2025年招聘面试课件.docx

一、怎样灵活运用面试題目
1.面试中的尴尬局面
目前，考官在面试中正經历著一种越来越尴尬的局面，即应聘者的反测试能力越来越强。追本溯源，是面试題目类型的高度模式化和统一评价原则的缺失使然。
 面试問題高度模式化
所谓高度模式化，是指不一样企业的人力资源部门常常向应聘者提相似或相似的問題。其中的經典是，“你為何乐意来我們企业来工作？”应聘者對此早有准备：“贵企业太好了！贵企业发展前途光明！贵企业……”此类題目一般在网上能找到数种“原则答案”，仅依招聘岗位的不一样有微弱变化。
 统一评价原则的缺失
尽管不一样企业的招聘人员资质有差异，水平有高下，却往往都會煞费苦心地设置一套原则化表格，涵盖了面试中要参照的各项指標、提問的所有題目、對应聘者的评分表等。但实际上，面试者在评分時，基本上仍然各自行事，业务部门主管進行面试時尤為明显。
從表面上看，是由于招聘人员可采用的面试措施太少；但探究深层原因，是统一评价原则的缺失所致，即招聘人员在面试過程中無法精确地把握评价點的所在。由于缺乏有关专业化训练，一般在給应聘者评分時會基于個人經验而行。
2.面试題目的常見类型
根据題目设计的角度，招聘人员可将老式面试中常見的問題分為六种类型：
 导入性問題
所谓导入性問題，是指考官在面试開始之前，以闲聊的方式向应聘者提問。例如，“你叫什么名字？”“你是哪個學校毕业的？”“你家住哪儿？”等等。對于這种类型的問題，应聘者往往可以不經思索就予以应答。
导入性問題的设计初衷是发明比较融洽的面试气氛，消除应聘者的紧张情绪。由于時代的迅速发展，已經难以发挥其应有作用，相反，应聘者似乎已經不是很紧张，考官却陷入忧虑：假如對应聘者判断不精确怎么办？
在新的环境下，考官应當赋予导入性問題新的功能，抓住它們使应聘者消除心理防备的特點，一招制敌，彰显考官水平的高下。

【案例】
“简朴問題”不简朴
某化工企业要招聘一名市場總监，對应聘者的规定是：在该行业有五年以上工作經验，并有三年以上市場總监經验。最关键是要有比较成熟的客户群，最佳掌握大量外地客户资源。岗位年薪是60萬—70萬，因而吸引了大量应聘者。最终，企业选用某猎頭企业推荐的一名应聘者進行面试。
考官首先從导入性問題入手，与应聘者闲聊。通過简短的提問，他得知应聘者的基本状况：家住得较遠，坐了两小時地铁前来面试，其愛人是护士，有個一岁半的孩子，父母都在老家。考官做出如下判断：對于一种在该行业浸染数年，年薪能到达60萬—70萬，有固定客户群的高管来說，首先，居住地不应當在离市区偏遠的地区；另一方面，有高管經历的人到其他單位面试应當非常正式，虽然不開車也要打車，否则其职业素养值得怀疑。
考官提议企业重新對应聘者進行背景调查。果然，尽管该应聘者确实担任過某企业的市場總监，但上任才一年，渠道尚未建立，并且本来重要做技术方面的工作，後来涉足市場部门，实际上遠未到达招聘规定。正是通過几种看似简朴的导入性問題，這位专业性很强的考官就看出了应聘者的深浅。

简朴問題看优势
中国移動曾在某高校招聘客户經理，规定应聘者应变能力突出。考官在對众多应聘者目测後发現，有個小伙子尽管穿著不太得体，但双目炯炯有神，骨子裏透著精明，便决定對他進行考验，规定其用一分钟時间做简朴的自我简介。
在對方简介到二分之一時，考官忽然打断，让他以“1、2、3”為題重新简介。小伙子立即回答道，他在校期间曾获得一项国家级奖励，参与過两次较大的社會实践，交到三個非常好的朋友。足見其反应之快，考官又是通過一道简朴的导入性問題，发現了应聘者的真正优势。

