政策的,知识,（招标、报销、医保、物价等）,与,人力资源部和上一级经理沟通并得到支持,.,通过有效计划使职位空缺率符合公司要求。,具备核心销售,技巧,及时,准确,掌握,公司内部的信息，包括架构,/,政策,/,流程,/,关键人物,.,销售经理的职责,一线销售经理的根本职责是在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务,领导力和,文化,：,影响,和引领团队成员的,能力,理解,并,遵从,亿腾,的,行为准则,。,能,在团队内,传播,亿腾,愿,景，价值观，目标,。,让,整个团队集中精力,完成中短期首要任务,，并培养团队成员的个人责任感,。,在,团队中创造出公开的,彼此,信任的氛围,.,佐力销售经理的三个绩效关键要素,每个代表：,80,个处方客户,10,个有效拜访,一个,科内会,/,月,目的：提高下属,能力,，激发工作,动力,，创造最佳,业绩,每个代表每月至少协防,2,个整天,重点：代表的,心态,、,知识和技巧、客户管理,协访分析和讨论：利用,管理与辅导,手册进行,人员,管理,业务,管理,自我,管理,关键要素之一,-,管理,原则,：温而厉，威而不猛，恭而安,招聘和发展,提高招聘技巧招聘适合佐力的代表,清楚代表优势和弱势，制定阶段性发展目标,绩效管理,按季度设定绩效目标,辅导手册每月回顾,制定区域业务计划,客户管理,是否达到,80,个处方客户,AB,客户数量,客户人均处方量,行政管理,监控费用和报销,管理报告和报告,实施、监控、调整,关键要素之二,-,辅导,面谈,例会,协访,数量？,质量？,关注点？,时机和周期？,内容？,工具？,沟通技能？,价值？,内容？,有效性？,辅导目的：,提高代表能力,激发工作动力,11,区域业务计划制定流程,医院、科室、客户数据分析,发现问题，用事实和数据说话,行动计划,实现计划的措施,以客户为中心的销售,访 前 计 划,Step 1,开场,建立关系,目的:,Why you are there.,利益:,For the customer.,确认:,Encourage,customer to move forward.,Step 2,Step 3,演示,核心信息,简洁,特性利益,探索性问题,量身定做,总结需求-利益,直接成交,有信心,建议行动,确认购买,视觉辅助工具,控制并使客户看到,用自己的语言,保持目光接触,访 后 分 析,处理销售问题,鼓励客户,提出问题,确认问题,提供方案,确认解决,结束,推进,访前计划指导,2.拜访目标,1.研究客户,4.演示重点,3.目的-利益-确认,7.预见两个可能的问题,6.提供相应辅助物,5.准备探索性问题,专业,门诊量/床位数,处方潜力,处方你的产品量,处方竞争产品量,影响力,作为这次拜访的结果,我的客户将,你谈话的内容,联系到客户的需求,在我结束拜访前,我的客户必须相信,什么样的特性与利益,开放式的问题,有逻辑性,确认客户的需求和差距,重刊,第三方证据,病人启动器,对每个问题流畅处理.,访后分析-留住客户,1.是否达到拜访目的？,2.拜访过程中成功之处?,3.销售问题：客户的问题/观点?,4.是否得到具体回答？,5.下次拜访：具体行动/辅助工具。,6.如何增进与客户的关系？,目标选才,Target Selection Interview,销售代表的工作职能,说服能力/推销能力,沟通能力,工作动力,策划与组织能力/工作管理能力,学习能力,分析/评估问题能力,坚持能力,判断/解决问题能力,主动性,给与良好印象,在审阅履历的阶段遭淘汰,在电话会谈阶段遭淘汰,进行深入面谈及模拟测验,第三方背景调查：上级经理、平级、下级,目标选才漏斗,五十个应征者,获得聘用,50,10,4,2,1,资料收集-资料种类,资料种类,工作及教育背景/文凭证书/技能,特别经验,兴趣/期望-与工作动力相配合,搜集行为事例,面谈技巧,模拟测验,优秀的医药代表应该具备的条件,责任心,对销售有激情,沟通能力,诚实正直,承受挫折,学习能力,勤奋,自信,几种招聘方法的优缺点,几种招聘方法的优缺点,几种招聘方法的优缺点,行为事例的收集,运用过往行为事例以澄清资料，预测应征者未来的工作表现,行为事例资料,申请职位,行为事例（,STARs),应征者所面对的情况(,Situation),或任务(,Task).,应征者所采取的行动(,Action).,做了什么？