第四部分建业住宅集团综合管理制度.doc

第四部分 建业住宅集团综合管理制度

建业住宅集团经营管理总则

第一条 根据建业住宅集团（以下简称集团）发展战略规划的需要，为了实现集团在房地产开发、经营、销售、服务上的一体化，并充足发挥集团在产业化、专业化、集约化和规模化经营方面的综合优势，特制定本总则。
第二条 制定集团经营管理的指导思想
一、有助于强化责任，保证集团战略目的的实现。
二、有助于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。
三、有助于提高协作效率，减少管理成本。
四、有助于信息的交流，实现资源共享。
第三条 集团的组织结构
一、职能专业化原则是建立集团各职能部门的基本原则。集团直属各职能部门在集团业务运作流程所拟定的业务范围内，承担各自的职责；集团直属各职能部门作为决策中心、成本（控制）中心、协调服务中心代表集团总裁（董事会）对集团的公共资源进行管理，对各下属子公司进行指导与监控。集团的公共资源涉及集团的财政资源、人力资源、信息资源、管理资源、品牌资源和客户资源等有形与无形资源。
二、服务对象专业化原则是建立集团下属子公司的基本原则。各下属子公司是按地区划分的、全资或由集团控股的具有法人资格的公司。各下属子公司是集团的利润中心。作为利润中心，各下属子公司在规定的区域市场内，充足运用集团分派的资源和尽量调动集团的公共资源寻求发展，对实现利润承担重要责任。
第四条 集团经营管理所遵循原则
一、分层原则。集团的经营管理必须分层实行。越级或越权控制都将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
二、例外原则。凡具有反复性质的平常性工作，都应制定出操作程序和规章制度，授权下级解决。上级重要处置例外事件。
三、成果导向原则。集团对直属职能部门实行工作目的责任制，对各下属子公司实行经营目的责任制。集团对不同性质的单位实行不同的绩效考核体系。规定各单位的负责人按照集团整体利益最大化的原则进行决策。
四、资产负责人格化原则。集团各下属子公司总经理为所拥有资产的人格化责任主体。负责人的个人利益，与资产的保值增值状况相关联。若群体共同负责，则要具体划定群体中各人的责任边界。
第五条 集团的权利与义务
一、集团的权利
集团直属各职能部门作为集团决策执行和资产兼管机构，代表集团总裁（董事会）行使重大事项决策权，选择管理者权，资产受益权。具体为：
1、审批下属子公司的章程，决定下属子公司的董事会、监事会组成；
2、决定下属子公司的战略规划和发展方向；
3、决定下属子公司的兼并、合并、分立、公司产权变动及公司终止等事宜；
4、决定批准下属子公司的投资计划、开发经营计划；
5、统一管理下属子公司中层以上管理人员的任免、调配、考评及奖惩；
6、向下属子公司下达《经营目的责任书》中的有关指标；
7、统一管理下属子公司财务结算、资金融通、税收交纳；严禁下属子公司擅自对外筹措资金或为其他公司筹资进行担保；
8、 决定下属子公司的资产收益分派方案；
9、有权了解下属子公司的经营运营状况、财务状况，并进行监督、审计；
10、统一制定集团员工的培训、轮训计划。
二、集团承担的义务：
1、以其出资额承担有限的责任；
2、维护下属子公司的独立法人地位和法人财产权；
3、帮助下属子公司改善经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、技术、管理、资金、培训等方面为下属子公司提供支持与服务。
第六条 下属子公司的权利与义务
一、下属子公司所享有的权利：
在集团明确授权的范围内，下属子公司具有依法行使以下自主经营的权利：
1、 限额以下的投资权及资产处置权；
2、 负责组织经营业务的实行，签订工程、材料设备采供、商品销售等协议；
3、使用集团下拨的资金及核定的费用；
4、使用、调配集团核定的财产、物资；
5、根据精简、高效原则调整公司内部机构或部门的岗位设立；
6、中层以下管理人员的任职建议权；
7、决定本公司一般员工招聘、调配及奖惩。
二、下属子公司承担的义务：
1、接受集团的规划、监督、协调和指导；
2、按照集团的有关规定，及时上报财务、记录和管理报表；
3、维护集团的声誉，不损害集团的利益；
4、对授权限额内的投资，资产处置须向集团备案；
5、接受集团的审计、监督；
6、有义务执行集团统一的规章制度。
第七条 集团对下属子公司的监督与控制
集团通过以下方式对下属子公司进行监控：
一、计划管理
集团对下属子公司实行计划管理。下属子公司须根据集团下达的投资计划及其他依据，负责组织编制本公司的切实可行的年度经营计划。下属子公司的重要经营工作必须严格按照经集团审定批准后的经营计划开展；集团依据经总裁办公会议审定批准后的年度经营计划对下属子公司的贯彻执行状况进行监督、检查及考核；在执行过程中，下属子公司的经营计划可根据实际情况予以调整，但计划的调整必须经有关部门讨论沟通后提出书面报告，报总裁办公会议审议批准后方可有效。
二、预算管理
集团对下属子公司实行全面的预算管理。集团审定下属子公司的各级预算，并依据下达下属子公司的各级预算对其资金使用进行控制、管理，同时对实行效果予以监督和考核。各级预算的编制应按照有助于挖掘潜力和效益增长的原则，合理拟定各项支出水平；各级预算的调整与修订必须按规定的程序进行。
三、内部审计
集团对下属子公司实行内部审计制度，除了履行财务审计、项目审计、协议审计、离任审计等基本的审计职能外，还将内部审计与业务管理的进步结合起来，定期对计划、关键流程及重要管理制度等影响经营目的实现的重要工作进行审计。
第八条 本总则由集团管理中心负责解释、补充，经集团总裁办公会议讨论通过后颁布执行。