由上述案例可見，面试技术自身是“一把刀”，放在初學者手裏，它就是一把“笨刀”，對于“武林高手”来說，“手中無刀，心中有刀”。看似简朴的問題并不是没有运用价值，反而具有很深的潜力，关键要看考官能否将其发掘出来，管中窥豹，透析应聘者的本质。
 行為性問題
行為性問題也称行為面试，是為考官和应聘者普遍接受的一种方式。其特點是通過考察应聘者在以往經历中的体現，對其能力進行判断，并预测其未来绩效。
常見的問題有：“你在過去某個特定的状况下体現怎样？”“你最成功的案例是什么？為何？”等。
 情景性問題
情景性問題的特點是，題干部分往往是不曾发生過的“假如”、“假如”等假设性的情景。
常見的問題有：“假如你是该企业的市場部經理，你會怎么做？”“假如你在陕西的市場一直打不開局面，會采用怎样的措施？”等。
 智能性問題
智能性問題重要考察应聘者的逻辑性和综合分析能力，设计此类問題的企业往往對应聘者的智商规定比较高。
經典的問題是：在三间房间外面，有两個開关控制房间的三盏灯，你只能進去一间房间一次，那么将怎样鉴别哪個開关控制哪個灯？
 意愿性問題
意愿性問題重要考察应聘者有关应聘岗位和企业的真实意愿，简朴来說，就是“你想怎么样？”“你乐意怎么样？”等。
常見的問題有：“你乐意在一种什么样的企业中工作？”“你喜欢与什么样的人打交道？”此类問題的效度一般很低，应聘者可以事先准备好非常理想的答复。例如，针對第二個問題，应聘者可以回答：“我本人有双面性格，既喜欢開朗的人，也喜欢内向的人……”
招聘人员在设计意愿性問題時，一定要從反方向出发，将难題抛給应聘者。例如，當企业對要招聘的市場經理不设底薪時，可以向其提問：“你与否能接受没有底薪的工作？”
 应变性問題
应变性問題重要考察应聘者的情绪稳定性和应变能力，也是在面试中被普遍采用的一类問題。
常見的問題有：“當领导在发言的時候出現錯误，你该怎么办？”等。
3.面试題目的灵活应用
在常見的六类問題中，效果相對很好的是行為性問題和情景性問題。
通過情景性問題分析应聘者過去的行為，是對其他未来绩效最佳的预测，通過情景性問題考察应聘者在特定情景下，怎样完毕任务能彰显其综合能力。這两类題目既可以單独使用，也可以混合使用。
對于应聘者的团体合作能力，假如用行為性問題考察，可以問對方：“你曾带领自已的团体完毕最佳的一件任务是什么？請給出详细的简介。”紧接著便可以根据其回答進行深度追問。假如用情景性問題考察，可以問對方：“假如你是某企业一家分企业的經理，所带团体的组员都很年轻，素质也很高，但业绩一直上不去，调查证明，不是该地区的市場需求不大，而是团体内部存在矛盾，你将怎样带领团体走出困境？”
對于面试題目中，行為性問題和情景性問題的使用，值得注意两方面問題：
 有效地选择問題
對于有工作經验的应聘者，要尽量地多用行為性問題，理解他們的經历；没有工作經验的应聘者，要尽量多用情景性問題，以此发現其具有的潜力和素质。
 高效地运用問題
招聘者应當尽量在使用行為性問題無效的状况下，再用情景性問題。在面试過程中，尤其是有管理經验的应聘者思维跳跃性比较大，虽然考官再進行深度的追問，往往無法得到完整地答案。此時可以鉴定行為性問題失效，招聘者应當考虑尝试情景性問題。