,应征者采取行动后的结果(,Result).,工作动力的配合,指工作的性质及责任、机构的运作模式及价值观，工作的环境及气氛，是否能给与员工个人的满足感。,分析资料,将搜集得来的资料，归纳在相关能力之下；,分析资料的内容；,给每项能力做出评分；,根据每项能力，与其他面谈者进行讨论；,就每项能力，做出共识的评分；,商讨后，做出选拔决定,能力类别,学识和技能,工作动力,行为,能力的元素,名称,：统称某一类别的知识、工作动力或行为；,定义,：诠释各项能力的含义；,行为指标,：把能力的定义具体化，详列怎样的行为能达致能力的要求，（,What),并进一步描述可答指这个标准的工作表现（,How),具体职务,行为事例重要元素,-STAR,应征者所面对的情况(,Situation),或任务(,Task).,S/T,应征者所采取的行动(,Action).,做了什么？,应征者采取行动后的结果(,Result).,A R,假的行为事例,含糊的叙述,主观意见,理论性或不切实际的叙述,不完整的行为事例,应征者在讲述行为事例时只交待部分的资料，,只谈情况和做出的行动却没交待结果,只讲述情况和结果，却粗略的讲述做出的行动,面试要回答下列问题,这个人符合要求吗？,这份工作有助于达到他的目标吗？,此人会全力以赴地工作吗？,什么是你希望的良好工作关系？,申请者会成功地做好这份工作吗？,面 试 技 巧,如何开始面谈,欢迎应征者；,解释面谈的目的；,描述面谈的过程；,解释职位的基本功能；,开始转入审阅背景资料阶段,。,面 试 技 巧,审阅背景资料,教育背景(不要重复履历上已有的资料),研究院 年份 学位/主修 成绩,大学/专上学院年份 学位/主修成绩,中学年份 科目成绩,其他,成绩最好的科目是什么?为什么?,面 试 技 巧,审阅背景资料,工作背景,职位日期,你的主要职责是什么?期间有没有转变?,关于这个职位,你最喜爱的是什么?最讨厌的是什么?,面 试 技 巧,审阅背景资料,这一部分应让应征者集中提供概略性资料,最好能在五至八分,钟内完成这部分.,完成概略资料的部分后,可以继续进入各项能力,的问题部分.例,如,你可以说:,“,现在我想换一个层面,问你一些具体的工作经验;当你叙述这,些情况时,我想你告诉我采取了什么具体行动,结果怎样,好吗?,面试技巧,形象,定义：,行为指标：,给人以比较正面的第一印象。,衣着得体，干净整洁。,引起面试人的注意和尊敬。表,自信而又沉稳大方。,现出一定的成熟度与自信。,倾听。,言语得体有分寸。,成熟度于年龄相符。,关于形象一项面试人无需提问，而在整个面试过程中观察。,面试技巧,应聘的原因,调查应聘工作的原因,让你清楚知道对方的期望,主要的问题应围绕:,为何希望获得此职,认为自己的贡献是什么?,吸引他应聘兴趣的是什么?,有何抱负,希望获得怎样的成就?,答案可以透露很多资料,显示哪些人曾仔细想过为何应聘,哪些人没,有.答案也透露了应聘者的期望与职位实际可以提供的有多大差别,面 试 技 巧,分析/评估问题的能力,定义:行为指标:,根据相关讯息确认关键,发掘问题或机会,议题与关系;收集所有相关资讯,根据不同资讯,归纳比较 认清潜在问题,确认因果关系 认清因果关系,问题:,1、请谈谈在你的上级和其他同时发现之前提出问题的经历,2、请谈谈过去半年之内你所面临的最大的问题,你市如何处理的?,3、请谈谈你自己在最近三五年认定的发展方向,你是如何决定自己,的发展方向的?,面 试 技 巧,坚持度/韧性,定义:行为指标:,不达预定目标绝不轻言,克服障碍,达成目标,.,更改行动计划.不断努力,迎合目标,坚持负责到底,知道何时歇手,问题:,1、,请你谈谈所花费时间、精力最多的一次销售(或其他),2、有时我们向上级提出很好的建议,而他(她)却没有采纳.请讲讲此,类经验.你是如何处理的呢?,3、,你能谈谈你用尽心思,但仍然失败的例子吗?