系统集成项目管理工程师软考最管用的小抄.doc

三、 项目范围管理
※ 范围说明书内容：假定约束可交付物目标边界⑥产品范围描述 验收标准※ 范围管理的基本内容:①确定项目的需求 ②定义规划项目的范围 ③范围管理的实施 ④范围变更控制管理 ⑤范围核实
※ 的主要作用：①防止应该做工作被遗漏掉,也防止镀金 ②方便项目团队的沟通,项目成员找到自己负责的部分在整个项目中的位置 ③防止不必要的变更 ④提供一个基本资源估算依据 ⑤帮助获取团队认同和创建团
※ 应对措施:①清晰定义,并根据定义对工作进行分解,制定 ②对项目进行合理估算,对工作量有量化的把握 ③对项目范围进行有效的控制 ④重新定义项目范围必须得到高层和客户确认 ⑤进行沟通管理,协调多个项目干系人之间的矛盾

四、 项目进度管理
※ 影响进度的主要因素：人,材料,设备,技术,方法,资金,环境,错误估计现实特点和条件,盲目工期目标,计划方面不足,项目参与者失误,不可预见的事件发生
※ 保证项目能满足进度要求：①项目计划的贯彻 ②调试工作 ③抓关键活动进度 ④保证资源及时供应 ⑤加强组织管理工作 ⑥加强进度控制工作
※ 保证项目进度的方法：①投入更多的资源以加速活动进程 ②指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作 ③减小活动范围或降低活动要求 ④通过改进技术和方法提高生产效率 ⑤在不增加费用的前提下，用效率高的人替换效率低的人员 ⑥定期举行项目会议
※ 监督和跟踪项目进度步骤：①细化,基于和工时估算制订活动网络图,制定项目工作计划 ②建立项目工作监督和测量机制 ③确定项目里程碑,并建立有效评审机制 ④对项目中发现的问题,及时采取纠正和预防措施,并进行有效变更管理 ⑤使用有效的项目管理工具,提升项目管理的工作效率

※ 范围管理可能的问题:①隐性需求,精确范围定义 ②有效范围管理,造成二次变更 ③范围控制不足 ④没有和客户进行需求确认
※ 项目启动阶段的范围管理方法：①分阶段实施的实施策略 ②组建项目组织结构 ③充分的需求分析调研,编制用户需求说明书
※ 分解工作结构（）应把握的原则：①在各层上保持完整性,避免遗漏必要的组成部分 ②一个只能从属某个,避免 ③相同层次相同性质 ④应能分开不同的责任者和工作内容 ⑤进行计划和控制管理的需要 ⑥可比性,是可管理,可定量检查的 ⑦包括项目管理工作,包括分包出去的工作 ⑧最低层次的工作包

※ 监督和控制项目的方法：①专家判断②项目管理信息系统 ③挣值管理 ④项目管理方法论
※ 进度变更的控制：①判断项目进度的当前状态 ②查明进度是否已经发生变化③对造成进度变更的因素施加影响 ④在实际变更出现时对其进行管理
※ 制定进度计划所采用的技术和工具：①进度网络分析 ②压缩 ③模型 ④路线法 ⑤链法 ⑥假情分析⑦ 资源平衡 ⑧项管软⑨日历⑩时间提前滞后量
※ 进度控制的主要技术和工具①进度报告 ②压缩 ③变更控制系统 ④比较横道 ⑤制定进度工具 ⑥资源平衡 ⑦绩效衡量 ⑧项管软件 ⑨假设情景分析 ⑩偏差分析
※ 加快进度,压缩工期的方法：①赶工 ②快速跟进 ③增加优质资源 ④提高资源利用率 ⑤外包和缩小项目范围