【案例】
救急的备用問題
某银行的一次招聘會上，考官在考察一位应聘者的的执行力。
考官問道：“在你過去的工作經历當中，你带领自已的团体执行得最佳的一种项目是什么？”应聘者立即開始陈說，時间跨度很大，一會儿，一會儿，一會儿又，把几件事搀和在一起，不知所雲。
考官强压怒火，打断對方，换了一道問題：“假如西南某省又发生了地震，你們银行接到命令，要對當地一家分行定向救援。當地的抢险人员不懂得应當最先急救银行的哪些東西，你需要带领一种5人的团体，在24小時内進入灾区對分行施行援助，你會怎样完毕這项任务？”
紧接著，考官又设计出几种假设性的情景。例如，“當地的交通已經完全中断，你已經不能在预定期间内進入灾区，會通過什么样的手段到达目的？又将怎样向领导汇报工作進展？”通過几种經典的情景性問題，考官把应聘者的思绪拉了回来。

因此，考官在面试之前都要至少准备两道問題，當其中一道無法有效发挥作用時，可以采用备用問題，使面试工作顺利進展下去。

二、怎样進行面试題目设计
在老式的面试中，考官提問的普遍流程是：首先，设计概括性的問題考察应聘者。例如，在考察应聘者计划能力時，提問“你是怎样制定人力资源部的工作计划的？”另一方面，根据应聘者的回答進行追問。追問的問題往往是没有通過提前设计的。最终，制定一张简朴的评分表敷衍了事。
老式追問的題目更多强调的是STAR四要素，即這件事情发生的背景是什么？目的是什么？你采用了哪些措施？最终的成果是什么？這种追問技巧已經被诸多应聘者所熟知，從而事先准备好回答的套路，使得追問的效度大大減少。

要點提醒
老式追問問題遵照STAR四要素：
① S：Situation，情景；
② T：Target，目的；
③ A：Action，行動；
④ R：Result，成果。

在新环境下，STAR四要素面试流程的效率越来越低，進行面试技术革命迫在眉睫，重點就在于要對面试題目進行设计，使追問題目原则化。
1.基于素质剖面的追問
在進行技术革命的面试中，考官应當基于企业對应聘者所规定的素质剖面，设计原则化問題。
基于素质剖面的追問，一般包括三种形式：
 应变能力面试
以經典考察应变能力的問題為例：
“假如你在陪伴领导出国進行商务談判，在与外方談判的過程中，领导在對几种重要销售数据進行简介時，出現了明显的錯误，你會怎样处理？”
基于应变能力的素质剖面设计問題，一般會得到的成果如下：
第一，应聘者能否比较理智地分析、简介錯数据也許导致的後果，即首先是對談判的影响，另首先是對企业声誉的影响。
第二，应聘者在事件发生後与否足够灵活，是假装不懂得，還是积极寻求处理方案。
有的应聘者也許會选择自已把责任揽下来，有的应聘者也許以写紙条的方式让领导自已纠正，有的应聘者會在递給领导紙条說：“這是我們刚刚收到的最新数据。”显然，第三位应聘者的应变能力最强。
基于素质剖面，考官不需要對STAR四要素都進行深入的追問，而是首先根据应聘者的回答，判断已經回到的剖面問題，针對其没有回答的剖面進行追問，從而對其素质進行深入挖掘。
 半构造化面试
在老式的面试中，构造化面试是一种常用的措施，其最大特點在于，事先對面试的指標、題目、评价原则、实行程序都進行了原则化的设计，针對所有应聘者的問題都同样。這种措施保证的是形式上的公平，但同步正面临著越来越多的挑战，例如，對于企业来說，他們最终想要的不是公平，而是對应聘者素质的深度把握。假如应聘者對相似問題的回答都不一样样，与否应當针對其個性化的回答進行深度追問，因而，半构造化面试的措施应時而生。
半构造化面试措施强调，一定要容許考官對应聘者進行深度追問。基于素质剖面，考官应當重新审阅之前考察应变能力題目的构造，把題目更名為題干，此時題干将不再起关键作用，它仅仅是引起談话的引子，給考官制造深度挖掘信息的机會。应聘者讲述的事例仅仅是一种载体，考官真正要关注的是，应聘者在完毕事件的過程中体現的素质。
 行為面试
以老式面试中的經典問題為例：
“請举出你在過去的工作中与他人一起完毕的最杰出的一件事。”
這道問題的表面效度往往很高，看似考察了应聘者的团体合作能力。但实际上，应聘者往往立即察覺到考官的意图，從而做出看似很好的反应。假如考官没有事先设计原则化的追問的題目，會立即陷入被動状态。
强调的重點在于行為面试，即基于胜任力的行為面试要點，并不在于題干自身，重點在于追問。對应聘者的行為進行追問，重要包括如下經典問題：
第一，考察应聘者目的管理能力的行為性問題為例：“在近来六個月的工作中，你带领团体完毕很好的一种项目是什么？”
第二，考察应聘者對目的的敏感性問題為例：“你认為這個项目的目的是什么？”
第三，考察应聘者能否對目的進行有效转化的問題：“你是怎样基于這個目的制定实行计划的？”
第四，考察应聘者能否對目的進行有效的分解的問題：“你是怎样對自已的项目進行组员分工的？”
第五，考察应聘者能否根据客观实际调整目的的問題：“你在实行计划過程當中碰到了什么样的状况？你是怎样应對的？”
由此可見，考官的追問題目不是泛泛地考察应聘者的目的管理，而是完全取决于素质剖面，如此對应聘者做出的评价客观性相對更高。
2.情景題目的追問
情景題目是指通過給应聘者假设身份，告之其問題或者状况，引起其行為反应。虽然仅是假设問題，不過需要注意两個要素：一是要告诉详细的身份或角色，二是告之面临的問題或状况是什么，需要做什么。