你是如何最终决定放弃的?,面试技巧,工作动力与工作特点的配合程度,定义：,工作动力与工作特点的配合程度是指工作的性质和责任、机构的运,作模式和价值观、工作环境和氛围，是否能给予员工个人满足感。,简而言之，是指工作本身，与个人满足感的配合。,问题：,1、你认为在 的工作氛围如何？为什么？,2、因工作的需要，你需要经常出差（加班),你怎么想?,3、请讲讲对于在工作中需与许多人交往的情况.你是否对此感到满意?为什么?,面试技巧,说服力/销售力/沟通能力,定义:行为指标:,善于人际和沟通技巧，使其构,确定客户的需求和决策的关键。,想、计划、活动或产品获得肯,选择恰当的手法。,定与接收。,明确产品或服务如何满足客户的需要,了解被拒绝的原因，作恰当的回答,了解客户的顾虑,切实采取有利的行动,谈话前后连续性，逻辑清晰,正确用语，表达简明扼要,问题：,1、谈谈你如何使产品在激烈的竞争中脱颖而出（请讲述一个实例？,2、谈谈你周围的人对你的评价。,3、我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？,面试技巧,学习能力,定义：行为指标：,短时间内即能将变化多端的相关,勇于发问，以获得新知。,信息资料运用到工作当中。阅览相关的资讯.,善于观察,以增加技能.,勤于练习,以熟练技能.,很快便懂得运用新知和技能.,问题:,1、请讲述一个你掌握一门技巧的实例.(花费了多长时间掌握?),2、进入新的领域,你总会有许多新的东西要学,谈谈你在期间,哪,些东西掌握得快一些,哪些慢一些?,3、即使受过职业训练,有时我们还是无法全了解某个新产品、服务,或程序。谈谈此类经验。,面试技巧,诚实度/可信性,定义：行为指标：,诚实可靠，所提供的情况完全,了解做人的重要原则。,属实。,明确自己的实际情况。,回答问题直接、明确。,对于不利的因素勇于承认。,主要从所提出其他部分的问题和实际情况的吻合程度来判断本人的,诚实度。,参考问题：,1、谈谈你的优点和缺点。,2、请你讲述一件你很有成就感的事例,3、你是否有曾经不得不撒谎的情况,。,面试技巧,身体状况和精力水平,定义：,身体健康,能适应不同的环境和压力.精力充沛,能不断接受挫折.,保持旺盛的工作热情。,身体状况和精力水平一项面试人可在整个过程中观察，并需要在体检确认后才能得出结论。,参考问题：,1、你在上学期间参加运动会吗？成绩如何？,2、你在业余时间喜欢从事哪些活动？,面试技巧,行为归类练习,在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动,力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在用表示正面事例，,表示负面事例。,面试技巧,行为归类练习,在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动,力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在用表示正面事例，,表示负面事例。,面试技巧,行为归类练习,在本练习中，有学习能力、计划组织能力、分析判断能力和工作动,力的配合等四项能力，请判断其能力，然后在用表示正面事例，,表示负面事例。,面试技巧,跟进问题,很多时候在面谈时要,提出跟进问题,，才可获得完整的资料，或,须问几个跟进问题才,可取得足够的行为事例,，在某项能力下评分。,跟进问题有助深入探讨应征者的工作经验，提供所需的资料，,同时给予应征者机会,进一步显示他在某方面的能力。,因此，跟进是一项重要的面谈技巧。,面试技巧,三类问题,跟进问题可分三类：,行为事例的问题；,理论性的问题；,引导性的问题；,这三类问题中，,只有行为事例的问题可助你取得所需资料：哪,就是应征者行为的完整例子。,理论性的问题只会获取理论、意见或,者一般的行为.引导性问题则让应征者根据你期望得到的答案作答.,这两类问题只会浪费你和应征者的时间。,面试技巧,理论性的问题,理论性的问题主要询问应征者的理论和意见,对一个题目或情况的看法,或者它们怎样做,而不是在具体情况下做了什么.