二、整体管理
※ 如何做好整体管理：①企业级项管体和工作规范 ②培学项管知识 ③经验总结,各项计划 ④整体管理 ⑤加强变管与控制 ⑥可交付物 ⑦可行性分析 ⑧项目章程
※ 项目整体实施过程中经常出现问题：①未及时递交绩效报告给客户，客户对项目进展及质量情况不了解 ②未让客户及时对阶段交付成果签字确认
③由于没有售后服务承诺,客户担心没有后续的保证 ④合作气氛不良,客户有抵触情绪,双方缺乏信任感
※ 解决问题措施：①验收标准达成共识②步骤方法③客户确认 ④服务承诺
※ 编制项目计划所的基本原则： ①目标的统一管理②方案③过程④计划⑤人力资源⑥各干系人的参与⑦逐步精确⑧技术工作与管理工作的统一协调
※ 建设方项目论证的主要内容：①技术评价 ②国民经济 ③财务 ④不确定性和风险 ⑤运行环境 ⑥环境影响 ⑦社会影响 ⑧综合
※ 承建方项目论证的主要内容：①人力及其他资源配置能力 ②技术 ③财务 ④风险 ⑤其他投标者情况分析
※ 项目章程内容：①项干需求 ②业务需要或产品需求 ③目的 ④项干影响 ⑤任命项经并授权⑥里程碑进度计划⑦组织职能⑧组织的、环境的和外部的约束 ⑨假设 ⑩论证项目业务的方案、投资回报率 ⑾.概要预算

十二、收尾管理
1.验收工作包括如下步骤：①系统测试 ②系统的试运行 ③系统文档验收 ④项目的最终验收报告
2.项目总结的主要意义如下：①了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况 ②了解出现的问题并进行改进措施总结 ③了解项目全过程中出现值得吸取的经验并总结 ④对总结后的文档进行讨论,通过后存入公司的知识库,从而纳入企业的过程资产
3.一般的项目总结会讨论如下内容：①项目绩效 ②技术绩效 ③成本绩效 ④进度计划绩效 ⑤项目的沟通 ⑥识别问题和解决问题 ⑦意见和建议
4.对于系统集成项目,所涉及的文档包括：①系统集成项目介绍②系统集成项目最终报告③信息系统说明手册④信息系统维护手册 ⑤软硬件产品说明书,质量保证书等

六、 项目质量管理
※ 项目质量管理过程：①确定质量标准 ②对项目实施进行质量控制 ③将实际与标准对照 ④纠偏纠错
※ 四个核心特征：①全员参加的质量管理 ②全过程③全面方法.④全面结果
※ 质量管理可能遇到的问题：①没制定可行质量管理计划并积极实施 ②没全面质量管理进展情况报告 ③沟通方式单一,易误导用户,致用户不必要担心
※ 项目中实施质量保证的方法：①制定质量标准 ②制定质量控制流程 ③建立质量保证体系 ④提出质量保证所采用的方法和技术
※ 提高信息系统项目质量措施：①强有力②组织级项管体③组织级质管体④项目级激励制度⑤理解质量成本⑥提高文档质量⑦发展遵从成熟度模型
※ 信息系统项目管理的质量保证主要作用：①保证质量重要环节 ②项质管重要环节③持续质量改进基础方法④为项干质量信任⑤与质量控制跟踪保证
※ 质量控制的工具和技术：①测试 ②检查 ③统计抽样 ④6ơ ⑤老七（因直流检控散排） ⑥新七（相亲活动，优先矩阵过程树）

十一、变更管理
※ 变更的常见原因：①产品范围定义的过失和疏忽 ②项目范围定义的过失和疏忽 ③增值变更 ④应对风险的紧急或回避计划 ⑤项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整 ⑥外部事件
※ 变更的流程： ①申请 ②初审 ③论证 ④决策 ⑤实施 ⑥监控 ⑦评估 ⑧是否已经纳入轨道 ⑨存档
※ 有可能出现的问题：①对用户要求未进行记录 ②对变更请求未进行足够分析,没有获得批准 ③在修改过程中没有注意进行版本管理 ④修改完成后未进行验证 ⑤修改的内容未和项目干系人进行沟通
※ 导致的后果：①历史无法追溯,并导致对工作产物的整体变化情况失去把握 ②导致后期变更工作的失误 ③无法进行复原,对组织财富和经验的积累也是不利的 ④是否正确实现 ⑤出现不一致之处