    【題目假设】
“你被單位派往广州分企业担任經理，企业在广州市場一直没有打開局面，但竞争對手在广州市場的年增長率遠遠超過行业平均水平，阐明该行业在這個地区的市場潜力很大。广州分企业的员工素质都不錯，并且市場開发预算充足，你會怎样尽快提高分企业的销售业绩？

在這個題目中，考官首先給出了假设的身份与角色：广州分企业的經理，假设的問題或状况：第一，企业没有打開局面；第二，這個地区有充足的发展潜力；第三，员工素质都不錯；第四，预算還很充足。假设情景所要引起的反应是：你會怎样尽快提高广州分企业的销售业绩？
這是一道經典的情景性問題，情景性問題包括三個要素：第一，有一种假设的情景；第二，情景中包括問題；第三，有所面临的問題或状况。
對于情景性問題的追問，老式上的考官更多的會关注：“你為何會這样做？你這样做出于什么样的想法？”在此後的追問中，考官应當更关注成果，例如，“你會怎么样？假如怎么样”這种情景措施所获得的效果會更好。
 題目设计“三步走”
在面试題目和情景題目進行设计，重要分為三步：
第一，梳理面试的维度和指標。在梳理的過程中也要“三步走”：首先，确定指標是什么；另一方面，對指標進行素质剖面；最终，细分每個指標下的详细的行為。
需要注意的是，這個過程并不是在完毕面试題目的设计之後才实行，而是在确定选拔原则的時候已經完毕。
第二，寻找关键事件。在這個环节中，考官可以通過對招聘岗位的职责、任务進行分析，結合在该岗位上常常遭遇的經典事件获得。实际上，這個過程在開发胜任力指標中已經通過访談获得了。由此可見，不能把制定选拔的原则与设计題目看作完全割裂的阶段。
第三，设计面试題目。面试題目的设的设计，考官要根据招聘對象的性质，确定选择問題的类型。推荐的做法是，先用行為性題目，後用情景性題目。由于前者的題干较短，设计相對轻易。
面试題目设计出来之後，仟萬不能直接将其应用于实战，而是要先做试测。有效的措施是：将題目拿給几种同事，听取其對題目的理解，检查与否与自已设计的初衷一致。假如不能到达一致性意見，就需要對題目的措詞進行修改。
 投射面试新方式
在行為題目基础上，出現投射面试的新方式，其设计初衷在于尽量地掩饰面试的真正目的，故意使用表面效度低的問題，使应聘者难以有效地理解考官真正的考察點所在。
常見的問題有：“你怎样评价本来的领导？他让你感覺很舒适的特點是什么？有哪些是你难以接受的？”這与老式問題中“你本来的领导怎样评价你？”相對立，使得应聘者难以揣度考官的目的。這就是投射題目的特點，但它一般也存在風险。一旦应聘者錯误地理解了問題的意思，很也許导致与选拔指標無关的答案。