以下图表说明理论性的问题,和行为事例问题的分别.,首两项空泛问题已经改为具体的问题,请把其余两,空泛问题也改为具体的问题.,面试技巧,引导性问题,引导性问题促使应征者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗示,了一个正确回应，鼓励应征者作出那种回应。,下面的表说明引导性问题与行为事例问题的分别。,首两项引导性问题已改成,具体的问题,.,请把其余两项引导性问题也改为具体的问题,。,引导性问题,行为事例的问题,我作为小组的组长,一定很感满足吧?,你作为小组的组长,最喜欢/最讨厌的是,哪些工作?,你决定接受减少薪金而不愿调往外地工,作,是你最难作出从决定吗?,今年内你最难作出的决定是什么?,看来你是成功地取得了那宗生意了?,那么,当你发现这人不守规则,你是就此,罢手,还是向经理报告?,全面介绍这份工作,特定的工作任务,组织结构,培训和发展,可能职业途径,薪水和福利,公司氛围,提供机会给候选人提问,结束面试,确保资料清楚完整,重温笔记，看是否还有未弄清楚的问题,可提出总结性的问题，例如：,为什么你认为自己适合这个职位？,你认为自己应聘这个职位比其他人的优势在哪里？,如果能进入杨森，你将会惠氏作出何贡献？,介绍,关于,亿腾,公司,和应聘职位的基本情况,介绍情况并观察应聘人的反应,请应聘人提出问题（记录下来）,结束面试,解释随后的选拔程序,向应聘人致谢,根据最后的情况仔细填写总结，并作出结论,选择符合要求的最佳候选人,用标准比较每一位候选人,给每个候选人评分,选择最高分的候选人,检查推荐信,为什么?候选人的危险,改变工作历史,掩盖,窜改,怎样核实,信函,面谈,电话,协同拜访,57,高绩效辅导,Highly effective managers criteria,高效率经理人的标准,Consistently exceed sales goals.,持续地超越销售目标,Successfully manage people(promote more representatives and have lower turnover),成功的人员管理（更多的专员得到提升，较低的人员流动）,Help a high proportion of their representatives meet or exceed sales goal,帮助团队中每个成员达成或超越销售指标,Highly effective managers balance coaching and administrative duties,高效的经理人,-,平衡教导和行政事务等,40,13,16,31%,53%,24%,14%,9%,Average manager,Highly effective manager,Balancing coaching and administration,平衡教导和行政工作,Highly effective manager:,高效经理人：,Focus on rep,s development during field visits.,在实地随访中关注代表的能力发展,Do not just rely on field visits to meet all coaching needs.,不仅仅依靠实地随访来实现教导,Address performance problem aggressively,敢于采取措施，应对绩效问题,Attributes of highly effective managers,高效经理人的特征,Highly effective vs.average managers,District owner,地区的主人,Representative,developer,发展代表,Broad,广泛的,Administrator,地区管理者,Representative,monitor,监控,代表,Narrow,有限的,Coaching support,教导支持,Personal job description,个人工作描述,Perceived role,认知的角色,Highly effective managers,高效经理人,Average managers,一般经理人,62,辅导就是教练,63,辅导前题：,“,人人都梦想成功,你的工作就是尽你所能地帮助他人。