《建业住宅集团经营管理总则》实行细则

第一条 根据建业住宅集团（以下简称集团）发展战略规划的需要，为了贯彻贯彻《建业住宅集团经营管理总则》，特制定本细则。
第二条 本条例所指下属单位是指由建业集团作为独立或重要投资方而设立的子公司。
第三条 本条例遵循《建业住宅集团经营管理总则》所确立的原则。即：
一、分层原则。集团的经营管理必须分层实行，越级或越权控制都将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
二、例外原则。凡具有反复性质的平常性工作，都应制定出制度和程序，授权下级解决。上级重要控制例外事件。
三、成果导向原则。集团对直属职能部门实行工作目的责任制，对各下属子公司实行经营目的责任制。虽然集团对不同性质的单位实行不同的绩效考核体系，但共同的目的是促使各单位的负责人可以以集团整体利益最大化的规定进行决策。
四、资产负责人格化原则。集团各下属子公司总经理为所拥有资产的人格化责任主体。负责人的个人利益，与资产的保值增值状况相关联。若群体共同负责，则要具体划定群体中各人的责任边界。
第四条 关于建业住宅集团总部各职能中心（以下简称集团总部）的职能。
集团实行“大集团，小公司”的经营管理模式，所谓大集团是指集团总部作为全集团的经营决策中心、投资管理中心、公司策划中心、公司文化中心、资源整合中心、人力资源中心和综合信息中心，具体行使如下职能：
一、经营决策功能
１、规划功能
制定集团统一的中长期发展规划、投资计划与年度经营计划，作为各下属单位共同遵守的发展大纲。
实际规划功能的办法：
制定集团中长期发展战略规划纲要和实行综合计划文本，通喻下属公司。
指导和审批各下属子公司的发展规划和综合计划（具体请参考《建业住宅集团中长期发展规划控制程序》）。
2、决策功能
集团总部对涉及集团的重大经营事项进行集中决策，并适当上收子公司的重大事项决策权力，以保证集团战略意图的贯彻执行，保障集团的总体利益。该项功能通过每月一次的总经理联席会议或临时由总裁办公会议来实现。
二、公司品牌策划功能
对整个集团的战略性、战术性、政策性等问题进行前瞻性、对策性的研究；
对集团的管理机制和管理模式进行超前性、操作性研究；
对集团的公司形象和品牌形象进行统一包装、宣传；
对集团的资本运营和项目储备进行研究、调查和实际操作。
三、公司文化建设功能
总结建业集团的历史经验，分析建业集团目前的内外条件，提炼建业集团的公司文化。
公司理念：建设以人为本，力创高品质人居环境；
公司精神：追求卓越，坚韧图成
将公司文化宣贯于各下属子公司的每一位员工，达成员工工作及对外形象统一、标准、规范。
加强对外宣传工作，保持集团对外形象的统一性和鲜明性，以取得集团文化的社会认可，进而上升为社会文化。
四、投资管理功能
1、融资管理：
集团统一调动成员资金余缺、集中资金优势，在集团内统一调度、运作；
统一管理对外融资或贷款担保；
负责在资本市场通过吸取投资、发行股票、债券及租赁等筹资。
2、投资管理：
集团一般限制各下属子公司的自主投资活动。
实现投资功能方式：全资、控股、参股。
集中集团必要的财力和外部融资进行投资；
集团单独投资或与各下属子公司共同投资；
集团集中投资权，仅个别限额以下可由各下属公司投资。
投资中心作为集团资金使用的监管部门，集中必要的人力、财力、和物力或其他资源进行投资，重要是运用建业集团的资本优势、品牌优势及规模优势，盘活存量资产，实现低成本扩张，增长收益点，分散经营风险。
具体请参考《建业住宅集团对外投资管理办法》。
3、财务、资金管理
集团财务中心集团制定颁发统一完整的财务规章制度并规定集团各成员共同遵守；