综上所述，要進行面试技术的革命，只有综合素质剖面的追問和情景題目追問，两种形式對应聘者進行考察，才能到达更好的面试效果。

三、面试中怎样進行有效评价
怎样對应聘者做出有效评价，一直是面试中的难點問題。考官必须做到以应聘者的体現作為根据，以评价原则作為准绳，如此评价出来的成果才是客观、可靠的。
想要對面试進行有效评价，需要考官具有两個条件。
1.面试中的深度记录
深度记录应當重點关注，是应聘者与评价指標有关的行為体現，通過其关键語言、重要观點等形成有效的面试记录，并在其基础上完毕面试评分表，而不是單纯地直接在评分表上面打分。在记录過程中，面试评分表的设计，实际上也直接决定了面试的有效性程度。

要點提醒
深度记录的构成部分：
① 指標原则；
② 考官记录；
③ 考官评分。

2.充足运用评分表
在面试中，考官常用的评分表重要有三类：
 判断型评分表
判断型评分表是最老式的一种评分表，它更多地依赖于考官個人的經验對应聘者的体現作出判断，給出打分，主观性最强。
 记录型评分表
记录型评分表對考官的专业水平规定最高，难度也最大。需要考官具有两個条件：
第一，對每個指標的每個剖面均有深入理解，對每個指標每個剖面的經典行為也就是评价原则有充足的把握。
第二，要心快、眼快、手快，围绕面试的评价指標進行详实的记录，可以直接记录到评分的登记表上，再對照评价原则給出详细的分数。
 行為型评分表
行為型评分表是最简朴、最直接的类型，只需要考官根据對招聘者的观测在表上打勾，最终核算分数即可。
要想對应聘者做出有效评价，在面试之前必须對考官進行统一的培训，培训的重點包括两方面：一是要针對考官的评价原则、指標原则進行培训；二是要针對应聘者在不一样类型題目下，也許的体現及對应的评分特點進行培训。

四、基于胜任力的面试评价技巧
基于胜任能力的面试技巧，一般包括六個方面：
第一，考官必须深入地理解每项胜任素质。
第二，理解胜任素质的經典行為。
第三，要完整地把握好題干与追問的技巧，尤其是要围绕著素质剖面進行追問。
第四，對面试對象要進行有效的引导。用来進行引导的一般是考官实現设计好的追問題目，引导的基础是有关关键行為的面试记录。
第五，要判断面试對象的行為强度。
第六，最关键的是對無法精确判断的行為進行讨论。
在現实中，诸多企业在面试時，一旦對应聘者的素质把握不准，往往由最高层的领导做出决定。但实际上，這些领导在面试的专业性技巧方面并不精通，為了防止类似的状况发生，讨论的环节应當得到重视。