,”,“,只有他人成功了，你才能成功。,”,Ferdinand Fournies,Coaching for Improved Work Performance,2000,辅导者是通过员工完成工作。,1,你对下属的需要，超过了他们对你的需要。,2,3,你的业绩表现是基于你下属的所作所为，,而不是你去完成他们的工作。,厘清辅导的定义、前题和目的；,理解辅导的理论基础和类型；,成功型辅导/改进型辅导/管理不良绩效,掌握辅导循环；,辅导前，明确需求,辅导中，使用四步辅导对谈法“,GROW”；,沟通辅导目标/推导行为后果/讨论行动方案/决定实施计划,辅导后，提供支持,实地辅导；,辅导与反馈、授权,64,课程目标：,GROW,Model,G,oals,目标,-,what is the goal?,目标,是什么,？,达成共识具体目标，设定今天的目标，设定长期目标,R,eality,真实,-,what is the current situation?,目前,实际情况,是什么,？,邀请他先自评，给予一个具体事例的反馈，避免假设的事例，不谈不相干的事例,O,ptions,选项,-what are the options?,目前,选项,是什么？,覆盖全部选择范围，邀请他先给予建议，小心给予引导式建议，并确保被采纳,W,rap up,总结,-,what action,will,be taken,？,采取什么,行动方案,做出承诺的行动，确定可能阻碍，每一步需要细致，给予支持,66,什么是辅导？,辅导是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个人发挥最大潜力，从而实现绩效目标。,辅导通过一种对话进行。,辅导对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对话内容，以增进销售代表短期和/或长期的成长发展。,67,辅导不是,咨询,榜样,培训,导师,辅导不同于：,辅导的目的,提高认识度,鼓励承担责任,帮助改进技巧,68,辅导的类型,成功型辅导辅导员工，在新的或富有挑战的工作情况下获得成功,改进型辅导针对,“,绩效差距,”,或不良工作习惯，引导员工提高改进,管理不良绩效解决持续发生的，绩效或工作习惯问题，或者严重的错误行为,69,70,提供支持（辅导后）,鼓励承担责任,提供资源,清除障碍,进行辅导（辅导中）,及时反馈,辅导对谈四步法,授权,管理不良绩效,辅导循环,明确需求（辅导前）,设定绩效目标,诊断现状,（观察绩效行为/评估结果）,制定辅导计划,辅导流程图,71,辅导前,辅导后,辅导中,达成一致,管理不良绩效,处理棘手情况,目标设定,认可/奖励,成功型辅导对谈,改进型辅导对谈,授权,跟进实施,不能达成一致,反馈,诊断现状,达到/超越标准,达不到绩效标准,达到绩效要求,未达到绩效要求,Coaching Model,2,Observe,Listen,Diagnose,3,Analyze,Feedback,1,Plan,Prepare,Analyze,4,Determine,Next Step,Follow Up,COACHING,MODEL,辅导前准备,明确辅导需求,设定绩效目标,SMART,原则,明确绩效行为标准,与员工达成一致,诊断和分析现状,观察员工的绩效行为,评估结果和影响,准备辅导方案计划,73,目标设定,两类目标,终极目标（,End Goal）,培育热情和动力,绩效目标（,Performance