统一进行财务预算、核算及决算以及成本核算监管；
进行统一的财务审计监督；
具体参见《建业住宅集团财务管理制度》、《建业住宅集团内部审计管理办法》。
五、人力资源管理
对高层管理人员：集团重要通过产权关系依照股份比例派遣董事、监事，或者实质上决定集团总经理、付总经理、财务主管；
对中层管理人员：可由各下属子公司推荐，报集团人力主管部门，备案经总裁办公会议讨论决定。
一般员工的招聘、录用、辞退可由各下属子公司自行决定，报集团人力主管部门备案。
以培养公司后备管理人才为目的，集团有权决定有前程的员工在集团内系统调配、轮训，提高职位，具体办法请参考《建业集团劳动人事管理办法》。
培训功能。统一对员工进行培训，制定统一培训计划，分级培训，培训内容涉及业务技能、文化知识、时事政治等。
六、信息整合
建业集团总部作为信息集散中心，广泛、迅速得收集汇总、分析、加工、归纳、传递各类相关信息。最大限度地减少成员公司机会损失，引导成员公司进行生产经营、市场应变。
国民经济相关信息；
行业及协会信息；
河南省、郑州市及其他地市的有关信息（重要为房地产）；
集团内部信息及各下属子公司经营管理信息。
第五条 关于集团的决策机制
集团的总裁办公会议为集团决策机构，集团重大问题由总裁办公会议进行决策。
集团总部各职能部门为决策执行和监管机构，其中，管理中心负责执行、监管集团各职能中心、子公司的经营计划、目的及固定资产方面的制度贯彻情况；人力资源中心负责有关劳动人事、员工培训等方面的制度贯彻情况；公司发展研究中心负责集团战略规划、营销策划、客户资源管理等政策制定和执行情况的监控；投资中心、财务中心负责集团投资、资金、资产方面制度、计划执行情况的监控。
集团对直属职能部门实行工作目的责任管理；对各下属子公司实行经营目的责任管理。经营目的可采用成本中心或利润中心法。
集团通过每月一次的总经理联席会议及各下属子公司每月一份的《经营分析报告》作为经营管理的正式信息交流平台
第六条 关于集团总部的权利与义务
一、集团总部的权利
集团直属各职能部门作为集团决策执行和资产兼管机构，代表集团总裁（董事会）行使重大事项决策权，选择管理者权，资产受益权。具体为：
1、审批下属子公司的章程，决定下属子公司的董事会、监事会组成；
2、决定下属子公司的战略规划和发展方向；
3、决定下属子公司的兼并、合并、分立、公司产权变动及公司终止等事宜；
4、决定批准下属子公司的投资计划、经营工作计划；
5、统一管理下属子公司中层以上（不含中层）管理人员的任免、调配；
6、向下属子公司下达《经营目的责任书》中的有关指标；
7、统一管理下属子公司财务结算、资金融通、税收交纳；严禁下属子公司擅自对外筹措资金或为其他公司筹资进行担保；
8、决定下属子公司的资产收益分派方案；
9、有权随时了解下属子公司的经营运营状况、财务状况，并进行监督、审计、指导；帮助下属子公司改善经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、技术、管理、资金、培训等方面为下属子公司提供支持。
10、有权仲裁集团各下属子公司之间的矛盾与冲突。
11、统一制定集团员工的培训计划。
12、决定各下属子公司的兼并、合并、分立、公司产权变动及公司终止等。
二、集团承担的义务
1、以其出资额承担有限的责任；
2、维护下属子公司的独立法人地位和法人财产权；
3、对各下属子公司的融资担保进行统一管理。
4、帮助子公司改善经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、规划设计、营销、管理、资金、培训等方面对各下属子公司提供支持。