五、团体测评方式：無领导小组讨论
1.無领导小组讨论的特點
在情景模拟當中，团体测试的經典方式是無领导小组讨论。這种测试方式之因此效率比较高，是由于它的吞吐能力比较大——一次可以测试5~7個应聘者。
团体测试是一种松散的讨论技术，测试的對象不能太少，只有在具有一定人数的状况下，才能出現不一样意見。假如应聘者只有1個人，就没有不一样意見的出現；只有有2個人，观點的冲突性就會相對單一。
人数的上限取决于考官的专业性水平。假如应聘者再多某些，测试的效果反而會減少。
對于某些考官来說，5、6個应聘者已經应對不暇，這就增進了考官之间的分工，每個考官负责2個应聘者，有經验的考官可以负责3個。這种措施的弊端在于，没有一种统一的原则對所有应聘者共同评价。
2.评价中心的四原则
评价中心的特點是以情景模拟為主、以面试和心理测验為辅，而無领导小组讨论是评价中心技术當中的主流措施，应遵照评价中心的四個基本原则。
 多位考官
這一原则强调由多位考官對应聘者進行共同评价，而不是分别评价。這是由考官分工不能一致地评价所有应聘者的客观事实决定的。
考官根据测试的需要，设计被试团体要讨论的題目，规定所有应聘者就這些問題進行自由讨论，但规定是：最终要形成一致性意見。考官负责根据测试的指標，對应聘者在讨论過程當中的体現進行观测记录和评价。
 多种問題
單一的問題难以全面、客观地反应应聘者的真实水平，需要考官设计多种問題，從多种角度對应聘者進行考量。
 重過程而非成果
在現实中，有的考官认為無领导小组讨论是有原则答案的，但实际上，考官往往自已都没有原则答案。考官通過设计問題引起应聘者充足的讨论，所关注的是過程而非成果。
 僧多粥少
多名应聘者面临的是少許的題目，要在有限的時间和范围内将自身水平得以最大的发挥。
3.無领导小组讨论的題目类型
無领导小组讨论常的題目一般有五种类型：
 资源分派类
资源分派是在面试中最常見的一类題目。
經典的題目是：企业有七名优秀员工，主管要從中选出三名送到国外進修，而七名员工的水平差不多，“僧多粥少”的問題便凸現出来。在设计此类問題時，一定不要将评估原则等分化，而是要制造矛盾，才能到达筛选的目的。
 多选类
此类題目规定应聘者從多种选项中做出选择，选项有难有易，有的題目還规定应聘者做完选择後進行排序。此类題目一般能引起应聘者的充足争论。
例如，某地公务员的选拔考试中的道多选类題目：奥运火炬要到沈阳市传递，需要從九個都市中选出六個，原则是体現沈阳市在改革開放30年来获得的伟大成就。同步，要對选出来的進行排序，即设计出火炬传递的路线。
 左右為难类
在此类題目中，出題者设定的两個选项都似是而非，需要应聘者做出艰难的抉择。
常見的題目有：“你认為应當重點发展民营經济還是国营經济？”“你认為应當重點保护环境還是著力发展經济？”。应聘者一般难以迅速地形成一致性的答案。
 操作演习类
真正的操作演习类題目，并不是基于某些比较简朴的道具。在此类題目中，考官一般运用某些简朴的沙盘模拟，观测众多应聘者的行為反应，到达考察目的。

【案例】
無领导小组中的沙盘演习
在一次面试中，主考官将应聘者领入了一间拾平米大的房间，房间中间有一种两米見方的沙盘，沙盘當中有一种小岛，旁边摆著某些道具和材料。
題目规定是：根据预算對小岛進行规划，包括其商务区、居住区、休闲区。考官在讲完规则後离開了房间，只剩余几位应聘者開始研究。所有的人都趴在沙盘边上运用紙、计算器、尺子画和写。详细可以概括為四种类型：
第一类人站出来组织道：“老李，你是學财务的吧？那你就做预算吧；老王，你是學采购的吧？那你就负责這块儿；老张，你是办公室的吧？那你……”此类人的特點很明显，即不是自已而是组织他人去完毕任务，显示出其先天的领导潜质。
第二类人独自不停地写、算、画，此类人轻易沉浸在自已的世界當中，适合做技术研发类的工作。
第三类人几經起稿後，发現主线就不懂得自已画出来的是什么，于是開始虚心地向老张、老弟等學习。
第四类人则在一旁對他人的做法指指點點：“你看张三怎么做的……你這样做不對……”，此类人擅于給他人立標杆，在某种程度上适合做人力资源工作。