※ 质量控制过程基本步骤：①选择对象②确定标准目标③实施计划,保证措施④计划进行⑤跟踪监测,检查,结果与计划标准比较⑥发现分析偏差⑦采取相应对策
※ 文档在信息系统项目中的作用： ①桥梁和沟通作用 ②明确项目干系人的责任 ③便于对系统进行理解④进行质量管理
※ 质量管理计划一般包括的内容：①政策②目标③管理活动a.责任与人员分工b.程序与过程c.控制方法,工具,重点d.组织结构e.管理所需资源 f.验收标准
※ 制定质量管理计划的工具和技术：①实验设计 ②质量成本分析③质量功能展开 ④基准比较 ⑤流程图 ⑥过程决策程序图法 ⑦效益/成本分析
※ 质量保证的工具和技术：①项目质量管理通用方法 ②项目质量审计 ③过程分析
※ 质量保证与质量控制的区别:保:针对过程改进和审计,强调过程改进和信心保证。控:按照质量要求,检查具体可交付成果质量，强调具体可交付成果。

※ 变更管理原则：①基准管理 ②建立变更控制流程 ③完整体现变更的影响 ④明确组织分工 ⑤妥善保存变更产生的相关文档
※ 在需求不明情况下签订合同,变更的随意性,导致项目失败：①在项目功能和标准不明确的时候签订合同,为后来的项目变更埋下了隐患 ②没有建立项目变更管理制度 ③变更请求没有经过评估,没有评估产生的费用和技术需求,也没有签字确认 ④变更实施时没有考虑对系统其他功能的影响,也没有考虑能否实现 ⑤变更后没有进行验证 ⑥没有对变更后的内容进行存档,也没有通知给相关的项目干系人
※ 变更管理活动包括:①识别可能发生的变更 ②管理已识别的变更 ③维持基线的完整 ④根据已批准的变更,协调整个上项目内的变更 ⑤基于质量报告,控制项目质量使其符合标准 ⑥维护项目产品及相关文档的信息库

※ 如何做好整体管理：①企业级项管体和工作规范②培学项管知识③经验总结,各项计划④整体管理⑤加强变管与控制⑥可交付⑦可行性分析⑧项章
※ 项目整体实施过程中经常出现问题：①未及时递交绩效报告给客户，客户对项目进展及质量情况不了解 ②未让客户及时对阶段交付成果签字确认
③由于没有售后服务承诺,客户担心没有后续的保证 ④合作气氛不良,客户有抵触情绪,双方缺乏信任感
※ 解决问题措施：①验收标准达成共识②步骤方法③客户确认 ④服务承诺
※ 编制项目计划所的基本原则： ①目标的统一管理②方案③过程④计划⑤人力资源⑥各干系人的参与 ⑦逐步精确⑧技术工作与管理工作的统一协调
※ 制定计划通常存在的问题：①不一个人制定,项目组参与 ②缺分计划 ③方法不合理 ④评审和审批环节 ⑤没处理好内外部因素,缺乏有效应对措施
※ 项目管理计划内容：①背景 ②预算 ③总技解方案 ④进度计划 ⑤沟通管理计划 ⑥项目管理团队和项目实施小组人员 ⑦用于完成这些过程的工具和技术的描述 ⑧选择项目生命周期和相关的项目阶段 ⑨项目最终目标和阶段性目标 ⑩变更流程和变更控制委员会 ⑾对于内容范围时间关键管理评审
分计划：质量范围 人力沟通 采购风险 过程改进
※ 编制项目计划的大致过程：①明确目标 ②成立初步项目团队 ③工作准备与信息收集 ④依据标准,模版编写初步的概要项目计划 ⑤编写分计划 ⑥把分计划纳入项目计划,进行综合平衡,优化 ⑦项目经理负责编写项目计划 ⑧评审与批准项目计划 ⑨获得批准后的项目计划就成了项目的基准计划