第七条 关于子公司的权利与义务
一、子公司所享有的权利
在集团明确授权的范围内，下属子公司具有依法行使以下自主经营的权利：
1、限额以下的资金使用审批权权及资产处置权；
集团对子公司的资金使用（泛指流动资金，下同）实行分类管理、额度控制办法。
各子公司生产、经营、销售开支，属于财务收支计划内的项目，由各业务主管副总经理（项目组长）签署意见后，交子公司总经理审批后执行；
属于财务收支计划之外的支出项目，一万元以内（含一万元）由各业务主管、总经理、财务经理联签后执行。
对于计划外的行政管理开支，5000元以内（含5000元），由子公司总经理审批；
5000元以上的须经子公司总经理签字后报集团总裁办公会议审批。
一类是基本费用，即反映子公司行政管理费用开支，针对基本费用的额度暂定为30万元？（或根据具体情况具体审定），重要用于支付工资、奖金、福利费及行政开支等，支付范围及标准，子公司必须依据集团的统一规制，严格执行；在例行范围内，子公司对基本费用开支的审批额度为一万元（含一万元），例外开支的审批权限为5000元。
另一类是生产运营资金，即反映子公司在生产经营中的钞票流量。子公司的生产资金的额度，收支业务，在集团统一管理下自行支配，资金的收取范围涉及：公司的注册资金、中标起动融资、预收销售定金及其他融资、代建开发资金、物业管理收入和专业经营收入等，生产经营性收入必须进集团统一账户。资金的支出范围，重要为工程进度款、物业、专业支出及其他。在例行的计划范围内，子公司的审批权限为五万元（含伍万元），计划之外的审批权限为一万元（含一万元）。
超过限额范围的各项资金、费用开支，子公司必须报集团经审定批准后方可执行。
2、作为各级经营主体，各子公司负责组织经营业务的具体实行，签订工程、材料设备采供、商品销售等协议；
3、使用集团根据开发经营计划下拨的资金及核定经营管理的费用；
4、使用、调配集团核定的财产、物资；
5、根据精简、高效原则调整公司内部机构或部门的岗位设立；
6、公司中层以上（含中层）管理人员的任职建议权、考评及奖惩；
7、决定本公司一般员工招聘、调配及奖惩；
二、下属子公司承担的义务
1、接受集团的规划、监督、协调和指导；
2、按照集团的有关规定，及时上报财务记录和管理报表；
3、维护集团的声誉，不损害集团的利益；
4、对授权限额内的投资，资产处置须向集团备案；
5、接受集团的审计、监督；
6、有义务执行集团统一的规章制度。
第八条 关于计划管理
集团对下属子公司实行计划管理。下属子公司须根据集团下达的投资计划及其他依据，负责组织、分类编制本公司的切实可行的年度工作计划和资金使用计划。下属子公司的重要经营工作必须严格按照经集团审定批准后的经营计划开展；集团依据经总裁办公会议审定批准后的年度经营计划对下属子公司的贯彻执行状况进行监督、检查及考核；在执行过程中，下属子公司的经营计划可根据实际情况予以调整，但计划的调整必须经有关部门讨论沟通后提出书面报告，报总裁办公会议审议批准后方可有效。
第九条 关于预算管理
集团对下属子公司实行全面的预算管理。集团依据下达的投资计划和年度经营计划编制下属子公司的各级预算，并对实行效果予以监督和考核。各级预算的编制应按照有助于挖掘潜力和效益增长的原则，合理拟定各项支出水平；各级预算的调整与修订必须按规定的程序进行。
第十条 关于内部审计
集团对下属子公司实行内部审计制度，除了履行财务审计、项目审计、协议审计、离任审计等基本的审计职能外，还将内部审计与业务管理的进步结合起来，定期对计划、关键流程及重要管理制度等影响经营目的实现的重要工作进行审计。
第十一条 本总则由集团管理中心负责解释、补充，经集团总裁办公会议讨论通过后颁布执行。