如此，不一样性格的人适合做不一样类型的工作。操作演习类題目的目的就在于发掘应聘者的性格特點。操作演习类題目，做大的特點就在于是有道具支持的，相對来說，情景要更逼真某些。
 開放讨论类
此类題目最轻易设计，但風险也最高。題目重要规定应聘者围绕著社會上的热點或者难點問題展開讨论。
常見的題目有：“怎样治理當地的交通拥堵問題？”等。
4.無领导小组讨论流程
小组讨论要严格地遵守原则化的流程，一般而言，重要包括三個方面：
 确定评价原则
确定评价原则是小组讨论的第一步，由考官進行确定，内容包括评价的每個指標和指標的每個剖面。
 选择題目
考官需要根据应聘者要应聘岗位的不一样性质、应聘者的年龄、资历等特性，选择适合他們的題目类型
 對应聘者進行分组
在分组時，考官要根据应聘者的年龄、性别、资历等特性，辨清哪些可以分在一起，哪些不能分在一起。

【案例】
小组分组中的忌讳
有一所學校在MBA入學考试時采用了無领导小组讨论的方式，但效果時好時差，于是校领导向一位人力资源管理培训師請教。
培训師前去观看，发目前第一种人发言後，第二個人表达肯定，并补充两點，第三個人随之肯定了前两個人的观點，并對方案進行了深入完善，第四個人则說：“前面三位讨论的都很好，我看可以形成最终决策了，各位有什么不一样意見吗？”
讨论結束後，培训師經理解，得知四個人来自同一企业，第一种人是總监，第二個是副總，第三個是總經理，最终一种是董事長。

從這個案例可以反应出一种問題：在無领导小组讨论當中，不能把同一企业内部過于熟悉的人放在一组，有直接上下级关系的不要放在一组，有利害关系的也不要放在一组。
對外招聘時要注意的是：年龄悬殊比较大的不要放在一组，同步要注意合理的性别搭配。
 宣讀指导語
宣讀指导語即讲规则，内容重要是對应聘者在時间上的规定、应聘者要完毕哪些任务、有哪些注意事项等。
 個人发言
在大家看完題目後，由每個人分别论述自已的观點。這一阶段的目的是让每個人理解其他人的观點，是一种求同存异的過程，可以增進集体发言阶段效率的提高。
 集体发言
這一阶段是小组讨论中的主体内容。应聘者70%~80%的信息是在這一阶段被考官考察到的。
 讨论反馈
讨论反馈阶段是小组讨论的最终一种阶段。在小组讨论的過程中，每個人均有自已的一套理论，但却很难得知對的与否。此時考官要進行必要的反馈，阐明测试的目的，對大家的体現進行评价。需要注意的是，评论時不要點到個人，而是就整個群体的特點来進行反馈。
5.無领导小组讨论注意事项
由于参与人数多，在小组讨论中出現問題不可防止。只要對某些事项予以尤其注意，就能增進整個流程的顺利進行。
一般而言，在讨论中需要注意有关問題：
宣讀指导語阶段。在指导語當中有四個需要注意的問題：
首先，阐明应聘者的角色。有人认為，無领导小组讨论是没有角色的，恰恰相反，每個小组组员均有角色，只不過大家的角色都同样。
考官常常為应聘者设计多种角色。例如，企业决策委员會的委员，或者即将失事的飞机上的乘客。對应地，在讨论的過程中會直接影响到讨论成果的一种状况，是应聘者不能進入角色，無法進入假设的情景當中，這将直接影响其之後的体現。
考官在讀完指导語之後一定要告诉应聘者是有角色的，但不要告诉其详细是什么角色，而是让他們自已去领悟，這实际上是一种强化角色的過程。
另一方面，阐明小组讨论任务的范围。小组讨论的任务有两個：個人发言和集体讨论，不能将两者混淆。
再次，明确時间规定。包括小组答題的時间、個人发言的時间、集体讨论的時间等，次序及時间限制要详细明确。
最终，要阐明规则。小组讨论最重要的规则是，在每個人都充足地发言，参与讨论後，最终要到达一致性意見。考官還需要提前阐明，讨论過程中的所有事项都由小组组员自行决定，与考官無关。
個人发言阶段。此阶段有助于加紧讨论的進程，使应聘者互相理解對方的观點，是一种求同显异的過程。在大家看完題目之後，考官需要提醒大家開始個人发言。假如出現较長時间的沉默，考官可以再一次催促。
在這個阶段，考官要记录应聘者的发言状况，并對其有关的素质指標進行评价。
集体讨论阶段。在集体讨论阶段也許出現某些突发事件。例如，小组讨论的重點是過程而非成果。假如应聘者迅速到达了一致性意見，那對考官来說是种劫难，由于他們想考察的東西全然没有看到。
应對此种状况的措施有两种：第一种措施比较稳妥，是在面试之前准备两套題目，第一种題目讨论失败時立即补充；第二种比较冒险，是考官在讨论的過程中進行干预。