九、 项目合同管理
※ 合同管理可能会出现的问题：①合同没有订好,没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款 ②甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理 ③缺乏变更的接收\拒绝原则 ④项目干系人及其关系分析不到位,范围定义不全面,不准确 ⑤甲乙双方没有对项目范围达成一致认可 ⑥缺乏项目全生命周期的范围控制 ⑦缺乏客户参与 ⑧甲方无法进行跨部门协调
※ 采取的措施： [谈判阶段]①明确工作说明书或细化合同条款 ②在合同中明确双方权利和义务,尤其是关于变更问题 ③采取措施,确保签约双方对合同条款理解是一致的[计划阶段]①编制项目范围说明书 ②创建工作的分解结构 ③制定项目的范围管理计划 [执行阶段]①加强对易分解的各项任务的跟踪和记录 ②加强对项目阶段性成果的审核确认 ③建立整体变更控制的规程并执行 ④建立与项目干系人沟通的统一渠道

七、 项目人力资源管理
※ 项目团队的特点：①共同的目标 ②合理分工和协作 ③高度的凝聚力 ④团队之间的相互信任 ⑤有效的沟通
※ 突产生的原因：①高压环境②多个上级存在③责任模糊 ④新技术的产生
※ 人力资源可能的问题：①缺乏足够的项目管理能力和经验 ②兼职过多,精力和时间不够用,顾此失彼 ③没有进行良好的冲突管理 ④没有进入管理角色,定位错误,疏于对项目的管理 ⑤新人缺乏培训和全程的跟踪和监控
※ 应对措施：①事先制定岗位的要求,职责和选人的标准,并选择合适人选 ②对工作进行全面估算,如有人负荷过重,需找人代替,解决负载平衡问题 ③事前沟通并对相应人员明确要求,明确角色轻重缓急,促使尽快转换角色 ④上级应注意平时对人员的培养和监控 ⑤对项目团队进行有效的冲突管理
※ 团队组建常见的问题：①招募不到合适的项目成员 ②团队的组成成员尽管富有才干,但却很难合作 ③团队气氛不积极,造成项目团队成员士气低落 ④项目团队的任务和职责分配不清楚 ⑤人员流动过于频繁
十、项目文档和配置管理
※ 可能出现的问题：①缺乏整体管理和权衡 ②缺乏变更控制流程 ③缺乏整体版本管理 ④缺乏干系人沟通 ⑤配置管理 ⑥各种单元测试和集成测试
※ 采取的措施：①针对目前系统建立基线 ②确定统一的最终需求和设计 ③梳理配置项及其历史版本 ④对照最终需求和设计逐步分析配置项及历史版本的符合情况 ⑤根据分析结果由项目干系人确定整体变更计划并实施 ⑥加强单元测试与系统集成测试
※ 配置管理的流程如下：①建立并维护配置管理的组织方针 ②制定项目配置管理计划 ③确定配置标识规则 ④实施变更控制 ⑤报告配置状态 ⑥进行配置审核 ⑦进行版本管理和发行管理
※ 配置识别：①识别需要受控的软件配置项 ②给每个产品和它的组件及相关文档分配唯一的标识 ③定义每个配置项的重要特征及识别其所有者 ④识别组件,数据及产品获取点和准则 ⑤建立和控制基线 ⑥维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

※ 产生原因：①没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制 ②没有完整识别项目所需的人力资源种类,数量和相关任职条件 ③没有建立一个能充分有效发挥能力的团队 ④没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元
※ 成功的项目团队的特点：①明确目标 ②组织结构清晰,岗位明确 ③有成文或习惯工作流程和方法,且流程简明有效 ④项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准 ⑤共同制订并遵守组织纪律 ⑥协同工作,善于总结和学习
※ 应对措施：①建立稳定的人力资源获取和培养机制 ②在项目早期,进行项目的整体人力资源规划,明确岗位设置,工作职责和协作关系 ③进行项目团队建设,加强团队沟通,建立合作氛围 ④根据项目团队成员的工作职责和目标,跟踪工作绩效及时予以调整和改进,提升项目整体绩效
※ 理论过度使用导致项目失败：①都需要与规章制度相结合,要与管理风格相互协调 ②要把握好软硬措施,有功奖,有错罚 ③可能导致资源超负荷,项目经理需要让资源达到平衡 ④往是因为缺乏与团队成员的沟通所导致 ⑤往往造成绩效大幅度波动,如果绩效有大幅波动,需要重新制定绩效考核标准