Goal）,强化进步和坚持力,74,绩效目标的三种类型,计划性目标,在日常工作中最常用的，清晰而明确，有数字的衡量标准,包含：要做什么、何时做、怎么做,指导性目标,相对是长期的、指导性的，由高级管理层给于方向，而执行者可以根据具体情况进行调整,只包含：要做什么,过渡性目标,当情况不明朗时，或者情况变化超出员工的控制范围时，过渡性目标可以维持日常工作运转、保持工作动力,直至新的、清晰的目标出现,75,判断目标类型,三季度在粤东地区使派瑞松销量增长30,区域调整完成之前，请正常拜访自己的客户并执行七月份的市场计划,我们要强调执行、执行、执行,下一步的工作重点是健全二级分销网络,到今年年底，,Lipo,增加100家医院进药,新价格正式公布之前，请按原价销售,76,判断目标类型行政,三季度完成,SAP,系统的所有数据输入和维护,公司的部门调整完成之前，请正常完成日常工作并执行七月份的市场计划,我们要强调执行、执行、执行,下一步的工作重点是健全内部信息传递渠道,到今年年底，将部门预算控制在95,新价格正式公布之前，请按原价销售,77,78,你与销售代表/专员,沟通过你的期望吗？,代表/专员清楚他/她的目标吗？,让员工参与制定目标,自上而下的目标,确保清楚和理解,基本不需要参与,自下而上的目标,员工、主管、经理、其他部门和客户,提供全方面信息和不同观点,使大家接受和支持,79,诊断现状,观察员工的绩效行为,通过协同拜访/他人反馈/报告分析，获得直接和间接资料,把观察到的行为与所设立的标准绩效行为相比较，找出绩效差距,根据相关事实进行诊断,评估结果和影响,评估实际行为对销售的影响,，,而不是个人喜好或意图,准备辅导计划,80,81,你与销售代表/专员,协同拜访客户的时间是多少？,82,诊断现状,你有一位新专员，刘全。你没有按时收到他下周的工作计划（按规定每周五交）。在采取行动之前，你想先诊断可能的情：,以下哪项更合适？,为什么刘全把按时交计划不当回事?,为什么刘全没有按时递交计划？,为什么我没有按时收到刘全的计划?,是什么决定绩效表现？,能力,代表/专员是否具备必要的技能来完成岗位工作？,动力,代表/,专员是否有意愿完成岗位工作？,机会,代表/,专员是否有机会/资源来完成岗位工作？,83,动力,机会,能力,进行辅导,及时反馈,激励的反馈,改进的反馈,进行辅导对谈,成功型辅导对谈,改进型辅导对谈,管理不良绩效,84,辅导和反馈,85,反馈,辅导,即时的,有事前计划的,针对偶发行为,针对多次行为,有影响的,对销售影响大的,部分的,全面的,随时观察到的,通过分析的,反馈解决员工偶然出现的、轻微的、达不到标准的工作行为,工作中的反馈：,“,What”,和“,Why”,反馈,激励的反馈,“,What”、“What”,和“,Why”,反馈,改进的反馈,86,私下进行（选择适宜的时间）,描述性的（对事不对人；重点在能够改进的行为）,具体的（具体的行为/行动，不要太笼统）,针对的（每次1点要改进的绩效行为）,及时的（尽可能在当时情况下给出反馈）,平衡的（激励的/改进的）,87,有效的反馈应是：,工作中给反馈的方式：,88,激励型的反馈,改进型的反馈,激励型的反馈,89,信任和真诚,双向沟通,积极聆听,用具体的例子来说明期望的行为,双方达成一致/求同存异,有效的反馈需要：,工作中反馈的作用,：,90,在工作时给与部分反馈,在工作时没有反馈,在工作时给与有效反馈,技巧获得显著改善,技巧并无显著改善,时间,91,辅导的实施方式之：,四步辅导对谈法,四步辅导对谈法,92,沟通辅导目标,推导行为后果,讨论行动方案,确定实施计划,第一步,“,沟通辅导目标,”,与员工沟通本次辅导的目标，就,绩效差距,达成共识,93,要点：,说明辅导对谈的原因,交换彼此掌握的情况,确认相互理解,回顾设立的,绩效目标,和,标准绩效行为,，找出,绩效差距,用员工可以理解的方式描述绩效行为（举例说明）,就,绩效差距,达成共识,第一步可以使用的问题,问题：,发生了什么情况？,是什么导致了问题出现？,当初我们的目标/共识是什么？,你的看法是什么呢？,能谈谈为什么吗？,还有什么情况？我们还需要了解什么？,94,95,第二步,“,推导行为后果,”,让员工说明可能导致的，积极的/消极的,后果,，双方达成共识,要点：,让员工总结绩效差距,让员工来说明积极的/消极的,后果,（包括对客户、公司和个人）,行为持续会导致负面结果,行为改进会带来积极结果,充分交换意见，达成共识,第二步可以使用的问题,问题：,这种行为/情况持续下去：,对客户有什么影响？