【案例】
冒险的干预
中国移動工程局在某次招聘采用了小组讨论措施時遭遇了突发状况：一位应聘者能力很强，带领团体在不到15分钟的時间内到达了一致性意見，以至于诸多应聘者没来得及体現。考官察覺到了局势的危险，决定实行過程干预。
他說道：“對不起，我給各位提一种善意的提议，你們讨论的方向似乎已經出現了問題，尤其是带领大家讨论的同志，注意不要由于你個人观點上的偏颇把团体带到錯误的方向。”
這种說法既有所指，又似乎無所指。此時，反對者一般會出来掌控局面，之前的带頭者则予以反击。讨论的過程得以延長，考官的考察目的也到达了。
當然，這种措施也也許出現失误。带领团体的应聘者在听完主考官的话後，立即說道：“不要听考官的！刚刚他說了，讨论過程中的所有事项由我們自行决定，与考官無关。”此時，考官的目的仍然無法实現。

因此，在小组讨论的整個過程中，從指导語到实行的各個环节均有陷阱，考官必须進行细致而精心的设计。
推荐代表汇报环节。与否需要安排推荐代表汇报，完全取决于考官。考官的评价效率很高，已經做了很细致的观测记录和评价，就可以宣布讨论結束。考官效率较低，尚未实現考察目的，可以通過這個环节延長应聘者在場上停留的時间。
6.對考官评价的规定
考官可分為两类：主考官和一般考官。主考官的重要工作是宣讀指导語、控制時间、组织考官评价及处理突发事件；一般考官重要做观测记录、评价以及讨论。
當众多考官對同一应聘者的评价不可以形成一致性意見時，并不是根据考官的地位高下决定，而是根据大家的互相举证，举证的根据即考官在小组讨论過程中的行為观测记录。
在小组讨论的评分措施中，最不推荐的是清除最高分、最低分後，取平均分的措施。由于最高或最低的分数往往表达考官之间的冲突意見，對的的做法应當由大家進行讨论，假如简朴地将其清除，也許导致成果偏离客观实际。
一般而言，比较常用的评分法有三种：
 加权平均法
采用這种评分法，需要首先對考官的专业化水平進行测试。考官的专业化水平越高，給出的分数所占的权重就应當越高；反之，考官的专业化水平越低，給出的分数所占的权重就应较低。
 讨论评分法
考官在小组讨论結束之後再组织一轮讨论，對每個应聘者的每個指標，在等级上的划分到达一致後，再各自打分。
 標杆评分法
這种评分法合用于考官相對稀缺的状况。當只有一种考官的专业水平较高時，其他考官以他的打分為標杆展開讨论，各自打分。
只有选用了對的的评分措施，才能实現對应聘者的最大公平。