建业住宅集团项目管理暂行办法

第一条 总则
为规范集团项目管理活动和投资行为，特制定本办法。
第二条 管理范围界定
一、本办法所指项目为：
1、开发项目；
2、代建项目；
3、联建项目；
4、改建项目；
5、公司兼并、收购项目；
6、大型市场调查、营销公关活动策划项目；
7、大型工程、材料设备招投标活动；
8、定期或非定期举行的大型会议等。
二、依据具体情况，可扩大项目管理的范围。
第三条 管理体制
一、集团所有项目归集团管理中心统一管理；
二、集团成立非常设项目决策委员会，负责对集团所有投资项目的终审。该委员会主任由集团总裁（或指定代表）兼任，其别人员由集团各相关中心、子公司的负责人出任，集团管理中心负责牵头、组织。
第四条 项目管理程序
一、项目立项
1、凡集团备选项目，均应向集团管理中心提出立项申请，填写立项申请报告，经集团管理中心报集团总裁办公会议批准后方可立项；
2、实行项目经理负责制，每个项目须选（指）定一位项目经理；
3、项目经理负责组建项目组，可委托集团各相关单位选派项目组成员；
二、项目可行性分析
依据项目可行性分析工作规范，由项目经理负责组织对项目中所涉及的人员、技术、财务、法律、时间等因素进行分析论证，提出综合报告；
必要时可提出项目专题研究报告。
三、项目筛选和评估
由集团管理中心负责组织（或委托）有关部门（人员）对项目进行筛选和评估，并提出评估意见，报集团总裁办公会议（或项目决策委员会）审批。
四、项目实行
1、凡经集团总裁办公会议（或项目决策委员会）确认的项目，均须以任务书的形式下达给负有执行职责的公司、部门负责实行；
2、集团管理中心负责项目任务书的下达；
3、执行项目的公司或部门负责实行项目全过程的监管。
五、项目事后评价和总结
1、由具体负责执行的公司或部门对项目执行情况写出总结报告；
2、对已完毕项目由集团投资中心负责组织专题总结研讨会以作出整体评价；
第五条 项目经理的权利与义务
一、项目经理全权负责项目论证的全过程；
二、项目经理对项目成员有举荐权、请辞权、项目论证费使用权、项目物资采购建议权和使用权；
三、项目经理对项目论证质量和结论负有一定的连带责任。因项目经理个人失误或人为虚假导致的损失应予以补偿；
第六条 项目经费管理
一、集团为项目论证提供一定经费，项目立项被批准后，项目论证小组提出经费预算，经集团投资中心审定后，按项目计划安排拨付前期论证费；
二、项目经费的使用由项目经理支配；需使用时经项目经理和集团主管领导签批报销。
三、项目圆满完毕论证任务又有结余论证经费的，可视情况对项目小组予以奖励；
四、项目经费摊入项目费用，以项目为核算单位。
第七条 项目档案管理
一、与项目有关的资料，涉及文献、文献、样品、软件、书籍、技术协议、函电洽谈记录等，前期由项目小组专人负责整理、保管，并随项目的推动进行交接；
二、项目档案管理参照《建业住宅集团文档信息管理办法》执行；
三、项目论证和决策程序结束后，项目档案须交集团管理中心存档或移交负责项目执行的公司或部门。
第八条 项目材料设备管理
一、项目所需办公设备、器材物资等，由项目组成员提出申购单，经项目经理审查，投资中心审核后，报集团主管领导批准后方可采购；
二、项目组设立项目材料设备管理表单，记录材料设备的使用、消耗情况；
三、集团管理中心从集团统一调配材料设备，在各个项目间共用或调剂，以减少不必要的开支费用；
四、项目论证完毕后，项目经理和管理中心共同对项目物资进行盘点登记，提出善后解决方案，报集团总裁办公会议审定。
第九条 附则
本办法由集团管理中心负责解释、补充，经总裁办公会议审定后颁布施行。