客户会怎么想？,对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？,对你个人会有什么影响？老板会怎么想？,这么做会对销售有什么影响？,行为/情况改善了：,对客户有什么影响？客户会怎么想？,对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？,对你个人会有什么影响？老板会怎么想？,这么做会对销售有什么影响？,96,97,Asking,rather than,telling,Listening,rather than,speaking,Empowering,rather than,directing,辅导就象,使用渐进式的提问技巧,98,开放式问题,封闭式问题,澄清信息,达成共识,围 绕 辅 导 目 标 设 问,交换意见,要点：,使用“头脑风暴”和创新思维的方法，讨论所有可能的行动方案和机会,讨论各种行动方案的细节,明确各方案所需要的资源,灵活应变,注意不要限制讨论和过早否决员工的想法,只讨论,可能性,，不讨论,可行性,99,第三步“讨论行动方案,”,基于前两步的讨论结果讨论，探讨下一步可能采用的各种,行动方案,第三步可以使用的问题,问题：,你已经试过了什么方法？,其他人是怎么做的？,还有其他方法吗？,谁还能提供帮助？,有没有其他的选择/问题了？,100,101,第四步,“,确定实施计划,”,决定实施的方案，并就时间、资源、跟进的频率和方法达成共识,要点,评估方案，找出双方都能接受并能获得最大回报的方案,制定行动计划(,SMART),约定开始实施的时间、双方的责任、跟进的频率等,要求员工总结下一步行动,表达对员工完成下一步的行动具有信心,第四步可以使用的问题,问题：,通过刚才的讨论，你准备怎么做？从何时开始？,这样做可以帮助你达到目标吗？,让我们讨论一下详细的计划吧？,你还需要我做什么？有什么可以帮你的？,你觉得，我们什么时候、以什么方式、每隔多长时间跟进合适？,还有其他需要考虑的情况吗？,102,103,运用人际技巧,个人影响力,遵循问题解决步骤,运用解决冲突的技巧,求同存异,让其他人/部门参与,解决棘手情况,防患于未然,解决棘手情况,104,结果金字塔,经验能够加强信念,信念驱策行动,行动产生结果,经验,信念,行动,结果,辅导员工迈向成功,成功型辅导,105,成功型辅导的情形,承担新的职责、接受新的目标或挑战,学习一种新的技巧、任务或工作,处于新的、不断变化或困难的处境中,工作中出现新的伙伴，或其他相关的新人时,106,成功型辅导,VS,改进型辅导,107,成功型辅导,改进型辅导,针对未来的行为,针对过去或现在的行为,具有前瞻性,具有现实性,预想的、可能的困难,观察到绩效差距,通常对有经验、有潜力的员工,通常对新员工或其他员工,主动的,反应式的,主管或员工发起、员工主导,主管发起、主管或员工主导,需要授权,需要跟进,成功型辅导对谈,四步辅导对谈中，每一步的重点,沟通辅导目标：讨论可能遇到的挑战,推导行为后果：以推导正向后果为主,讨论行动方案：首先考虑员工的方案,确定实施计划：以移除障碍为主,充分和适当授权,108,成功型辅导可以使用的问题,问题：,你认为将会遇到什么样的问题？,还有其他需要考虑的因素吗？,谁能为此提供帮助？,你的想法/解决方案是什么？,下一步有何打算？,还需要我做什么？,109,110,辅导与授权,哪些工作不能授权？,人力资源方面,地区发展规划和长期目标,敏感问题,接力赛,111,授权的步骤,明确任务和目的,约定标准和责权,给于支持和承诺,112,请,HR,参与，并动用适用的纪律处罚。,否,是,是,是,是,代表是否愿意改变？,是,辅导,代表是否明白不运用这些技能的可能后果？,否,解释/辅导,代表是否知道对他/她的期望？,否,告知期望目标,代表是否具备必要的工作技能？,否,培训,代表是否能在工作中运用这些技能？