八、项目沟通管理
※ 确认沟通需求所需的典型信息：①项目背景和行业知识②组织章程③项目干系人信息④项目组织和项目干系人职责关系⑤后勤信息⑥内部⑦外部
※ 沟通障碍：①缺乏清晰的沟通渠道 ②沟通双方的物理距离 ③沟通的环境因素 ④复杂的组织结构 ⑤复杂的技术语言 ⑥有害的态度
※ 如何进行项目干系人分析：①进行项干识别 ②分析项干重要程度 ③进行项干支持度分析 ④针对不同项干,特别是重要的,给出管理项干建议,并予以实施
※ 如何改进项目沟通：①使用项管信息系统 ②建立基础设施 ③使用沟通模版④把握原则⑤发展更好技能⑥把握人际沟通风格⑦进行良好的冲突管理

※ 团队成员之间的冲突导致项目失败：
①项目角色职责是否制定合理 ②要与项目组成员有良好沟通,要听取各方面意见和建议 ③冲突发生后要及时解决,如果处理失败要及时上报,不能加入一方打击另一方 ④因冲突发生,导致消极怠工,要行使强制力 ⑤要行使专家权利说服争执双方 ⑥如造成人员流失,要做好弥补工作,提前预防人员流失 ⑦因冲突导致士气低落等,可通过奖励制度激励团队
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成本偏差 = - 进度偏差 = -
成本绩效指数 = / 进度绩效指数 = /
典型 = ( - ) / 非典型 = -
典型 = + = () 水晶头 4n（1+15%）
非典型 = + () 总时差→自
完工绩效()/() 现值1/(1)n （ 贴表率 ）
未定规格*N (3.5-5.5 总台) 已定规格∑S (5-7为投影面积)

※ 如何召开高效会议：①事先制定一个例会制度 ②放弃可开可不开的会议 ③明确会议的目的和期望结果 ④发会议通知 ⑤在会议前将会议资料发给参会人员 ⑥可以借助视频设备 ⑦明确会议规则 ⑧会后总结 ⑨会议要有纪要 ⑩做好会议的后勤保障
※ 沟通基本原则：①沟通内外有别 ②非正式的沟通有助于关系的融洽 ③采用对方能接受的沟通风格 ④沟通的升级原则 ⑤扫除沟通的障碍
※ 沟通管理计划的包含的内容：①项目干系人沟通需求 ②发布信息的描述 ③信息接收的个人或组织 ④传达信息需要的技术和方法⑤沟通频率 ⑥上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链 ⑦沟通管理计划更新与细化方法 ⑧通用词语表

五、 项目成本管理
※ 成本估算困难的原因：①复杂信息 ②技术的变化 ③同类项目缺乏 ④缺乏专业和富有经验的人才 ⑤管理层压力误解 ⑥信息系统项目建设人员不同
※ 成本估算应避免的错误：①草率的成本估算 ②在项目范围尚未确定时就进行成本估算 ③过于乐观或保守的估算
※ 成本失控的原因：①认识不足②组织制度不健全③技术制约④方法问题
※ 成本控制的主要内容（成本变更控制）：①对原因施加影响 ②确保获得同意 ③管理实际变更 ④防止被纳入成本或资源使用报告中 ⑤就审定变更,通知项干 ⑥监督成本执行,找出与基准偏差 ⑦记录偏差 ⑧保证潜在超支不超授权项目阶段资金和总体资金 ⑨采取措施,将预期超支控在可接受范围内
※ 成本估算的工具和技术：①类比估算 ②自下而上估算 ③准备金分析 ④参数估算 ⑤质量成本 ⑥项目管理软件 ⑦供货商投标分析 ⑧确定资源费率
6.成本预算的。。。。。。：①成本汇总②准备金分析③资源限制平衡④参数估算
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