建业住宅集团目的责任管理办法

第一条 总则
为使集团经营管理规范化、具体化，特制定本办法。
第二条 管理原则和体制
一、集团经营管理运作目的通过层层分解，贯彻到每个部门、单位、岗位和员工。
二、集团实行全方位的目的责任管理体系。
三、目的责任管理与部门、岗位职责相联系。
四、管理办法定量与定性向结合。
五、目的责任制管理的归口部门为集团管理中心（以下简称管理中心）。
1、管理中心负责目的的设定、进展的监控和修正；
2、管理中心负责组织对目的完毕情况进行考评，并提交奖惩议案。
第三条 目的责任管理的一般程序
一、初步拟定各中心、子公司的目的责任体系，其影响因素和依据为：
1、集团业务运作流程
2、部门、职责范围、员工岗位职责和责任制体系；
3、依照集团发展规划分解的年度计划目的；
4、上一期目的计划执行情况；
二、管理中心负责组织有关部门就各单位的目的计划进行协调，可专门召开集团会议讨论，达成一致意见后，由集团总裁办公会议批准下达。特殊情况下，有争议和分歧不能达成一致的，由集团总裁办公会议决定下达。
三、各中心、子公司总经理（第一负责人）与集团总裁签订本单位的目的计划责任书。
四、各单位以此分别同员工签订岗位、人员的目的计划责任书。
五、计划实行及检查：
集团管理中心依据月度、季度计划执行情况，评价其进度、效果和存在的问题，可根据实际执行情况组织有关部门对年度目的计划作出适当的修改，并报总裁办公会议审批后执行。
六、计划考核和奖惩:
在年度终结后，集团管理中心对全年度完毕目的计划情况进行总体考核评价，并组织有关部门决定对其奖励和处罚措施。
第四条 目的责任指标体系
一、集团对各中心、子公司的计划指标重要有：
1、利润指标：
营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分派、开竣工面积、货款回收；
2、费用开支指标：
办公费、差旅费、招待费、运送费、通讯费等；
3、项目投资指标:
投资项目、投资期限、投资额，投资来源；
4、劳动人事指标：
人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率、融资数量与结构、资金运用率；
5、财务指标:
资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、协议履约率;
6、其他指标:
项目开发计划、产品合格率、优质品率、开发规模、在建工程、资金、销售收入计划和销售费用、品种和产量、固定资产完好率、能耗定额、设备维修费用、业主投诉率、顾客满意度、事故次数。
第五条 目的计划责任书
集团目的责任书涉及的重要条款有：
一、目的计划的具体指标:
1、定量技术经济指标，涉及：
基本经济指标、管理指标、责任费用指标、当月任务完毕指标；
2、定性指标（公司综合素质指标）；
二、工作规定和进度：
年度计划、季度计划、月度计划、周计划；
三、集团保障条件：
集团的支撑政策、横向协作规定；
四、完毕目的计划的措施体系；
五、奖罚规定。
第六条 附则
一、集团实行项目管理时，亦可参照本办法施行；
二、本办法由集团管理中心负责解释、补充，经集团总裁办公会议审议通过后颁布施行。

建业住宅集团计划管理暂行办法

第一章 总则
第一条 计划管理工作的任务：
一、根据建业住宅集团（中国）有限公司（以下简称“集团”）董事会下达的投资计划和经营目的，结合集团业务运作流程及岗位工作职责，制订集团及集团各中心、各子公司的工作计划及经营指标；
二、审订集团各中心、各子公司的年度工作计划；
三、负责集团各中心、各子公司年度工作计划的执行、监督、修订、考评等各项工作；
四、通过工作计划加强集团的各项成本核算工作，充足挖掘及合理运用集团的一切人力、物力、财力，不断提高集团的经营能力，以获得最大的经营利润。
第二条 集团各单位的重要工作，应按照审定的工作计划展开。
第三条 集团管理中心计划管理部为集团经营计划工作的综合管理责任部门，负责组织、协调集团相关职能部门，对集团各单位工作计划进行审定、执行监督、调整、考评。
第四条 为保证集团计划工作的正常开展，集团各中心、各子公司必须根据各自的工作计划配备专职(或兼职)的计划记录管理人员。
　　第五条 集团的工作计划，是集团经营活动和绩效考评工作的依据以及集团获得经营利润的保证，工作计划一经下达，集团各级部门都必须严格按照计划，采用切实有效的措施，保证工作计划的贯彻执行。
　　第六条 与工作计划相关的记录工作是监督检查工作计划执行情况的重要工具，集团各单位的计划记录管理人员应准确、及时、全面地反馈本单位经营计划工作周度、月度、季度、年度的执行情况，严禁弄虚作假。

第二章 工作计划的内容
　　第七条 年度工作计划的制订应遵照以下原则：
一、下年度工作的完毕情况、工作标准及各相关负责人；
二、明确利润指标及利润完毕进度，着重于经营管理费用的控制；
　　三、贯彻资金的回笼方案；
四、建立生产进度及产品质量保证体系，在对生产成本进行核算、分析的基础上进行生产成本控制；
五、明确资金的月度、季度、年度或一个项目建设周期的使用计划，对例行资金与例外资金的使用进行具体说明；
六、与集团人力资源部结合，进行具体的人力资源成本核算、分析，明确岗位人力资源的使用状况。
　　第八条 年度工作计划应明确以下经济指标：
一、利润指标：开竣工面积、营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润等；
二、费用指标：办公费、差旅费、招待费等各项支出；
三、质量指标：重要指工作完毕标准（以岗位职责规定为准）、产品质量标准（执行行业现行的国家或相关部门的标准）和业主满意度（以业主投诉率为准）；
四、劳动人事指标：人员数量、结构、工资福利、培训。
第九条 年度工作计划应包含以下重要内容：
一、项目开发的重要工作内容；
二、项目开发工作的完毕及标准；
三、完毕项目开发工作的相关工作部门、人员及负责人；
四、各项经济指标；
五、岗位工作及岗位人员责任分析；
六、费用使用明细及说明。