,否,辅导,管理不良绩效,113,成功型辅导,改进型辅导,管理不良绩效,辅导的比重,辅导后的跟进,跟进中主管的职责,提供资源,而不是代替责任,清除障碍,而不是袖手旁观,定期跟进,而不是怀疑监督,如需要，调整下一步行动,114,帮助行动计划的实施，并确保达到最终结果,115,提供支持（辅导后）,鼓励承担责任,提供资源,清除障碍,进行辅导（辅导中）,及时反馈,辅导对谈四步法,授权,管理不良绩效,辅导循环,明确需求（辅导前）,设定绩效目标,诊断现状,（观察绩效行为/评估结果）,制定辅导计划,116,协访记录/协访准备清单,实践应用,实地辅导,使用协访表,使用实地协访清单,高绩效辅导实践,辅导什么？,绩效行为而不是动机,具体细节而不是泛泛而谈,对销售有影响的问题,每次一事,117,118,为什么要辅导？,行为持续会导致负面结果,对客户、公司、团队及个人,行为改进会带来积极结果,对客户、公司、团队及个人,119,何时辅导？,当目标确定时,当紧急情况发生时,越早越好,贯穿于日常工作中,120,10,需要改进,60,良好,20,优秀,10,杰出,员工绩效表现正态分布图,2,结果,3,潜力,4,有效性,5,结果目标,6,过程目标,7,资源配置,8,行动计划,9,监控,1,面对医药挑战的辅导和评估面谈（实战模拟）,我现在何方?,=,分析,我意欲何往?,=,目标,我如何到达?,=,执行,我做得如何?,=,监控,现状,=,R.E.P.Grid,有效辅导沟通图解,5、总结跟进,4、达成共识,3、发展建议,2、交换资料,1、开始讨论,KP1:,维护自尊，加强自信,KP2:,仔细聆听，善意回应,KP3:,寻求帮助，鼓励参与,确认相互理解,作出程序建议,满足辅导对象的“实际需求”和“个人需求”,放,video,-,2-IG-Open to Develop,有效沟通技巧和辅导,KP1:,维护自尊，增强自信,KP2:,仔细聆听，善意回应,KP3:,谋求协助，请求参与,1,开始辅导,5,跟进,3,行动方案,4,获得承诺,2,反馈和提问,确认相互理解,作出程序建议,Coaching Standard Operating Procedure,目的,针对个,SR,的特性差异，个别训练,SR,产品知识与,Selling Skill，,以符合业务需求。,透过实际市场的运作，可辅导,SR,建立正确的销售方法，以达人员专业化目标,帮助管理人员掌握市场动态与变化，提早反应给公司，以制定对策,确定,SR,是否根据公司策略来制定行动计划和执行力度,原则,Coaching,主要目的为教练、实地了解状况，而非监视,124,Coaching Standard Operating Procedure,时间安排,一线主管/二线主管应将每月工作日，安排60%的时间,Coaching,所有的,SR,都需要主管,Coaching Level I=,最优秀，,Level II=,一般,Level III=,需协访时间分配原则,Level III,的天数=2倍,Level II,的天数=4倍的,Level I,的天数,以安排日期，尽量勿因其他理由取消，以落实计划,不强迫,SR,变更当日行程,管理人员以身作则，不要中途离开，若有必要可开始时即告知,SR,将离开时间及理由,新人最好连续二天效果好,勿引其它理由取消,今日事未毕前，不要离开（一天为单位）,事前告知可能离开时间,125,Coaching Standard Operating Procedure,流程,一、时间分配计划,一线管理/二线管理分析下属,SR,业务状况与表现，参考,QTQ,、代表分类评估确认,SR,需求,一线主管/二线主管根据,QTQ Form,与每周五收到,SR Weekly Plan,后，将确实,Field coaching,排入一线主管/二线主管,Weekly Plan,一线主管于每周五将个人,Weekly Plan,交二线主管,管理人员于周五时告知所属,SR,本周,Coaching,对象/时间/目的（可帮助管理人员思考为何去辅导？辅导后欲达到何种目的？）,若辅导计划中，有,SR,的新增或离退，得立即就所属人员做整体考量重新调整计划，但需知会上级主管。,126,Coachin