第三章 制订工作计划的依据
第十条 年度工作计划编制的重要依据：
　　一、集团董事会下达的投资计划、经营指标及指导性计划；
二、集团各子公司提出的年度经营目的和成本费用指标；
　　三、集团公司发展研究中心及各子公司提供的市场预测资料；
　　四、集团的公司发展规划；
　　五、集团投资中心及财务结算中心提供的前期预计完毕数字与相关的历史记录资料；
　　六、经集团财务中心、设计工程中心审定过的各种技术经济定额。

第四章 制订工作计划的程序
　　第十一条 在每年十二月初，由集团董事会提出下年度集团经营目的设想，经总裁办公会讨论，形成集团明确的经营目的指导思想，由集团总裁下达指令。
第十二条 集团各中心、各子公司根据集团的经营目的指导思想，提出各自下年度的经营目的设想，并收集整理相关资料，形成制订工作计划的依据，并将其提交总裁办公会审核
第十三条 总裁办公会或委托专业委员会审核批准集团各中心、各子公司制订工作计划的依据。
以上工作应在两周内完毕。
第十四条 集团各中心、各子公司根据各自的工作计划依据，在一周内制订出各自的工作计划草案。
第十五条 集团各中心、各子公司将已形成的工作计划草案下发至各下属部门征求意见，根据反馈意见再对计划进行讨论修订。
第十六条 集团各中心、各子公司将已修订的计划草案下发至集团各相关部门征求意见，协调相关工作内容等，并根据反馈意见再对计划进行讨论修订。
第十七条 集团各中心、各子公司将已修订的计划草案再次进行内部沟通，最终形成各自下年度的工作计划。并在十二月底前，将通过的工作计划上报管理中心计划管理部。
第十八条 管理中心计划管理部负责组织协调总裁办公会及专业委员会，审议集团各单位的工作计划，并将结果上报总裁。各单位的工作计划得到总裁批准后，于当年二月底前下发各单位执行。
第十九条 集团各中心、各子公司必须将各自的工作计划在集团办公信息系统专栏公布。同时，由各自的计划记录管理人员每周一定期将各自的计划执行或修订情况报告在相应的计划专栏中。
第五章 工作计划的指标管理
第二十条 年度工作计划所规定的各项计划任务是通过明确的计划指标来表达。计划指标就是各单位在计划期内工作应当达成的目的和水平。
第二十一条 计划指标实行分级归口管理。集团指标(总指标)由集团管理中心计划管理部负责汇总、平衡、上报和下达，集团各中心、各子公司负责归口管理。集团各中心、各子公司负责下一级指标(分指标)的汇总、平衡、上报和下达，并以各单位第一负责人为首，明确有关职能人员负责管理。
　　第二十二条 为使计划任务层层贯彻，计划指标必须进行层层分解，并明确相关负责人。
　　第二十三条 集团各单位必须在接到审定的工作计划一周内，正式下达专门文献，明确并分解、贯彻各自的各项年度工作计划指标。

第六章 工作计划的执行实行
　　第二十四条 集团管理中心计划管理部为集团计划管理工作的第一责任单位，负责监督集团各中心、各子公司的工作计划执行工作。
第二十五条 集团各中心、各子公司的第一负责人，要根据各自中国计划目的展开的内容和各自分管工作的重点，列出各项工作的具体标准、目的值和实行措施。
第二十六条 集团各中心、各子公司的目的执行应有分管负责人、部门方针、目的项目、现状目的值、采用措施、检查手段、评价、总结等。
第二十七条 集团各中心、各子公司的下属各部门要紧紧围绕各自的工作目的以及分管方针目的执行，结合本部的实际，发动员工认真制订本部门的方针目的，保证下达的每个目的值都能贯彻到部门和人，保证工作目的的实现。
各部门要在三月底前完毕工作目的展开图。
第二十八条 集团各中心、各子公司除了完毕各自的年度工作计划外，在执行过程中，为便于操作，必须提前一周，将各自的工作计划月度分解上报集团管理中心。
第二十九条 集团各级部门要建立各自的工作计划管理卡，建立工作目的实行方案，将每项目的的展开情况，实行过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达成工作目的管理标准化，并在集团的信息化系统专栏中定期公布。

第七章 工作计划的调整
第三十条 为维护工作计划的严厉性，集团各级工作计划一经上级主管部门及各级领导批准下达后，必须立即严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。
如确客观因素发生变动，工作计划无法贯彻执行时，各级执行部门应及时上报各自的归口管理单位，可申请对工作计划进行修订，但必须严格办理上报审批手续：
一、集团各中心、各子公司工作计划的调整，由执行单位提出书面申请，经集团管理中心计划管理部负责组织对计划进行审核，然后报请集团总裁办公会审批；属集团董事会下达的计划，还要报董事会审批，在未批准前仍按原计划执行。
二、调全年度工作计划应提前一个季度申请，调整季度工作计划应提前一个月申请，整月度工作计划指标应提前七天申请。
三、调整某一项工作计划或计划指标，如需同时相应调整其他相关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证工作计划各项指标的平衡、协调。
四、调整工作计划一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原工作计划考核。
工作计划的调整批复必须在接到上报后十五日内下达，对于逾期未给予明确批复的，上报单位可视同认可。

第八章 经营计划的检查与考核
第三十一条 集团的工作计划目的管理由集团管理中心计划管理部统一负责，进行集团工作计划的协调、检查和考核工作。
集团各单位、各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中存在的问题，制定解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完毕。
　　第三十二条 集团检查计划执行情况，应充足运用记录报表、会计报表、业务报表等资料。检查工作计划的实际完毕数，一律以工作计划记录报表数为依据。
　　第三十三条 集团工作计划的考核必须与工作计划指标的考核相结合。考核的计划指标数，一律以上一级部门批准或下达的计划指标数为依据。
第三十四条 集团管理中心计划管理部监督工作计划的实行 ，集团各单位应当安排相关人员，每周定期报告各自的工作计划 实行情况，并及时解决实行中存在的问题。
第三十五条 集团各单位的工作计划各项指标应按工作计划规定，每月进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解贯彻并及时进协调、整改。
第三十六条 集团各单位每月根据工作计划指标值实现的情况，对每条工作计划指标值给予评价并考核，明确贯彻责任部门及负责人。
评价分为甲、乙、丙三级——甲级：按工作计划指标进度规定实行，且效果较好成绩显著；乙级：基本按经营计划指标进度规定实行、效果一般；丙级：没有达成经营计划指标进度规定、效果较差且重要由主观努力不够所致。
第三十七条 每月对工作计划完毕情况的考核是集团各部门及员工绩效考评的一个重要组成部分，这将直接决定部门的等级与员工的薪筹。
第三十八条 年终工作计划执行完毕，集团各中心、各子公司要综合评估工作计划的执行、修订、完毕等方面的情况，将其列入年终绩效考评。同时在一周内将《计划完毕后评价报告》上报集团管理中心。

第九章 附则
第三十八条 本办法自总裁办公会批准之日执行。

建业住宅集团协议管理暂行规定
第一章 总则
第一条 为了加强建业住宅集团（中国）有限公司（以下简称“集团”）的协议管理，维护集团的合法权益，根据国家有关法规，结合集团实际，制定本规定。
第二条 协议的签约者应是集团或子公司的法定代表人或持有法定代表人书面委托书的委托代理人。
第三条 草拟协议前，应就对方的法人资格、资信情况、经营范围及代理权限进行调查和了解，以拟定协议的有效性。
第四条 协议的签约者要认真审查协议的主体、客体是否合格；协议的各项条款是否齐全，注意协议文字的严密性、准确性；协议是否具有执行性；是否真实、合理、合法。
第五条 本办法适应于集团所有对外签订的各类协议、协议。

第二章 协议草拟与签订
第六条 根据集团机构设立及职责范围，实行归口草拟协议的办法。
一、与客户签订的产品或服务销售协议，由子公司负责草拟。
二、与工程监理、设计、施工、设备材料采供、市场营销等有关的协议，由子公司负责草拟。
三、子公司办公用设备的购置或加工、子公司所属财产的租赁等协议，由子公司负责草拟。
四、集团总部办公用设备的购置或加工、集团所属财产租赁等协议，由集团管理中心负责草拟。
五、与劳动人事有关的协议，根据授权范围分别由人力资源中心和子公司负责草拟。
六、对外投资合作、开发，土地转让、技术贸易等协议，由投资中心负责草拟。
七、借款、融资、